跨部门沟通与协作技巧培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,*,Problems Analysis of Cross-department Communication&Coordination,Effective Methods&Skills of Cross-department Communication&Coordination,Conflicts Management Skills of Cross-department Communication,跨部门沟通与协作问题分析,跨部门沟通与协作的有效方法与技巧,跨部门沟通中有效管理冲突的技巧,Problems Analysis of Cross-dep,Problems Analysis of Cross-department Communication&Coordination,跨部门沟通与协作问题分析,Problems Analysis of Cross-dep,影响跨部门协作的障碍,+,+,盲,忙,茫,现实状况的思考,“,太忙了,”,而且一年更比一年“忙”是管理者共同的感受，甚至“忙”到了没有生活品质，忽视家庭、忽视健康的地步,。,其他公司的主管也是这样的吗,影响跨部门协作的障碍+盲忙茫现实状况的思考“太忙了”而,3,跨部门协作不佳的问题表现,沟通途径延长，曲折增多,借助他人传递信息增多,协调问题的人员越来越多,一个问题涉及多个部门,各种会议一个接着一个,会议往往没有明确答案,协调工作情绪与问题交融,难以直接切入主题,职权边界过于清晰,相互顾忌超越“领地”,出现问题,“,自扫门前雪,”,以责不在己为前提,心情不悦态度不明,大多“绕着圈子说话”,表面和气暗自扯皮,耗费时间效率低下,跨部门协作不佳的问题表现 沟通途径延长，曲折增多借助他人,4,影响跨部门协作的原因,见树不见林只看到局部、看不到全局,混淆方法和目的只强调责任，忽视目标,缺乏商业意识只关注资源、不顾及价值创造,缺乏创新思维只强调获取资源、不注重整合资源,缺乏影响他人的能力欠缺协调不同利益的方法,影响跨部门协作的原因 见树不见林只看到局部、看不到全局,5,增强跨部门协作必须关注的问题,环境,文化与价值观所形成的人际导向,高业绩压力所导致过重,“,责任意识,”,资源紧缺所导致的,“,自卫本能,”,缺乏情感强度所导致的,“,和睦相处,”,思维,行为,心理,1,2,3,4,增强跨部门协作必须关注的问题环境文化与价值观所形成的人际导向,6,Effective Methods&Skills of Cross-department Communication&Coordination,跨部门沟通与协作的有效方法与技巧,Effective Methods&Skills of,表达,倾听,反馈,沟通,提问,高效沟通的四个环节,表达 倾听反馈沟通提问高效沟通的四个环节,8,用什么方式表达,什么时候表达,表达什么内容,向谁表达,在什么地方表达,表达,用什么方式表达表达,9,当事人,指挥链上的上下级,管理者正确的沟通对象,当事人 管理者正确的沟通对象,10,文字,语气语调,肢体动作,信息传递的方式,文字信息传递的方式,11,对方接受信息，这就是倾听,倾听,对方接受信息，这就是倾听倾听,12,对别人的状况,处境或问题,主观臆断,，而且迫不及待的提出自己的主张。,听的目的是为了,提出答案,，而不是为了,了解对方,。,倾听的大敌,对别人的状况,处境或问题主观臆断，而且迫不及待的提出自己的主,13,基本技巧是注重使说话者被了解,不明白的地方,追问,重要,的地方复述,适时表达,感受,坐正确的位置,倾听的技巧,基本技巧是注重使说话者被了解倾听的技巧,14,发问的艺术,这就是现实,我们生活在一个问题环绕的社会里,发问的艺术这就是现实,15,沟通双方期望得到一种信息的回流,反馈,沟通双方期望得到一种信息的回流反馈,16,技巧四：,适当运用间接赞美的技巧,技巧一：,赞美的态,度要真诚,技巧二：,赞美的内,容要具体,技巧三：,注意赞美,的场合,反馈技巧,如何赞扬下属,技巧四：技巧一：技巧二：技巧三：反馈技巧如何赞扬下属,“三明治表达法”,对人赞美,(,肯定对方的价值,),对事的要求,对事及行为评断，而不批评个人,专注于对事情未来的发展与如何解决,对人表达支持与期待,反馈技巧,批评下属的方法,“三明治表达法”对人赞美(肯定对方的价值)反馈技巧批评下,迅速，面对面，私下进行,就所犯错误的事实达成一致,询问和倾听,对事不对人,说明某项工作的重要性,就补救方案达成一致,以褒奖的言辞结束批评,批评的原则,迅速，面对面，私下进行批评的原则,19,学习如何与上司、同事和下属的沟通方法,与不同对象沟通的要点,学习如何与上司、同事和下属的沟通方法与不同对象沟通的要,20,分析型,表达型,温和型,驱策型,问,说,控制,表现,断言,响应,理性的，以数据和事实为依据,控制自己的情感,不关注于关系,需要准确、寻求最佳,不简单断定,需要时间准备和思考,理性的，以数据和事实为依据,情感不留于言表,不关注于人际关系,自信，有自己的见解,重事，不重人,果断,以人际