第4章信息系统项目的规划课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,4.3 信息系统项目的成本计划,信息系统项目的成本计划是实施项目成本管理和控制的主要依据。,4.3 信息系统项目的成本计划 信息系统项目的成本,1,项目成本管理,PMBOK2008,项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。,项目成本管理概述,见下页,项目成本管理PMBOK2008 项目成本管理包括,2,第4章信息系统项目的规划课件,3,估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。,估算成本,估算成本：输入、工具与技术和输出,估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。,4,估算成本的数据流向图,估算成本的数据流向图,5,制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。,制定预算,制定预算：输入、工具与技术和输出,制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一,6,制定预算的数据流向图,制定预算的数据流向图,7,控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。,控制成本,控制成本：输入、工具与技术和输出,控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变,8,控制成本的数据流向图,控制成本的数据流向图,9,信息系统项目的成本估算,1、信息系统项目成本构成,2、成本估算的方法,3、软件规模度量方法,4、软件的经验估算模型,信息系统项目的成本估算 1、信息系统项目成本构成,10,1、信息系统项目成本构成,信息系统项目的成本随着系统的类型、范围及功能要求的不同而有较大差异。但是，可以从信息系统生命周期的各阶段划分为,开发成本,和,运行维护成本,两大类：,1、信息系统项目成本构成 信息系统项目的成本随着系,11,信息系统成本,开发成本,运行维护成本,分析、设计费用,系统实施费用,管理费用,系统规划,系统分析,系统设计,系统开发成本,编程与调试,硬件平台费用,系统软件费用,网络施工费用,数据整理录入,系统运行费用,行政管理费用,维护费用,人员费用,消耗材料费用,固定资产折旧,硬件维护费用,软件维护费用,二次开发费用,技术资料获取,人员培训费用,系统平台成本,其它费用,信息系统成本开发成本运行维护成本分析、设计费用系统实施费用管,12,其中，系统开发成本又可分为,软件开发成本、硬件成本和其他成本,三大类。,信息系统项目的成本估算，就是根据待开发的信息系统的成本特征以及当前能够获得的有关数据和情况，运用定量和定性分析方法对信息系统生命周期各阶段的成本水平和变动趋势做出尽可能科学的估计。,在上图中，,最难确定的是开发成本中的软件开发成本,，而硬件成本和其他成本相对容易估算出来。至于运行维护成本，则可以根据开发成本与运行维护成本比值的经验数据和测算出来的开发成本一起计算。并且，对于信息系统项目的用户来讲，项目开发成本的不确定性因素较大，而项目的运行维护成本由于多次发生，且在自身的使用中发生，相对来讲容易控制一些。,所以信息系统项目成本估算的重点是软件开发成本。,其中，系统开发成本又可分为软件开发成本、硬件成本和其他成本三,13,2、成本估算的方法,常用的四种估算方法：,(1),类比估算法,：参照已完成类似项目，估算软件开发成本和工作量。,(2),分解估算法,：将项目分解成若干子系统，先估算每个子系统成本和工作量，再估算整个软件开发成本。,(3),周期估算法,：将系统按系统生命周期分解为若干阶段并估算，然后汇总出总工作量和成本。,(4),经验估算法,：根据实验或历史数据给出软件开发工作量或成本的经验估算公式。,注意：,采用分解法估算时应考虑系统集成时需要的工作量。