个性化企业人力资源战略设置博商ppt课件

清华大学深圳研究生院,博商同学会,个性化企业人力资源战略设置,温馨提示：,扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,个性化企业人力资源战略设置温馨提示：,何时需要实施工作分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；,虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；,经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；,刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；,当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；,当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；,当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,何时需要实施工作分析缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗,岗位分析的,两大前提,战略定位,组织机构与职能确定,岗位分析的两大前提,总裁,中级业务职务,总经理,部门经理,部门主管,总监,高级销售管理职务,高级业务职务,行政管理领导职务系列,销售管理职务系列,见习级,助理级,员工级,图、职务双轨制示意图,总裁中级业务职务总经理部门经理部门主管总监高级销售管理职务高,岗位分析中的几个概念,职位,职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、出纳、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。,岗位分析中的几个概念职位,岗位分析中的几个概念,职务,职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。,岗位分析中的几个概念职务,岗位分析的程序,信息源,雇员,主管,机构图,部门职责,信息收集方法,问卷,面谈,-,岗位信息,任务,考核标准,职责,知识要求,技能要求,经验要求,工作内容,任务,所用设备,岗位描述,目标,任务,责任,人力资源功能,招聘选拔,业绩考核,薪酬管理等,岗位要求,技能要求,体能要求,知识要求,能力要求,岗位分析的程序信息源信息收集方法岗位信息岗位描述人力资源功能,岗位分析应收集的信息,（,6W2H,）,what who when,why where,for whom,how to do,how much,岗位分析应收集的信息（6W2H）,岗位分析调查表填写一般要求,接受培训，准确理解所填各项内容；,实事求是，按岗位工作的实际填写；,人事兼顾，以工作任务为准；,纪实为要，参考部门目标和职责；,略有前瞻，以现实工作为准；,语言直白，忌用各种修饰词汇；,岗位分析调查表填写一般要求接受培训，准确理解所填各项内容；,岗位分析调查表填写应注意的问题,夸大职责范围,故意抬高或降低素质要求,面面俱到,摆不脱现任职人员的影子,千岗一面,岗位分析调查表填写应注意的问题,岗位分析结果及关系,企业战略分析,组织架构分析,管理职责控制体系分析,岗位设置,岗位描述,岗位评价,工作再设计,岗,位,分,析,适合企业特点,人力管理职能需要,整合因素评价法,岗位分析结果及关系 企业战略分析岗位设置岗位描,适合中国企业特点,岗位设置方案,避免三个倾向：,从人的角度出发,从自己利益出发,谈岗位等级,适合中国企业特点岗位设置方案避免三个倾向：,适合中国企业特点,岗位设置方案,一个体现：,岗位管理的动态性,企业经营目标,部门目标,岗位目标,岗位目标,职责任务,适合中国企业特点岗位设置方案一个体现：岗位管理的动态性企业经,岗位描述要求,准确性,描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。,实用性,任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。,完整性,一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。,统一性,文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。,岗位描述要求 准确性,岗位评价方法,岗位评价方法,职位评价系统,职位评价系统,我们设计的岗位评价工具,公共因子的确定,对所有岗位的贡献度,公共因子的分级,根据工作的实际描述,公共因子的权重,体现管理思想导向,我们设计的岗位评价工具,第二部分,HRM,体系构建关键,绩效考核管理体系,第二部分,绩效及其考评的理解,绩效,P=F,（,SOME,）,潜 能,行为过程,绩效,行为结果,绩效及其考评的理解绩效,绩效考核做什么,4W,的本质,为什么？ 目标,做什么？,KPI,做得怎么样？ 标准,如何应用？ 结果,绩效考核做什么 4W的本质为什么？,绩效考核的发展,控 制 发 展,评 估 管 理,注重过去 注重将来,依赖监督 依赖自我管理,绩效管理是个,沟通过程,绩效考核的发展控 制 发,绩效管理体系设计两大前提,基于企业战略,基于员工发展,绩效管理体系设计两大前提,绩效管理中需要解决的,两大核心问题,管理问题,定位,1,、企业战略与文化,2,、公司治理结构,3,、企业管理水平状况,4,、决策层管理导向,5,、员工素养,技术问题,工具设计,1,、目标分解,2,、关键业绩指标（,KPI,）的提炼,3,、业绩考评标准的编制,4,、考评方法,5,、考评程序,6,、考评周期,绩效管理中需要解决的两大核心问题管理问题定位,实施绩效管理的意义,对公司的意义,帮助建立高绩效公司文化,指导所有员工朝着实现公司目,标的方向努力,推动以市场和经营为导向行为,的建立,帮助员工提高技能和能力，为公司,的持续发展奠定基础,对你的意义,更好地理解如何取得成功,绩效辅导与反馈的机会,各尽其职，各施其能，发展提,高的机会,更清晰公正的绩效评审标准,对我们大家的意义,沟通公司经营方向的强有力的工具,可视的、一致的、明确的绩效发展目标,人员管理的一套通用原则,发展和提高是我们共同的责任,实施绩效管理的意义对公司的意义对你的意义对我们大家的意义,实施了绩效管理的公司会怎样？,利润较高！,现金流量较好！,市场运作状况较好！,股值较高！,生产率明显高于行业平均水准（人均销量）！,实施了绩效管理的公司会怎样？利润较高！