公司内部薪酬理念、体系设计及管理

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪酬理念、体系设计及治理,第一局部,薪酬福利总述,经营战略,组织设计,人力资源战略,薪酬战略,公司远景,固定薪金,浮动薪金,福利安排,股票期权,薪酬战略与公司总体战略的联系,个人,部门,薪酬体系的重要性,效劳于公司战略,培育、吸引、保存及鼓励优秀治理、技术及操作人才,经营战略,人力资源策略,薪资福利的理念,薪资福利系统,薪酬体系,薪酬体系的比较,新型薪酬体系的特点,引进职等评定系统,与业绩严密挂钩,建立完善的业绩治理系统,根本指导思想是为股东制造最大价值,现行薪酬体系的特点,平均主义,与股东利益脱节,过于简单烦琐,薪酬变化一-战略方向变化,方向,业绩导向,建立职责观念,与股东价值挂钩,战略,按市场变化幅度掌握固定薪金增长,增加浮动薪金比例,嘉奖高层主管的长期奉献,集中于影响业绩的重大大事,嘉奖员工做好本身能直接影响的工作,嘉奖发扬团队合作,有竞争力并具有市场导向的薪金水平,嘉奖即时、弹性及形式创新,薪酬变化二-薪资构成的平衡,内在鼓励,无法用现金量化,工作满足度,拥有完成工作的工具,学习新技能的时机,施加影响的时机,公司文化很 “酷”,人文环境好,团队成员很棒,职业进展的时机,外在鼓励,可用现金量化,根本工资,鼓励工资,短期,长期,福利,退休,医疗,津贴,薪酬变化三-市场趋势,少：,固定打算,长期的保障性打算,效劳期,福利和额外津贴,多：,与业绩挂钩的浮动薪金,股票及股票期权,吸引新人才,强调主动性,非传统打算,“家长式”,“商业式”,薪酬治理的新趋势,更强调外部竞争和内部公正,调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜,宽带构造,强调总体薪酬概念,长期激励,占全部薪酬的比例,奖金,福利,基本工资,传统,现状,未来,广义薪资因素的影响,组成薪资的要素,根本工资,员工福利,特殊津贴,短期鼓励,长期鼓励,对员工的影响,吸引,保存,鼓励,高,高,中,低,低,高,中,中,中,中,中,高,高,低,低,薪资构成名词解释,根本固定薪金：各个岗位中位在职者根本工资(每月根本工资)X12+固定奖金/双薪。本局部薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该局部薪金不与员工表现挂钩,固定薪金：根本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴),浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。依据员工业绩表现可以获得的现金局部,税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本局部薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入,薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成状况,薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定状况,=,+,薪资构成公式,固定薪金,根本工资,年终奖金,固定现金补贴,住房,交通,膳食,服装,其它,浮动薪金,非固定补贴,税前薪金总额,业绩奖金,有保障的-与薪等相关,可能挣得的-与业绩相关,其次局部,薪资体系设计,名目,目标及流程,前期预备,技术操作,方案调整,方案分析与确定,薪资体系设计目标,符合公司整体战略需要,保证公司的薪资规划具有竞争性,建立公正安排薪资的体系,供给薪资决策的治理工具,工作流程必需要以设计目标作为导向,薪资体系建立,流程,人力资源部薪酬经理,人力资源部薪酬治理组,是否达成全都,开头,薪酬治理委员会,企业中长期进展打算,通过定制调查获得相关行业数据,生疏公司的战略目标和远景规划,生疏公司目前的人力资本状况,获得现有在职岗位薪酬数据状况,建立市场各分位下的薪资数据库,参谋,明确企业薪资市场定位,建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线,明确各层级薪资关系及范围,明确企业的可调整、可承受力量,建立调整后可实际操作的薪资曲线,审核通过,明确企业人力资本进展战略,审核通过,各方提出改进意见,是,否,操作层,指导层,审核层,建立确定市场分位下的薪资曲线,名目,目标及流程,前期预备,技术操作,方案调整,方案分析与确定,检查预备的明细单,公司薪资理念,内部等级或宽带构造,每个职位和等级的员工数,实际的薪资数据,估计薪资增长率,相应的市场薪资数据,了解薪资理念,企业的历史,不同的商业环境,劳动力市场的定义,内部/外部导向,劳动力市场中的定位,经济形势,薪资的组合,员工中的差异待遇,职位评估系统,业绩所起的作用,企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件,依据岗位分析和评估确定内部等级,在企业内部确定每一个岗位的相对价值,依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系,确立合理的岗位等级和薪资级别的基准,为治理部门建立一个牢靠的途径,岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的根底。