4薪酬的策略性规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,薪酬与福利设计：,薪酬规划的内涵,薪酬规划的具体内容,如何决定薪酬总额,工资结构怎样设计,1,薪资的策略性规划,*人力资源培训教材之四,*,主讲：金剑峰,2,案例分享：时代置业的故事,时代置业公司每年到年终，总是闹得人心慌慌，因为这意味着公司每年砍人的时候到了，公司规定工程部门、销售部门、行政部门、管理岗位必须要有,10%,的人员流动，也就是说如果有,50,个人的部门，有,5,个人将来被公司主动淘汰掉,公司为什么要这样做,?,对公司有好处吗？,3,1,、通用公司的活力曲线图,杭州新时代装修市场的“割尾巴工程，是否所有部门都适用？,4,2,、规划的重要性,-,如来佛,/,孙悟空,城市规划,-,商业,/,民居,/,绿地比例,/,道路,战略规划,-,战略结构,/,流程,/,行为,人力规划,-,数量,/,质量,/,流量,薪酬规划,-,工资总额,/,固定：浮动,5,3,、薪资规划影响员工积极性,对个体的鼓励性 -跳一跳，摘桃子,对团队的鼓励性 -部门/公司，棕熊/黑熊,短期与长期结合 -现在/未来,6,4,、薪酬规划的概念,从发挥员工的积极性出发,考虑薪酬的总体框架/布局,框定公司相关的薪酬路径,为鼓励优秀员工所作的活动,7,5、薪酬策略性规划内容-表达战略意图,薪酬,总体预算,工资,结构规划,公司,奖金规划,发展,空间规划,公司,福利规划,公司,调薪规划,8,案例分享：要给员工涨工资吗？,众志公司是一家商业地产的民营企业。2008年至现在，中国发生中南部雪灾、汶川等地地震，世界石油资源紧缺，国家又不断出新政调控房价，公司面临着前所未有的经营压力！,与此同时，公司内部员工却要求提高工资，外部招聘时（无论是正式工还是临时工），候选人的要价也是水涨船高！公司人力本钱不断增高：一方面企业在招人，另一方面能人也被别人挖走（公司资金链出现空前的紧张！）,面临着这种形势，王经理是否应该向老总建议提高工资水平？如果要提高，则搞高到多少才算适宜呢？公司将如何来承受工资上调的压力？,9,1,、如何规划,年度,工资总额,工资总额随着销售收入的增加（减少）而增加（减少）,年度方案销售收入,2 60000 0000,工资计提比例,5.3%,年度工资总额,137800000,工资总额与结构规划,10,今年工资,计提比例算法,A,上年度实发工资,(,不含加班费,),/,上年销售收入,100%,例：实发工资,13780,万元（加班费不算）,/260000,万元,=5.3%,适用于企业人数,/,社会消费水平,/,销售收入,/,员工工资不变的情况,今年工资计提比例,11,今年工资,计提比例算法,B,考虑企业人数,/,社会消费水平,/,销售收入,/,员工工资有变化情况,上年实际的工资计提比例,员工人数的变化,(,增,/,减,),社会,CPI,消费水平的提高,企业的年度销售方案,员工的工资普遍上调,今,年,的,工,资,计,提,比,例,12,某公司的做法,-,考虑员工的工资竞争力,公司人均,元,/,月,当地社会,元,/,月,公司,/,社会,前 年,2651,2524,105%,上 年,3010,2787,108%,今 年,3100,2818,110%,明 年,3381,120%,工资计提比例=（3381元今年标准人数）/今年方案销售收入,5.51%=（3381元今年方案？人）/今年方案销售？亿,13,月度实发工资总额,2,、,月度,工资总额的规划,-A,+,年度标准,工资总额,/12,（月实际销售收入,-,月计划销售收入）,工资计提比例,月度标准工资总额,月度总额浮动额度,适用于员工人数变化不大的情况,14,月度实发工资总额,月度工资总额的规划,-B,+,年度标准工资总额,/,（当年标准人数,12,）,（月实际销售收入-月方案销售收入）工资计提比例,月度标准工资总额,月度总额浮动额度,适用于员工人数增加,/,减少变化较大的情况,人均标准工资总额,当月实际人数,人均月度标准,工资总额,15,3,、薪酬结构规划：试交流本公司的薪酬结构，并进行自我评价,交换苹果 VS 