,重视企业绩效改善的关键环节,1,、,甄选合格的人,使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序,实施一个适当的工作、岗位分析,对每一个新员工建立高期望值,监测招聘程序的效率,2,、正确的培训和发展计划,使技能的发展满足经营的需要,每一个员工都必须建立个人发展计划,如果可能，新员工应建立内心目标,3,、有效的沟通,确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上,价值体系必须明白无误地宣布并予以实施,对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划,对企业和个人的表现和绩效了如指掌,重视企业绩效改善的关键环节1、甄选合格的人,重视企业绩效改善的关键环节,4,、每一个人都认识到自己的角色责任,致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估,每年至少要做出一次素质评估,5,、各个层面员工的动机,他们必须感觉到自己的价值,他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动,奖励体系必须公平合理,员工的所有权必须得到鼓励,避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异。,6,、在企业内倡导创新精神,持续的远景展望,鼓励尝试,经常是一个更好的方法,重视企业绩效改善的关键环节4、每一个人都认识到自己的角色责任,建立一个高效率工作环境标准,工作的经营目标关联度,任务能力,完成所交付任务的能力,任务的连贯性,集中精力于稳定和连贯的任务和目标,服从的技巧,角色、技术能力与任务匹配、发展,创造自主,自主完成任务,资源,从事工作的工具,承诺,忠诚于组织,同等交流,有权利获得与工作或专业有关的知识和信息,建立一个高效率工作环境标准工作的经营目标关联度,绩效管理保证成功的因素,高级管理层参与,树立绩效管理模范,制定具有挑战性的目标,将绩效期望与公司经营目标挂钩,沟通公司财务结果,同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色,运用指导与反馈提高绩效,确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤,全年适时修改绩效衡量手段,为管理人员和员工提供绩效管理后续培训,绩效管理保证成功的因素高级管理层参与树立绩效管理模范,绩效认同,Performance,Agreement,绩效表现,Performance,Delivery,绩效评估,Performance,Appraisal,员工发展,Development,奖酬,Reward,绩效管理体系,Performance Management System,绩效认同绩效表现绩效评估员工发展奖酬绩效管理体系 Perf,SMART,原则,Specific（明确的）,Measurable（可测量的）,Action-oriented（行动导向的）,Realistic（可行的）,Time-related（有时限的）,SMART原则,目标体系图,a1 a11,a2 a12,a3 a13,公司目标,A,部,C,部,B,部,目标体系图,目标分解表述,在,XXXXX,时限之前，,通过,XXXXXX,手段（方法、措施），,达到,XXXXXX,目标（结果、目的）。,目标分解表述,KPI,设计方法,绩效指标图示法,KPI设计方法绩效指标图示法,绩效管理的程序,公司与部门沟通经营目标,员工与主管各自准备上月和,下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360,度,反,馈,举行评审会议,人,力,资,源,部,全,过,程,提,供,支,持,与,辅,助,主,管,与,员,工,之,间,不,断,的,辅,导,与,反,馈,主管对员工跟踪辅导,绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和,沟通（,COMMUNICATE,）的黄金原则,C,清楚地,(CLEARLY),表达你的要求,/,指令,O,公开,(OPEN),讨论,M,记录,(MAKE),U,评论,(UMPIRE),这些信息,N,不要,(NEVER),假设,I(IMPEL),强迫去听,C,跟踪,(CHASE),反映,A(ACTION),行动,T(TOUCH),定期与下属交流,E(EVALUATE),评价,沟通（COMMUNICATE）的黄金原则C清楚地(CLE,个性化企业人力资源战略设置博商ppt课件,美国最优秀企业经理人所共有的,10,大特点,激情,高智商和清晰的思路,良好的沟通能力,充沛的精力,清醒的自我,内心的平静,充分利用早期的生活经历,强有力的家庭支持,积极的态度,专注于“将对的事情做对”,美国最优秀企业经理人所共有的10大特点,中国成功管理者的忠告,最好的策略是诚实的策略,最佳留人方式是为员工着想,最佳的品质是宽容,最有效的方式是完全沟通,中国成功管理者的忠告最好的策略是诚实的策略,博商管理科学研究院,简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2019年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。,博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。,博商管理科学研究院办院宗旨：,我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。,博商管理科学研究院简介博商管理科学研究院(Bosum Ins,特色课程,博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：,1、针对公司总裁开发的课程：,商界新锐高级研修班,商界创业领袖高级研修班,2、针对公司接班人和高层开发的课程：,商界精英实战班,3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：,市场营销管理,人力资源管理,财务管理,生产运营管理,4、针对公司基层储备人才开展的课程：,团队责任、感恩、执行力特训营,5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与,赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班,中国人民大学EMBA学位班,特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案,THANKS FOR WATCHING,公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路,R3-B栋2楼,联系电话：400-8765-011,联系传真：,0755-26525911,官网：bosum,温馨提示：,扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,THANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科,