,2、成本估算的方法常用的四种估算方法：,14,信息系统开发成本测算的一般过程,以往项目数据,待开发软件特征,硬件与系统软件特征,用户环境的特征,对以往项目数据的分析,软件开发,规模测算,硬件和系统软件计划,培训和系统切换计划,软件开发,成本测算,人力和时间的分配,灵敏度与 风险分析,经验数据,环境因素,安装调试的人力和时间,培训切换的人力和时间,人力、时间测算数据,人力、进度及其他资源分配结果,信息系统开发成本测算的一般过程以往项目数据待开发软件特征硬件,15,从图中可以看出，信息系统开发成本测算,首先应该建立在对过去项目成本情况进行数据分析的基础上，,历史的经验和教训对于成本测算的各个阶段均有参考价值；,其次，进行硬件成本及用户方面（培训、数据收集、系统转换等）成本的测算,，这是因为它们对软件成本的分析有着一定的影响。比如开发人员对所采用的硬件或数据库系统的使用经验将明显影响软件生产率，从而影响着软件成本，对此先做测算可以减少软件成本测算中的不确定因数。,然后是软件成本测算,，通常分两步走：第一步，测算软件的规模或程序量；第二步，利用有关的经验参数模型测算出该种规模的软件成本。当然，也可运用专家判断等方法将上述两步合并直接测算成本。,在测算软件开发成本、硬件成本和其他成本的同时，对各种任务所需的人力、时间等资源也做出安排，即为人力资源计划和进度计划。,从图中可以看出，信息系统开发成本测算首先应该建立在对过去项目,16,软件开发成本测算出来以后，与硬件成本和其他成本累加则构成信息系统项目的开发成本，在此基础上，根据运行维护成本与开发成本之间比值的经验系数导出信息系统的运行维护成本。开发成本与运行维护成本之和即为信息系统项目的总成本。,显然，信息系统项目成本的测算重点在于软件开发成本的测算，软件开发成本的测算又离不开软件规模的测算。所以，我们应对软件的规模与成本估算的方法予以讨论。,软件开发成本测算出来以后，与硬件成本和其他成本累加则构成信息,17,(1) 软件代码行的方式,用代码行(LOC)数表示软件开发规模十分,自然、直观,。用代码行数不仅能度量,软件的规模,，而且可以度量软件,开发的生产率,、文档与代码的比例关系、每行代码的,平均成本,、千行代码,出错率,等。,软件开发的生产率：,P,l, LE,其中：,L,软件总代码行数。,E,软件的总工作量，用人月(PM)度量。,P,l,开发生产率，每人月完成代码行数(LOCPM)。,每行代码的平均成本：,C,l,S,L,其中：,S,开发的总成本，用人民币元或美元度量。,C,l,每行代码平均成本，人民币元(或美元)代码行。,3、软件规模度量方法,3、软件规模度量方法,18,用软件代码行估算软件的开发规模直观、简单易行。,其,缺点,为：, 代码行数估算依赖于开发工具的功能和表达能力；, 项目开发初期估算它的代码行数十分困难；, 用代码行估算方法会对需要设计精巧的项目产生不 利影响；, 代码行估算只适用于过程式程序设计语言，不适用于非过程式的程序设计语言；,19,(2) 软件功能点的方式,功能点度量是涉及多种因素的间接度量方式。该方法用,6个信息量,的“加权和”CT和14个,复杂性调节值,F,i,(i=114)。在系统分析初期就能估算出软件开发的规模。,计算功能点FP参数公式：,FPCT0.65 0.0l,其中：,CT,为信息量，按表1计算，,F,i,为影响因子，由表2给出，,F,i,取值为:0至5，当,F,i,0,时,表示否定或不起作用,， F,i,5时，表示肯定或,F,i,影响最大。,为复杂度，它是,F,i,(i=114) 的类加和。,(2) 软件功能点的方式,20,CT的度量（表1）：,CT的度量（表1）：,21,F,i,定值表 （表2）,Fi定值表 （表2）,22,用功能点也可以定义软件的开发效率、成本等度量：,软件开发的生产率：,P,f, FPE,其中；,P,f,表示每人月完成的功能点数。,每功能点的平均开发成本：,C,f,SFP,其中：,C,f,为每功能点的平均成本；,S,为开发总成本；,用功能点也可以定义软件的开发效率、成本等度量：,23,采用功能点度量的,优点,：,（1）,与程序设计工具无关，适用于各种语言环境,，这对于面向对象的开发方式尤为有用；,（2）由于在信息系统项目启动时就能基本上确定系统的输入、输出等参数，所以功能点度量能用于软件开发成本在初期的预估。,采用功能点度量的,缺点,：,（1）该方法涉及到的主观因素比较多，如,F,i,的选取与评估人的经验和态度有较大的关系。,（2）计算公式中的,FP,值的物理意义不直观，不易理解。