关系和人为处事基点,流露情感于言行之中,慎于发表意见,不冒险，喜欢稳妥,不果断，比较犹豫,避免冲突,以人为处事基点,流露情感于言行之中,喜欢参与,有见解,冲动，浪漫、憧憬,灵活、敏锐,依靠感觉判断,处于变化之中，对未来充满兴趣,人际风格,分析型表达型温和型驱策型问说控制表现断言响应理性的，以数据和,21,障碍在哪里,目的：接受指示汇报工作,原则：有上下之分，切忌顶撞上级,提示,汇报工作说结果,请示工作说方案,总结工作说流程,回忆工作说感受,1,态度：尊重而不吹捧，请示而不依赖，主动而不越权,怎样与上司沟通,障碍在哪里目的：接受指示汇报工作原则：有上下之分，切忌顶撞上,22,原则一：主动倾听,原则二：及时澄清不明白之处,原则三：接受并表示执行,接受指示的原则,原则一：主动倾听 接受指示的原则,什么（,What,）,发生了什么事,原因是什么,对公司、部门、员工有什么影响,需要什么支援,谁人（,Who,）,事件牵涉哪些人,需向哪些人汇报事情的进展,向上司汇报前需考虑的问题,何时（,When,）,事件在何时发生,何时被发现,何时要向上司汇报情况,怎样（,How,）,如何处理事件,会带来哪种效果,选择用哪种媒介向上司汇报,事件的严重性,事件的紧迫性,哪里,（,Where,）,事件在哪里发生,选择在哪里向上司汇报,什么（What）谁人（Who）向上司汇报前需考虑的问题何时（,24,要点 ：客观准确,要点 ：锁定目标说重点,要点 ：及时寻求反馈,汇报工作的要点,1,2,3,要点 ：客观准确 汇报工作的要点123,除非上司想听,否则不要讲,.,若是意见相同,要热烈反应,.,意见略有差异,用合一架构,.,持有相反意见,勿当场顶撞,.,想要有些补充,要用引伸式,.,如有他人在场,要心有所顾,.,心中存有上司,比较好沟通,.,与上司沟通注意事项,除非上司想听,否则不要讲.与上司沟通注意事项,26,横向沟通为什么难？,横向沟通的三种形式：,退缩、侵略、,积极,目的：提出建议、交换信息、商讨问题、寻求帮助,同级沟通方式,建议,辅助,劝告,咨询,怎样进行横向沟通,2,横向沟通为什么难？横向沟通的三种形式：目的：提出建议、交换信,27,彼此尊重,从自己先做起。,易地而处,站在彼的立场。,平等互惠,不让对方吃亏。,了解情况,选用合适方式。,依据情报,把握适当时机。,如有误会,诚心化解障碍。,知己知彼,创造良好形象。,横向沟通注意事项,彼此尊重,从自己先做起。横向沟通注意事项,28,障碍在哪里,目的：,下达命令,听取汇报,推销建议,怎样与下属沟通,3,障碍在哪里目的：怎样与下属沟通3,29,要点 ：充分运用倾听的技巧,要点 ：当场对问题做出评价,要点 ：及时指出问题,要点 ：适时关注下属的工作过程,要点 ：恰当的给予下属评价,听取汇报的,5,个要点,1,2,3,4,5,要点 ：充分运用倾听的技巧 听取汇报的5个要点12345,向下属推销任务的原则,让下属知道这个任务对公司多么重要,让下属知道做这件事情对他有什么好处,如何向下属推销任务,向下属推销任务的原则让下属知道这个任务对公司多么重要如何向下,31,多说实话,少说大话,.,不急着说,先听听看,.,不说长短,免伤和气,.,广开言路,接纳意见,.,部属有错,私下规劝,.,态度和蔼,语气亲切,.,若有过失,过后不记,.,与下属沟通注意事项,多说实话,少说大话.与下属沟通注意事项,32,Conflicts Management Skills of Cross-department Communication,跨部门沟通中有效管理冲突的技巧,Conflicts Management Skills of,跨部门问题,特点,超出部门职责界面需要整合多部门,职责与权能解决的事物总和,为什么产生这样的问题,如何解决问题,谁负责解决哪一部分,哪种解决办法最好,1,2,3,.,.,n,分析,解决,决策,跨部门问题解决的思维,跨部门问题特点超出部门职责界面需要整合多部门 如何,34,评估配置具有协作意识的执行者,统合思维与建立清晰务实的目标,奖励善于支持他人完成任务经理,增强跨部门协作解决问题的三个核心,评估配置具有协作意识的执行者统合思维与建立清晰务实的目标奖励,35,减少非量化目标与要求,善用管理工具讨论问题,A,B,C,D,多用数据说话,多让执行者说话,强化整体目标衡量关注,将各方向职责融入流程,用考核促进协作,使执行者明确角色,达成共识解决跨部门问题的关键,减少非量化目标与要求善用管理工具讨论问题ABCD多用数据说话,36,强制,（竞争）,协作,回避,克制,妥协,托马斯基尔曼冲突方式测验,10,分钟小测试,请你参加,强制（竞争）协作回避克制妥协托马斯基尔曼冲突方式测验 1,托马斯,基尔曼模型,合作曲线,武断,不武断,武断性,不合作,合作,合作性,处理团队冲突的五种方式,托马斯基尔曼模型合作曲线武断不武断武断性不合作合作合作性处,应该如此,凡事都有发生的理由，我们必须接受,托付心态,我们都有使自己成功快乐的全部资源,没有办法,凡事最少有三个以上解决办法,应该如此,可以有其他的意义，也可以有更多意义。,可以有不好的意义，也可以有好的意义。,可以有其他的意义，也可以有更多意义。,