我们将以此为作为薪资等级的根底，但并不完全等同于岗位等级,等级矩阵的使用,等级矩阵举例,职能,级别,行政/人事,财务,销售,选购,生产,高级经理,助理经理,销售经理,经理,会计师,行政人员,人事专员,助理睬计师,主管,主管,选购专员,.,.,.,.,.,.,14,13,12,11,10,09,08,高级经理,高级经理,在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进展横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据状况，为后续的调整作预备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位,名目,目标及流程,前期预备,技术操作,方案调整,方案分析与确定,技术操作-相关概念,I,薪资 (货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,技术操作-相关概念 II,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资,等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资,带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大,重叠度：相邻两个薪资等级的重叠状况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低,中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大,名目,目标及流程,前期预备,技术操作,方案调整,方案分析与确定,方案调整-程序,调整带宽,确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度状况,调整市场薪资回归后的中位值数列,分析目前薪资与打算薪资体系,的吻合性,确定薪资方案,需要时进展市场数据更新,没有最佳的方案，只有相对可行的方案,方案调整-调整中位值,确定调整后的中位值级差,不能过低 (相邻岗位级差小于10%),很多岗位在一条近似值的线上,有必要重新评估,不能过高 (低等岗位相邻级差大于25%),基准：,低等岗位级差10%-15%,中等岗位级差20%-25%,高等岗位级差30%-40%,调整步骤,适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要,依据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为根底，不宜转变过大以保证市场化水平),估算公司全部薪资本钱。假设不能承受，则应适当下调局部层级中位数值。假设差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位,确定调整后的带宽,依据公司组织构造的变化而变化,在薪资增长与业绩关联的状况下薪资范围较宽,依据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：,生产型/支持型岗位：15%-25%,治理型/专业型岗位：25%-40%,高级治理岗位：40%-60%,方案调整-调整带宽,调整步骤,依据公司薪资战略调整各等级带宽，表达公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略,综合考虑带宽序列的增长状况，尽量保持由低等到高等的渐渐增长趋势,依据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要,估算公司全部薪资本钱。假设不能承受，则应适当削减带宽以减低同等级内高薪水平,带宽的举例说明,-20%,+20%,50%,宽度,-15%,+15%,35%,宽度,中位值,带宽%,最大值,最小值,(,),-1,x 100,=,最小值,2 + 带宽,=,2,中位值,(,),最大值,=,(,),1+,带宽,最小值,方案调整-调整带宽(续),中位值,无重叠,方案调整-调整带宽(续),适度重叠,大局部重叠,确定调整后的重叠度,综合考虑重叠度的变化状况，尽量保持由低等到高等的渐渐削减趋势，从而为较低等级员工跃级晋升供给便利，增加了工作乐观性,依据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要,估算公司全部薪资本钱。假设不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平,方案调整-调整后的备选薪资体系,名目,目标及流程,前期预备,技术操作,方案调整,方案分析与确定,个点在所处等级中的位置,反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高,公式=,最大值 - 最小值,目前薪资- 最小值,X 100%,方案分析-个点分析 I,例如 最小值 = 8000,中位值 = 10000,最大值 = 12023,例1：目前薪资= 10000,10000 - 8000,12000 - 8000,=,50%,8000,10000,12023,9000,例2：目前薪资= 9000,9000 - 8000,12000 - 8000,=,25%,如何理解个点在所处等级中的位置,说明(对于正常绩效员工),所处位置,需提高个人薪资,实际薪资较接近最低值,低于1.00,高于1.00,1.00,实际薪资在最低与最高值中间,实际薪资较接近最高值,需冻结或掌握个人的薪资增长,评估相应的内部比率,需调整带宽,低于50%,50%,高于50%,抱负的情形,需调整带宽,方案分析-个点分析 I (续),最高值,最低值,中位值,红点,X,绿点,Y,方案分析-个点分析 II,个点在薪资等级范围之外,认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内,一般分为两类点,红点：目前薪资高于最高值,绿点：目前薪资低于最低值,红点,产生缘由,任职期较长,属于挖来的优秀人才,公司的重组,未作调整的薪资构造,岗位的重新配置,工会谈判提高薪资,上佳的业绩,提议,不包括在根本薪资内的一次性补贴,津贴,奖金,递延的薪资,晋升,无增长,更新薪资构造,方案分析-个点分析 II (续),典型的缘由,新雇佣,新的/快速的晋升,公司的重组,薪资构造的调整,较差的业绩,绿点,提议,供给雇佣/试用期,提高至最低薪资点,一次性增长,更常常的薪资增长,降职或辞退,方案分析-个点分析 II (续),第三局部,薪酬治理,名目,策略性的薪酬治理系统,薪酬体系的调整、变更及确定,薪酬体系的进展趋势,策略性的薪酬治理系统,固定薪金,变动薪金,职位分析/能力分析,岗位评估/匹配,业绩结果,等级架构/职位基准,设计薪酬结构,奖金结构,经营战略,人力资源策略,薪酬理念,薪酬组成/市场比较,薪酬,系统,长期运营结果,长期激励方案,股票期权/ 递延现金,薪资治理的目的,吸引，保持和鼓励有肯定才能的员工到达组织的目标,为建立和支付薪资供给一个牢靠的根底,为治理内部的平衡设立政策和程序,帮助治理部门沟通薪资政策,抱负的薪资体系特性,外部竞争性,内部公正性,可承受的,合法的,浅显易懂的,较易治理的,敏捷的,对企业适宜的,一般说来，某一具体的薪资体系不行能同时到达全部的性质要求。