,采用功能点度量的优点：,24,软件开发的规模是影响软件开发成本和工作量的重要因素。应用软件代码行和功能点估算是成本和工作量估算的基础。采用前述四种估算方法可以估算出L或FP的乐观值a、悲观值b和一般值m，然后根据下面加权公式计算出期望值,e = (a + 4m + b) / 6,当L或FP的期望值估算出来之后，根据以前开发软件的数据可知软件开发平均生产率（LOC / PM或 FP / PM）就可以计算出工作量。,例：软件项目的规模按功能点估算为310FP，假设已知以前完成项目的软件开发平均生产率为5.5,FP / PM,，已知目前每人月的开发成本为1万元，于是：,工作量估算为,E = 310/5.5 = 56PM,软件开发成本估算为,C = 56 1 = 56 万元,如果当前估算的软件子项目比以前完成的项目复杂，那么所用的生产率值可以低于平均生产率，反之也可以高于平均生产率。,软件开发的规模是影响软件开发成本和工作量的重要因素。应用软件,25,应用软件的估算模型是根据以前完成项目的实际情况导出的，这些模型的结果仅有一定的参考价值。下面介绍两个常用的估算模型：,CoCoMo,模型和,Putnam,模型。,(1)CoCoMo模型,CoCoMo模型是“构造性成本模型”(Constructive cost model，简称CoCoMo模型)的英文缩写，分为基本、中间、详细三个层次，分别用于软件开发的不同阶段。,基本CoCoMo模型：,用于系统开发初期，估算整个系统的工作量,包括软件维护，和软件开发所需要的时间；,中间CoCoMo模型：,用于估算各个子系统的工作量和开发时间；,详细CoCoMo模型：,用于估算独立的软部件，如子系统内部的各,个模块。,本课程，我们只介绍基本CoCoMo的情况，关于中间和详细CoCoMo模型可以阅读Boehm B W的著作 Software Engineering Economics (Prentice-Hall，1981)。,4、软件的经验估算模型,应用软件的估算模型是根据以前完成项目的实际情况,26,基本CoCoMo模型是静态、单变量模型，具有下列形式,E aL,b,D cE,d,C ,E,其中：L是项目的代码行估计值，单位是千行代码( KLOC ) 。,E 表示工作量，单位是人月(PM)。,D 表示开发时间，单位为月。,C 表示开发成本，单位是万元。,表示每人月的人力成本，单位是万元人月。,a,b,c,d是常数。,不同软件类型a,b,c,d 取值如下表所示:,软件类型,a,b,c,d,适用范围,组织型,2.4,1.05,2.5,0.38,各类应用程序,半独立型,3.0,1.12,2.5,0.35,各类实用程序、编译程序等,嵌入型,3.6,1.20,2.5,0.32,实时处理、控制程序、操作系统,基本CoCoMo模型是静态、单变量模型，具有下列形式软件类,27,(2) Putnam模型,Putnam模型是为大型软件项目(一般30人年以上)进行估算的模型。它是,动态多变量的模型,，适用于软件开发各个阶段。估算模型以项目实测数据为基础，描述开发工作量、开发时间和软件代码行数之间的关系。相应的方程为：,L C,k,E,1/3,t,d,4/3,其中：,L,表示源程序代码行数。,E,表示工作量(以人年计，包括维护)。,t,d,表示开发时间(以年计)。,C,k,表示技术状态常数，它反映“妨碍程序员进展的限制”。,(2) Putnam模型,28,相应的方程为：,L C,k,E,1/3,t,d,4/3,技术状态常数,C,k,的取值：,C,k,的典型值,开发环境,开发环境举例,2000,差,没有系统的开发方法，缺乏初期文档和复审，批处理方式,8000,好,有合适开发方法，有充分的文档和复审，交互执行方式,11000,优,有自动开发工具和技术,由上面方程可得到如下公式：,E L,3,（ C,k,3,t,d,4,）,C ,E,其中，,C,表示项目开发总成本；,表示每人年的人力成本。,相应的方程为： Ck的典型值开发环境 开发环境举例2000差,29,CoCoMo模型和Putnam模型都是在估算软件代码行的方式基础上，估算出了软件开发的工作量和软件开发的成本。对于软件的开发时间，CoCoMo模型是根据经验公式估算出来的，对于Putnam模型则是与工作量相权衡的结果。对于软件的人力投入，两个模型都可以根据工作量和开发时间的比值测算出来。