管理沟通第二章课件

,沟通客体策略,作者：陈东欣,学号：,201408061034,班级：人管,14-1,目录页,CONTENTS PAGE,*,引题：,“,拉郎配,”,的故事,1,客体导向沟通的意义,2,沟通对象的特点分析,3,受众类型分析和策略分析,5,受众分析专题：与下属沟通,6,激发受众兴趣,4,客体分析专题：与上司沟通,7,过渡页,TRANSITION PAGE,*,1,引例：,“,拉郎配,”,的故事,2.1“,拉郎配,”,的故事,沟通,LOGO,在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，让我把你的小儿子带到城里去工作吧？”老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？”老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。,过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象？”洛克菲勒说：“快滚出去吧！”这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”洛克菲勒想了想，同意了。,又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！”总裁先生头说：“不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？”这个人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”总裁先生于是同意了,假如沟通也是同糖或咖啡一样的商品的话，我愿意付出比任何东西都珍贵的价格来购买这种能力。,洛克菲勒,过渡页,TRANSITION PAGE,*,2,客体导向沟通的意义,*,LOGO,沟通知识概述,沟通者能够站在对方是立场思考问题，根据客体需求和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。,管理沟通的本质：,他们是谁，他们知道或需要什么，他们感受如何,客体导向沟通的三个问题,过渡页,TRANSITION PAGE,*,3,沟通对象的特点分析,他们是谁,他们了解什么,他们感觉如何,1.,他们是谁,LOGO,哪些人属于受众范畴,1,最初对象,守门人,主要受众,次要受众,意见领袖,关键决策者,1.,他们是谁,LOGO,怎样了解你的受众,2,分析受众中的每一位成员（包括教育层次、专业培训经历、年龄、性别、及兴趣爱好。）,对受众做整体分析。通过分组的方式对受众进行框架式分析,2.,他们了解什么,LOGO,受众对背景资料的了解情况,受众对新信息的需求,受众的期望和爱好,*,LOGO,3.,他们感觉如何,（,1,）受众对你的信息感兴趣程度如何,1）将预期的反对意见在开始时就提出来，并作出反应，如列出反对意见加以驳斥，这就要比受众自己提出的反对意见更有说服力。,2）先列出受众可能同意的几个意见。,3）首先令他们同意问题确实存在，然后解决问题。,1,）将行动细化为更小的要求，,“,不积跬步无，以至千里,”,。,2）尽可能简化步骤，如设计便于填写的问题列表。,3）提供可供遵循的程序清单和问题检核单。,（,2,）你所需求的行动对受众来说是否容易做到,过渡页,TRANSITION PAGE,*,4,激发群众兴趣,以明确受众利益激发兴趣,通过可信度激发受众,通过信息结构激发受众,*,LOGO,激发群众兴趣,以明确受众利益激发兴趣,受众利益分为两类：,一类是具有好处，即强调强调某一事物的重要性。,另一类是事业发展和完成任务过程中的利益，包括,向受众展示沟通者所表达的信息对他们目前的工作有何裨益：,任务本身驱动,对个人的事业的发展或声望感兴趣,*,LOGO,激发群众兴趣,通过可信度激发受众,通过确立,“,共同价值观,”,的可信度激发受众。,以传递良好意愿与,“,互惠,”,技巧激发受众。,运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。,*,LOGO,激发群众兴趣,通过信息结构激发受众,通过开场白激发受众，即从开头起就吸引受众的注意力；,通过沟通内容激发受众，通过适当的内容安排在沟通过程中增加说服力，具体方法有：,“,直接灌输,”,法、,“,循序渐进,”,法、,“,开门见山,”,法、,“,双相比较,”,法；,通过信息结尾安排激发受众。,过渡页,TRANSITION PAGE,*,5,受众类型分析和策略选择,沟通对象的类型,心理需求分析和沟通策略,信息处理风格和沟通策略,气质类型和沟通策略,LOGO,沟通对象的类型,由于心理需求不同可分为成就需求型、交往需求型和权利需求型；,根据性格不同，可分为内向型和外向型；,根据信息处理方式不同，可以分为思考型、感觉型、直觉型和知觉型；,根据人际关系处理风格不同，可以分为统治指挥者、社会活动者、和平处事者和谨慎思考者；,根据个体气质不同，可以分为分析型、规则型、实干型和同情型；,根据个体管理风格不同，把管理者分为创业型、官僚型、整合型、实干型。,管理就是沟通、沟通再沟通。,杰克,韦尔奇,*,LOGO,心理需求及沟通策略,企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。,松下幸之助,成就需求型：,要充分认同这类人自己对工作的责任感，沟通过程不要输出“你们要认真负责，要把事情做好”之类的信息；沟通时应给予他们的是大量反馈信息，要把他们表示肯定的态度。,交往需求型：,以交朋友的姿态和口气与他们交流，要设法与他们建立良好的人际关系。