地产人力资源管理咨询项目绩效与薪酬管理报告（第三阶段）培训课件

单击此处编辑母版标题样式,永泰地产人力资源,咨询项目,-,第三阶段报告,保密文件、版权所有,2007,年,1,月,15,日,第,*,页,地产人力资源管理咨询项目绩效与薪酬管理报告（第三阶段）,正略钧策设计,的,永泰地产绩效管理体系基于以下三个目的,通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈,工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进,被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体,工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略,目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、,层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的,有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整,（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的,依据与评判标准。,针对管理诊断出的永泰地产在绩效管理方面存在的问题，将分别采取如下解决思路,绩效管理 体系,问题,解决思路,绩效指标,绩效指标设计存在较多问题，,部门（个人）业绩未能得到有效评估,将企业战略目标进行有效分解，落实到每个部门；,通过提取部门（个人）关键绩效指标，建立衡量部门（个人）工作业绩的科学的标准,考核关系,考核关系不适应公司发展（打分关系及各部分所占比重）,确定合理的考核关系，提高考核效果,考核周期,考核太频繁，考核过程繁琐,根据组织及岗位特点确定合理的考核周期,绩效沟通,绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视,建立绩效沟通与反馈机制，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进,考核结果应用,考核结果运用未落到实处，无法对员工起到激励作用,将考核结果运用到绩效工资、奖金发放、晋升、培训等方面,绩效管理方案,绩效考核指标,绩效考核关系,绩效考核周期,绩效沟通与反馈,绩效考核结果及其应用,部门及个人的绩效指标是公司关键业绩指标的分解，也是部门及个人计划的目标及完成情况的评价指标,公司战略目标,战略驱动因素,业务规划,公司战略规划体系,公司年度经营目标,部门年度计划目标,部门年度计划举措,公司级,KPI,（总经理,KPI,）,部门级,KPI,（经理,KPI,）,岗位工作计划,岗位考核指标,公司经营计划体系,公司绩效指标,部门职责,岗位职责,永泰地产,2007,年度公司经营计划目标（公司级,KPI,）,指标项,权重,财务维 度,销售收入,10%,销售利润率,15%,管理费用控制率,5%,新增土地储备,5%,客户维 度,客户满意度,5%,有效投诉关闭率,5%,运营维 度,年度新开工面积,5%,年度竣工面积,5%,项目经营计划关键节点完成率,10%,工程安全管理,5%,工程质量缺陷率,5%,目标成本控制率,5%,施工图审图率,5%,学习与发展维度,员工综合满意度,5%,关键员工流失率,5%,员工绩效考核执行情况,5%,注：公司,2007,年度最终经营目标以中发集团批复的为准,在公司级,KPI,的基础之上,，结合部门职责,制定部门,/,项目公司,KPI,，该指标同时成为部门,/,项目公司负责人的,KPI,公司级,KPI,部门年度,工作计划,部门职责,部门,KPI,分解,分解,部门专业指标,销售收入,成本控制率,质量,各部门通用指标,管理费用控制率,人才培养,对项目公司的服务,公司级,KPI,的分解,指标项,权重,营销策划部,工程管理部,成本管理部,产品研发部,项目公司,财务维度,销售收入,10%,销售利润率,15%,管理费用控制率,5%,新增土地储备,5%,客户维度,客户满意度,5%,有效投诉关闭率,5%,运营维度,年度新开工面积,5%,年度竣工面积,5%,项目经营计划关键节点完成率,10%,工程安全管理,5%,工程质量缺陷率,5%,目标成本控制率,5%,施工图审图率,5%,学习与发展,员工综合满意度,5%,关键员工流失率,5%,员工绩效考核执行情况,5%,关键业绩指标可分为定量指标与定性指标,定量化指标,计数：,通过完成的数量对绩效进行考核,示例：部门费用控制情况、合同回款率等,计次：,通过完成的次数对绩效进行考核,示例：客户投诉次数等,定性化指标,通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果,示例：计划周密性、员工成长情况等,定量,KPI,的,示意,考核指标完成情况,基准值,努力值,挑战值,考核得分,0,分,100,分,120,分,评价分数,0,通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度,超过挑战值的封顶分数为,12,分,低于基准值的分数为,0,基准值,努力值,挑战值,通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度,当实际完成值,挑战,值时，考核得分,120,；,当基准,值,实际完成值,努力,值时，,考核得分,100(,实际完成值基准值,)/(,努力值基准值,);,当努力,值,实际完成值,挑战,值时，,考核得分,100,20(,实际完成值努力值,)/(,挑战值努力值,),具体的考核办法为：,对于定量的,KPI,建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：,定量,KPI,考核举例,若实际销售收入,110,万，,则考核得分,10(11,8)/(12,8),75,分,定量,KPI,基准值,(0,分,),努力值（,100,分）,挑战值（,120,分）,销售收入,80,万,120,万,150,万,例如：,若实际销售收入,130,万，,则考核得分,100,2(13,12)/(15,12),106,分,对定性,KPI,考核指标采取,分级描述法,操作方法,适用范围,分级描述法是根据考核要求，对,KPI,的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法,具体操作中，可以分为四级（优秀、良好、及格、不及格），对四级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差,在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，先定出合格良好的标准，试运行后再根据情况丰富,常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特征；,有足够的数据和信息的支持,分级描述法举例：四级描述,定性,KPI,考核维度,权重,考 