,两种方式相比较,CoCoMo模型和Putnam模型都是在估算软件,30,(3) 软件的自动估算工具,以上介绍的经验估算模型已用软件，成为自动估算工具。项目管理可,能够使用这些工具自动估算项目的成本和工作量，还可对人员配置和,交付日期等进行估计。通常需要管理者提供以下数据：,(1),定量估算软件项目规模,，如：总代码行数或功能点数据；,(2),定性地说明项目特性,，如复杂性、可靠性或事件的关键性等；,(3),开发人员和(或)开发环境的描述,。,根据这些数据，自动估算工具即可提供：,项目所需的工作量,、,成本,、,人,员配备,、,开发进度,和,相应风险等数据,。,目前几种具有代表性的自动估算工具：,工具名称,产品制作公司,工具基于原理,BYL,Gordon 集团,基于CoCoMo模型,WICOMO,Wang 研究所,基于CoCoMo模型,DECPlan,DEC公司,基于CoCoMo模型,SLIM,-,基于Putnam模型,SPQR/20,-,基于功能点模型,ESTIMACS,-,基于功能点模型,(3) 软件的自动估算工具工具名称产品制作公司工具基于原理,31,项目的成本预算步骤：,（1）项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本。,（2）将每个工作包分配得到的预算再二次分配到工作包所包含的各项具体的项目活动上。,（3）确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本,制定出项目的成本预算计划。,信息系统项目成本的预算,项目的成本预算步骤：信息系统项目成本的预算,32,活动,小活动,预算分摊（元）,预算累计（元）,项目规划,1. 模板确定,200,200,2撰写项目计划报告,800,1000,需求分析,3,需求调研,500,1500,4需求分析,700,2200,5需求确认,500,2700,6撰写需求分析说明书,100,2800,网站设计,7系统设计,600,3400,8模块设计,1500,4900,9数据库设计,1200,6100,10.美工设计,400,6500,11.撰写详细设计说明书,200,6700,网站开发,硬件采购,12.硬软件规划与采购,2500,9200,环境配置,13.环境配置,400,9600,交流子系统开发,14.代码设计,2800,12400,15.单元测试,600,13000,16.撰写实现与测试报告,100,13100,教学子系统开发,17.代码设计,1100,14200,18.单元测试,500,14700,19.撰写实现与测试报告,100,14800,认证子系统开发,20.代码设计,1500,16300,21.单元测试,500,16800,22.撰写实现与测试报告,100,16900,网站测试,23.集成测试,1000,17900,24.系统测试,1000,18900,25.撰写系统测试报告,100,19000,验收总结,26.撰写用户手册,400,19400,27.人员培训,400,19800,28.产品转移,100,19900,29.经验总结,300,20200,案例：学院网站建设项目的成本计划,活动小活动预算分摊（元）预算累计（元）项目规划1. 模板确定,33,经验表明,，让某项工作的具体负责人进行工期与成本的估算是较好的方法，因为这样做既可以,得到该负责人的承诺,，对他产生有效的,参与激励,，又可以,减少由项目经理个人进行所有活动的估算所产生的偏差。,当然，某些情况下，如对一个需花费数年时间、由几百个人来做不同工作才能完成的大型信息系统项目来说，让每个人在项目开始时就做出其所要完成活动的各项估计是不实际的。至于工作包各负责人估计的方法，还可以参照前述的测算方法，比如中间CoCoMo模型就可用于各个子系统的估计，详细CoCoMo模型可用于子系统各个模块的估计。,在上述估计的基础上，项目经理进行各工期的累计和分摊预算的累计，与项目总建设时间和总成本比较，根据一定的规则进行调整。,经验表明，让某项工作的具体负责人进行工期与成,34,现在某企业准备开发一个客户关系管理的信息系统，合同双方将系统交付使用作为项目终结的依据，双方同意维护期间费用另行支付。