,权利需求型：,应采用咨询和建议的方式，而尽量不要以命令和指导的方式。,LOGO,信息处理风格和沟通策略,思考型,:,为思考者提供机会使他帮助你概况地描述你想表达的理论和概念；,给予他们充分的信息，使之通过逻辑推理得到结论；,不掺杂任何人 的观点，客观的 对待事物。,直觉型：,充分利用和发挥他们的想象力不要轻易告诉他们答案；不要轻易否定或批驳他们的观点。,感觉型：,你要明确表达你的价值观念，以便使他们能够了解你。,知觉型：,不要对事物添加太多的细节和幻想的结论。,最好的想法，最有创见的建议，最优秀的计划，不通过沟通都无法实现。,斯蒂芬,P,罗宾斯,*,LOGO,职场沟通理念,气质类型和沟通策略,分析型,沟通时要告诉他们你想要的，并且给予他们机会展开计划，给予他们评价的标准，而不是提供太多细节、常规行为和实际事情干扰。,规则型,沟通的主要目的在于告诉他们行为规则、组织形式；要为他们提供完成任务的详细资料，对于他们的贡献和努力要予以充分肯定；若事情发生变化要耐心、详细向他们解释。,实干型,给予他们循序渐进的训练，帮助他们自我调节加强时间管理,同情型,给予富有同情心的热以指导和鼓励，使他们认识到他们的重要性，赞赏他们的贡献,过渡页,TRANSITION PAGE,*,6,受众分析专题：,与下属沟通,与下属沟通障碍,与下属沟通策略,与下属沟通技巧,为啥沟通不畅,LOGO,对下行沟通的不重视,上下级之间的信息不对称,具体沟通方式的不恰当,与下属的沟通障碍,*,LOGO,根据下属的,“,能力,-,意愿,”,特征选择沟通策略,1.高能力高意愿的员工：,多指导、多干涉,2.高能力低意愿：充分鼓励,3.低能力低意愿：告诉他们该干什么不该干什么,4.低能力高意愿：关注过程,主动有效与员工沟通,主动与员工沟通要注意了解员工需求，以达到良好的沟通效果,运用赞扬与批评的技巧,赞扬：,态度真诚、内容具体、注意场合、适当运用技巧,批评：,尊重客观事实、不要伤害下属自尊自信、友好结束批评、场所适当,与下属的沟通障碍,*,LOGO,沟通知识概述,下行面谈计划是用于针对管理者和下属之间的、一对一的会面。,建立下行面谈计划分两步：,第一步，角色协商，阐明管理者对下属的期望、责任和评价标准。,第二步，最重要的一步，管理者和下属一对一面谈。,下行面谈计划,过渡页,TRANSITION PAGE,*,7,客体分析专题：,与上司沟通,上司管理风格类型分析,不同上司的管理沟通,与上司沟通例证分析,*,LOGO,*,LOGO,LOGO,讨论题,你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三。你部门的经是初中毕业生，很有闯劲，但由于龄、文化程等方面原因，在管过程中，还是运用经验式管方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进考核激励，但经好象没有反应。对此你感到非常满，于是，你希望与公司主管经营的副总经作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经沟通？请你帮助他设计个办法。,LOGO,目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；,不让上司给自己“穿小鞋”。,客体策略：上司背景、偏好、思维方式等,主体策略：适当的自我定位,渠道策略：合适的沟通渠道,信息策略：传递信息的内容,环境策略：选择合适的沟通环境,策略,LOGO,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；,了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；,间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）。,客体（上司）背景分析策,LOGO,-,弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”,-,间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；,-,对问题看法的客观程度；,-,对目标问题考虑的深入程度和系统程度；,-,考虑好自己的可信度。,自我沟通基础分析策,LOGO,信息策原则：,-,站在间接上司的角来分析问题；,-,就事论事，对事对人（如根据个人感受，足于公司的益去确定内容）；,-,对上司的人身作评论，对他人评头论足。,信息结构：,-,从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。,语言：言辞能过激，表情平淡，态谦虚,与上司沟通中的信息策略分析,LOGO,渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；,用口头沟通，还是用笔头沟通,用正式渠道，还是非正式渠道,不能让直接上级知道，私下沟通较为合适,可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道,其他灵活安排的渠道,与上司沟通中的渠道策略分析,LOGO,沟通环境策：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应,以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出,表面上的刻意，实际上的精心准备,营造合适的、宽松的氛围，如单位的集体活动、,PARTY,、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合,与上司沟通中的环境策略分析,Thank,You,