核 标 准,不及格,60,分以下,及格,60,79,分,良好,80,100,分,优秀,100,120,分,财务管理工作情况评价,监督财务制度执行,发生严重违反财务制度事件，给公司造成,10,万元以上重大损失,偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小,及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好,杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见,举例,在对岗位的绩效考核中，各层面的关注点是不同的,高管,员工,如何与公司指标挂钩，有效做好分管系统管理,公司级指标有效分解,明确工作内容，提高工作效率,对其工作计划完成情况进行考核,关键点,解决办法,部门经理,明确指标，尤其是非业务类部门的考核,部门的关键业绩指标,除了业绩指标外，岗位指标体系还包括能力态度指标,绩效考核指标体系,业绩指标,能力态度指标,如“销售收入”指标,工作的结果,决定企业现在的绩效,在绩效考核结果中最重要,如“服从大局的态度”指标,员工个人特性,能力与态度是绩效产生的基础,提高干部素质是公司长远发展的必须,不仅注重工作结果，而且加强过程控制和员工能力培养；不仅关注短期目标，而且考核长期发展潜力。,绩效考核指标个人业绩指标个人能力态度指标,能力态度指标是对,KPI,考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性,KPI,类似的等级描述法进行考核,指标名称,权重,指标含义,评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）,优秀,(100,120,分,),良好,(80,100,分,),合格,(60,80,分,),需改进,（,0,60,）,计划能力,10,为了实现目标，,对时间、人力、,资金、物资、人,脉等资源进行从,优配置的能力,1,、主动根据公司,发展和行业变化,制定本部门长期,目标,并细化为中,期、短期目标。,2,、进行阶段性分,析和总结,及时调,整计划。,3,、能够承担跨多,个专业或职能范,围的综合性计划,制订工作。,1,、部门工作计划,性较强。,2,、能从公司战略、,工作规划以及上级,给出的概括性任务,目标中提炼出指导,性要求，制定短期,或中长期目标。,1,、部门工作具有,一定计划性。,2,、能根据工作的,具体目标,将工作,分解为若干的关键,步骤,形成时间进,度表。,3,、能够提前对完,成目标所需资源进,行分析,并有所准,备。,1,、完成工作时只,关注结果，很少抽,出时间和精力进行,必要的计划工作。,2,、部门工作缺乏,计划性，工作程序,混乱无序，不能按,标准组织部门员工,完成工作任务。,举例,绩效指标的确定是一个上下级充分沟通的过程,使下属明确自己的工作目标；,上下级就关键目标达成一致，有利于考核的推行；,绩效指标是变动的，需要根据企业实际情况进行调整。,上级负责人,部门负责人,上下级充分沟通的根本目的：,上下级之间通过充分的沟通达成一致意见,主要指标项的内容,各项指标的具体目标值,上下级沟通的内容：,绩效管理方案,绩效考核指标,绩效考核关系,绩效考核周期,绩效沟通与反馈,绩效考核结果及其应用,正略钧策建议永泰地产建立三级考核关系,负责评估人员,最终决策人,指导人,考核组织架构,质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果,与被评估人沟通,一般为隔级上级,人事负责人,形成并汇报初步业绩评估建议,一般为直接上级,提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果,被评估人员,最终决策人：总经理,人事负责人：人力资源部经理,指导人：主管副总,公司部门经理,最终决策人：部门正职领导,人事负责人：业务主管考核主管,指导人：部门主管副职领导,部门主管,/,以及关键岗位人员,被考核对象,最终决策人：部门业务主管,人事负责人：人力资源部考核主管,指导人：业务主管或部门副职领导,其他岗位,正略钧策建议建立层层传递的考核关系,考核者,被考核者,北京公司总部,项目公司,总经理,分管副总,其他高层,部门经理,总经理,总经理助理,部门经理,总经理,副总经理和总经理助理,总部部门,/,部门经理,总部部门员工,项目公司,/,项目公司总经理,项目公司总经理助理,项目公司部门,/,部门经理,项目公司部门员工,绩效管理方案,绩效考核指标,绩效考核关系,绩效考核周期,绩效沟通与反馈,绩效考核结果及其应用,在对组织的考核中，对项目公司及职能部门的考核关注点及周期有所不同,组织,考核方式,考核周期,季度,半年度,年度,项目周期,项目公司,按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个方面选取相应的指标，并根据公司的经营计划目标完成情况进行评价,职能部门,根据公司级业绩指标分解及部门职责，设定关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核,对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期,人员类别,考核方式,考核周期,考核权重,分别评分,半年,/,季度考核得分,年度考核得分,高层,KPI,半年,80,X,=80%*X+20%*Y,半年度总分,/2,态度能力,半年,20,Y,部门经理,KPI,季度,80,X,=80%*X+20%*Y,季度总分,/4,态度能力,季度,20,Y,基层,计划完成情况,季度,70,X,=70%*X+30%*Y,季度总分,/4,态度能力,季度,30,Y,部门副经理、经理助理参照一般员工考核方式进行考核,绩效管理方案,绩效考核指标,绩效考核关系,绩效考核周期,绩效沟通与反馈,绩效考核结果及其应用,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,绩效考核重点在于考核，管理者的角色是,“,裁判,”,。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是,“,教练,”,，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的,“,双赢,”,。,事后的评估,事先的沟通与承诺,只出现在特定的时期,伴随管理活动全过程,侧重于判断和评估,侧重于沟通与绩效提高,管理过程的局部环节和手段,一个完整的