经上述测算，估算该项目总开发工作量为4人年，项目总开发时间为50周，项目的总成本（包括软件开发成本、硬件成本和开发中的其他成本）是100万元人民币。,根据上述估计和准备，项目经理绘制了如下图所示的估计表，项目总开发时间为50周。表中将该项目划分为六个大的活动，并明确了各活动的工期：系统规划（5周）、系统分析（10周）、系统设计（10周）、系统实现（15周）、系统测试（8周）和系统转换（5周）。,案例分析：,现在某企业准备开发一个客户关系管理的信息系统，合同双,35,项目工期估计和预算分摊估计表,（总成本100万元）,活动,小活动,紧前活动,工期估计,(周),预算分摊,(万元),预算累计,(万元),1、 调研、收集数据,3,1.5,1.5,系统规划,2、 可行性研究,4,2,3.5,3、系统规划报告,1，2,1,0.5,4,4、与业务人员沟通,3,5,3,7,系统分析,5、研究现有系统,3,8,4,11,6、明确系统需求,4,5,2,13,7、系统分析报告,5，6,1,1,14,8、I/O数据分析,7,8,4,18,系统设计,9、数据库分析,7,10,4,22,10、审核数据字典,8，9,2,1,23,11、系统设计报告,10,2,2,25,12、软件开发,11,15,15,40,系统实施,13、硬件采购安装,11,10,38,78,14、网络实施,11,6,5.5,83.5,15、系统实施报告,12，13，14,2,1.5,85,16、软件测试,15,6,6,91,系统测试,17、硬件测试,15,4,1.5,92.5,18、网络测试,15,4,1.5,94,19、系统测试报告,16，17，18,1,1,95,20、人员培训,19,4,2,97,系统切换,21、系统切换,19,2,2,99,22、系统切换报告,20，21,1,1,100,项目工期估计和预算分摊估计表（总成本100万元）活动小活动紧,36,0,调研收集,数据,-8,1,3,3,-5,0,可行性调研,-9,2,4,4,-5,4,系统规划报告,-5,3,1,5,-4,5,与业务人员沟通,-4,4,5,10,1,5,研究现有系统,-2,5,8,13,6,15,系统分析 报告,6,7,1,16,7,10,明确用户需求,1,6,5,15,6,16,I/O 数据分析,9,8,8,24,17,16,数据库 分析,7,9,10,26,17,26,审核数据字典,17,10,2,28,19,28,系统设计报告,19,11,2,30,21,30,软件开发,21,12,15,45,36,30,硬件采购与安装,26,13,10,40,36,30,网络实施,30,14,6,36,36,45,系统实施报告,36,15,2,47,38,47,软件测试,38,16,6,53,44,47,硬件平台测试,40,17,4,51,44,47,网络平台测试,40,18,4,51,44,54,人员培训,45,20,4,58,49,53,系统测试报告,44,19,1,54,45,54,系统切换,47,21,2,56,49,58,系统切换报告,49,22,1,59,50,项目开发活动网络图,0调研收集-8133-50可行性调研-9244-54系统规划,37,0,调研收集,数据,-8,1,3,3,-5,活动描述,最早结束时间,最迟开始时间,活动序号,工期估计,最迟结束时间,活动负责人,最早开始时间,最早开始时间(ES)：,取直接指向这项活动的所有活动的,最早结束时间EF的最大值。,最早结束时间(EF)：,EFES+工期估计,最迟开始时间(LS) ：,LSLF一工期估计,最迟结束时间(LF) ：,取该活动直接指向的所有活动最迟开,始时间LS的最早时间。,说 明：,接上一页,0调研收集-8133 -5活动描述最早结束时间最迟开始时间,38,项目进度甘特图,项目进度甘特图是帮助项目经理对项目进度进行总体规划的工具。如上面所介绍的项目总开发时间为50周。