交换思想(总结科学合理，具有鼓励性的薪酬结构),公司简称,薪酬总额,自我评价,例：,AA,房产,底薪,资历工资,岗位工资,专项保险,餐费,.,16,特殊津贴,创业元老：老干部津贴,外派员工：辅助津贴、地区津贴,新招员工：高学历津贴,根本工资,最低保障线，与当地一致,公司每个人都是一样的,岗位工资,与承担的风险与责任相适应,与岗位技能/学历/工龄及任职资格相关,浮开工资,计件（泰勒）、提成等实际成绩,与工作表现、工作绩效相关,绩效中也可提出,20%,作,风险金,一般制造业较通用的工资结构规划,根本固定,浮开工资,其他工资,通讯,/,交通,/,住房,/,加班费等,17,房地产业比较通用的、较先进科学的工资结构体制,四种薪酬体制并存,年薪制,工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬，包括,管理职系,中的总经理、党委书记、分公司经理,等级工资制,公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括,管理职系,中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工,提成工资制,公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售,/,营销职系,的员工,特别工资制,重点向对企业有较大贡献、,市场上稀缺,的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力,18,年薪制：,总经理、党委书记、分公司总经理,年薪制员工的工资结构,固定工资,浮动工资,其他,/,附加,基本工资,工龄工资,岗位技能工资,绩效工资,年底奖金,通讯,/,交通,/,餐费,/,高温,奖罚金,五险一金,特殊津贴,保底生活工资,内部工龄,外部工龄,职位评估的岗位价值,不同职系员工比例不同,？,？,？,？,？,年薪制收入=月收入+年底年薪补足+年底奖金+其他/附加,(年薪制企业可以平时可不考虑绩效工资),年薪总额按照经营者与上级公司签订的经营业绩合同确定。根据企业经营情况及利润完成情况，按照不同的比例发放。,总收入中，月收入局部，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的剩余局部，年底根据效益计算，下年初发放,19,等级工资制：,针对管理职系中的高层管理者，和管理职系中的中层管理者和技术、财会、行政事务、工勤职系的一般员工，这种形式的薪酬含绩效工资,等级工资制收入,=,固定工资,+,绩效工资,+,年底奖金,+,其他,/,附加,也有的公司高层管理者不作绩效工资（具体看企业的实际情况）,等级工资制员工的工资结构,固定工资,浮动工资,其他,/,附加,基本工资,工龄工资,岗位技能工资,绩效工资,年底奖金,通讯,/,交通,/,餐费,/,高温,奖罚金,五险一金,特殊津贴,保底生活工资,内部工龄,外部工龄,职位评估的岗位价值,不同职系员工比例不同,？,？,？,？,？,20,考核结果,优,良,中,基本合格,不合格,季度（月度）,考核系,数,1,3,1,1,1,0,8,0,5,考核得分,110,100-109.9,90-99.9,70-89.9,70,绩效工资与员工每季度（月度）的工作努力程度、工作结果相关，反映员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按季度（月度）计算，具体计算方法：,季（月）绩效工资=绩效工资定额*季度（月度）考核系数,这意味着企业必须要建立,科学的绩效管理体系,21,提成工资制：,销售,/,营销职系的主管和员工,提成工资制收入=月收入+绩效工资（销售提成）+年底资金+其他/附加,月收入=根本工资+工龄工资+岗位技能工资+绩效工资,等级工资制员工的工资结构,固定工资,浮动工资,其他,/,附加,基本工资,工龄工资,岗位技能工资,绩效工资,年底奖金,通讯,/,交通,/,餐费,/,高温,奖罚金,五险一金,特殊津贴,保底生活工资,内部工龄,外部工龄,职位评估的岗位价值,不同职系员工比例不同,？,？,？,？,？,月收入,22,缺乏鼓励的工资结构,23,具有鼓励性的工资结构,不同职系的员工绩效工资比例不同，原则：越接近战场第一线，比例越高,24,固定与浮动的比例,-,仅供参考,企业要建立绩效考核系统，利润完成与绩效挂钩,员工类型,固定工资,浮动工资,销售,/,营销职系人员,30%,70%,技术职系人员,40%,60%,财会职系,50%,50%,行政事务职系人员,70%,30%,基中层管理职系人员,60%,40%,经营层,/,管理层,50%,50%,25,本课小结,1、薪酬体系要进行系列的规划,-规划的重要性在于事先布局,2、薪酬福利的规划包括,-总额/结构/级等/通道/福利/长期,3、工资总额的规划要考虑,-销售实际收入/计提比例/进出人数,4、工资结构的规划考虑对员工鼓励性,26,