我们一般更留意：,外部竞争性/内部公正性,可承受的,敏捷的,我们特殊要依据该公司的实际状况来打算在设计时应更留意外部竞争性/内部公正性：,新兴的/高速进展的企业-外部竞争性,已有的/成熟运营的企业-内部公正性,名目,策略性的薪酬治理系统,薪酬体系的调整、变更,薪酬体系的进展趋势,薪资体系的变更,每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要),收集和分析更新的市场数据,调整市场薪资曲线(依据市场趋势及公司进展整体调整),业绩导致的薪资增长,打算个人薪资增长,依据岗位或等级的变动而调整薪资,滞后政策：构造与打算年度初期的竞争性薪资相匹配,开头,完毕,打算年度,富竞争性的薪资,构造,薪资体系调整-市场定位变更,领先政策：构造与打算年度末竞争性薪资相匹配,富竞争性的薪资,构造,开头,完毕,打算年度,薪资体系调整-市场定位变更(续),领先/滞后政策：构造与打算年度中期的竞争性薪资相匹配,开头,完毕,打算年度,富竞争性的薪资,构造,薪资体系调整-市场定位变更(续),计算薪资比率,薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率,市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平,公式,= 外部竞争比率,(实际薪资比市场薪资,),市场平均薪资,公司平均薪资,公司中位值,公司平均薪资,= 内部竞争比率,(实际薪资比现有体系,),薪资体系调整-市场曲线变更,如何阐释薪资比率,外部竞争比率,薪资比率值,实际薪资低于市场比率,说明公司薪资处于落后的状态,低于1.00,高于1.00,1.00,内部竞争比率,在构造中仍有较大的上提空间,实际薪资低于中位值,实际薪资高于中位值,中位值可能须做调整(也必需考虑到其他因素),实际薪资与市场比率相当,实际薪资高于市场比率,反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位,抱负的情形,实际薪资与中位值相当,薪资体系调整-市场曲线变更(续),薪资体系调整-岗位或等级变动,岗位的类型或等级转变,调整,晋升,降级,调整方法,至少调整至相应等级的最小值,由于晋升而产生的增长,增长至新等级的最小值,按两牵涉级别的中位值差异率增长,按两牵涉级别的最小值差异额增长,公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的职位，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值,最大值,举例说明,：,等级,目前的薪资,最小值,中位值,会计,5,18600,15000,18750,22500,财务经理,6,?,18000,22500,27000,会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？,方法1,以中位值差异率增长,中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2,新的薪资 = 目前的薪资,x,中位值差异率,= 18600,x 1.20 = 22320,方法2,以最低值差异额增长,最低值差异额 = 18000 - 15000 = 3,000,新的薪资 = 目前的薪资 + 最低值差异额 = 18600 + 3000 = 21600,有效增长率 = (21600/18600) - 1 = 16%,薪资体系调整-岗位或等级变动(续),依据考核期业绩表现调整员工薪资,仅基于业绩,依据业绩表现赐予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关,同时基于业绩与个点在所处等级中的位置使用业绩调薪矩阵,薪资在其所属等级中所处的百分位状况一样时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大,业绩排序位置一样状况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大,到达薪资所属等级最大值后不再加薪,薪资体系调整-业绩变动,名目,策略性的薪酬治理系统,薪酬体系的调整、变更及确定,薪酬体系的进展趋势,抱负的薪资治理模式,将更多的固定薪资转化为可变的业绩嘉奖,更留意外部的竞争而非内部的公正,每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织构造 (“宽带构造”),更留意对业绩、生产率和力量的嘉奖,将局部现金补偿作为风险性薪资构成,薪资治理趋势,抱负的薪资治理模式(续),不再片面追求工资总额的掌握,员工人力不再仅仅被看作本钱支出，而是视为一项企业可以获得的资源,更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念,整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值,由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要,薪资构成及组合的多样敏捷性导致员工不像以往看重工资总额，而是更留意弹性,薪资治理趋势(续),等级,宽级设计,宽带构造,薪资治理趋势(续),岗位,角色,人,传统岗位评估,混合系统,力量为根底的系统,薪资治理趋势(续),岗位,人,组织构造和策略,根本薪资构造策略,功能,由上至下,高架式,层次削减,以程序为导向,以团队为根底,扁平构造,以学问为根底,自我治理团队,传统的岗位评估/等级构造,以任务和岗位为根底的,强化学问的范围和深度,强化晋升,宽级设计,以级别和功能为根底,学问/力量的深度和广度,宽带架构,以职业生涯阶段为根底,由对企业增值所打算,留意员工的职业生涯,角色,薪资治理趋势(续),治理者：通过其他人奉献,经理,高级治理人员,专业的奉献者到资深的或高级的奉献者(非治理者),薪资与4级有较大的重叠,专业奉献,独立奉献,各级行政治理者/娴熟的技术人员,包括非专业化的职位,1级-2级,3级,4级-5级,薪资治理趋势(续),宽带构造例如,