该项目可划分为六个大的活动，与其对应的甘特图如下：,活 动,负责人,0 5,10 15,20 25,30 35,40 45,50,系统规划,XXX,系统分析,XXX,系统设计,XXX,系统实施,XXX,系统测试,XXX,系统切换,XXX,项目进度甘特图 项目进度甘特图是帮助项目经理对项目进度,39,小活动,工期估计,（周）,最 早,最 晚,总时差,开始时间,结束时间,开始时间,结束时间,1、 调研、收集数据,3,0,3,-8,-5,-8,2、 可行性研究,4,0,4,-9,-5,-9,3、系统规划报告,1,4,5,-5,-4,-9,4、与业务人员沟通,5,5,10,-4,1,-9,5、研究现有系统,8,5,13,-2,6,-7,6、明确系统需求,5,10,15,1,6,-9,7、系统分析报告,1,15,16,6,7,-9,8、I/O数据分析,8,16,24,9,17,-7,9、数据库分析,10,16,26,7,17,-9,10、审核数据字典,2,26,28,17,19,-9,11、系统设计报告,2,28,30,19,21,-9,12、软件开发,15,30,45,21,36,-9,13、硬件采购安装,10,30,40,26,36,-4,14、网络实施,6,30,36,30,36,0,15、系统实施报告,2,45,47,36,38,-9,16、软件测试,6,47,53,38,44,-9,17、硬件测试,4,47,51,40,44,-7,18、网络测试,4,47,51,40,44,-7,19、系统测试报告,1,53,54,44,45,-9,20、人员培训,4,54,58,45,49,-9,21、系统切换,2,54,56,47,49,-7,22、系统切换报告,1,58,59,49,50,-9,信息系统项目进度表,小活动工期估计最 早最 晚总时差开始时间结束时间,40,上表中最后一列的数据为各项目活动工期时间差，它是各项活动的最早结束时间和项目的要求完工时间之间的差距，这个差距叫做,总浮动时间,。,当某项活动的总时差为正值，表明该项活动花费时间总量可以适当延长。,当总时差为负值，则表明该项活动要加速完成以减少花费的时间,。,要对项目的进度做到较好的控制，必须找到项目网络图中的,关键路径,。,关键路径和总浮动时间,上表中最后一列的数据为各项目活动工期时间差，它是各项,41,上例中，项目网络图中的关键路径为：,23 4 6 7 9 10 11, 12 15 16 19 20 22,（其中数字为活动编号）,通过关键路径可以看出，客户关系信息系统整个项目的总浮动时间为-9，也就是说，开发该项目需要,59,周，而不是前面项目进度估算的,50,周。这时，项目经理需要进一步核实，看是否能够压缩相应工期和预算分摊，然后对进度和成本计划进行相应凋整。,42,项目资源计划是指通过分析和识别项目的资源需求，确定各种项目活动需要的资源种类、数量等。,4.4 信息系统项目的资源计划,项目资源计划是指通过分析和识别项目的资源需求，确定各,43,资源是项目实施的物质基础，项目实施所需要的诸多资源缺一不可，否则轻会导致达不到项目预定的质量标准，重则会导致项目无法进行。,根据项目所需资源的特点进行分类,（1）非稀缺资源,（2）稀缺资源,利用这种分类方法，可以对资源进行分类管理,项目资源的概念及内涵,资源是项目实施的物质基础，项目实施所需要的诸多资源缺一不可，,44,1. 自下而上法,2. 专家判断法,3. 类比估计法,4. 资源均衡法,项目资源计划的编制,1. 自下而上法项目资源计划的编制,45,资源负荷,显示了在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量,资源直方图,资源平衡的要注意几个基本原则：,一是不可储备资源优先使用；,二是稀缺的资源优先用在关键路径上，,三是将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径。,信息系统项目人力资源的规划与平衡,资源负荷信息系统项目人力资源的规划与平衡,46,资源平衡有几个优点：,首先，如果资源的使用情况一般比较稳定，那么他们需要的管理就较少；,其次，资源平衡时项目经理使用零库存策略来获得供应商或其他昂贵的资源；,第三，资源平衡可以减少财务部门在项目人员方面的一些问题；最后，资源平衡还可以提高项目团队的整体士气，因为人们总是喜欢工作稳定些。,资源平衡有几个优点：,47,时间,资源需求量,资源直方图,时间资源需求量资源直方图,48,2天 2人,开始,活动A,活动B,活动C,结束,5天 4人,3天 2人,6人,8人,1 2 3 4 5 6,C,C,B,B,B,A,1 2 3 4 5 6,C,C,B,B,B,A,2天 2人开始活动A活动B活动C结束5天 4人3天 2,49,第4章信息系统项目的规划课件,50,