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,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,美国通用汽车公司,美国通用汽车简介,其标志,GM,取自其英文名称（,General Motors Corporation,）的前两个单词的第一个字母。通用汽车公司各车型商都采用了公司下属分部的标志。,公司下属的分部达二十多个，拥有员工,266,000,名。通用汽车公司的全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今在全球,35,个国家和地区建立了汽车制造业务。,2007,年，通用汽车在全球售出近,937,万辆轿车和卡车。截至,2007,年，在财富全球,500,公司营业额排名中，通用汽车排第五。通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉,。,通用汽车全球总部,土 星,欧 宝,萨 博,大 宇,奥兹莫比尔,霍 顿,沃克斯豪尔,庞蒂亚克,目前，通用汽车公司生产轿车有七个分部和三个子公司，澳大利亚的霍顿、德国的欧宝和英国的伏克斯豪尔。七个分部都设立在美国本土，它们分别是：,GMC,商用车分部：,以生产皮卡为主体。,通用的高端品牌,凯迪拉克分部,（,Cadillac,）：,1902,年由美国人亨利,.,利兰建立，取名凯迪拉克是为了纪念底特律市的创建者法国人安东尼,.,凯迪拉克。,1909,年凯迪拉克公司被并入通用公司，成为通用公司生产豪华轿车和跑车的分部，其产品是通用公司最高档次的。主要产品有赛威（,Seville,）、帝威（,Deville,）、凯帝（,Catera,）等。,土星分部,（,Saturn,）：,1985,年通用公司决定新建土星分部，企图开发先进的土星牌轿车以抵御外国轿车大规模进入美国市场。分部设在田纳西州春山市，是通用公司唯一从内部建立起来的公司。主要产品分为豪华轿车,SL,、旅行轿车,SW,和跑车,SC,凯迪拉克,CTS-V“,美国一号”,土星,2008,版欧宝,Astra,旅行版轿车,通用的中端品牌,别克分部,（,Buick,）,1903,年由大卫,别克创建，,1904,年被转手卖给通用公司创始人杜兰特。主要产品有世纪（,Century,）、皇朝（,Regal,）、林荫大道（,Electra/Parkavenue,）等。,庞蒂亚克分部,（,Pontiac,）：,1907,年底特律市附近的奥克兰县旁蒂克市一名马车商建立了奥克兰汽车公司，,1908,年被并入通用公司。,1925,年因生产的旁蒂克牌汽车受到欢迎。主要产品有太阳火（,Sunfire,）、博纳威（,Bonneville,）、格兰艾（,GrandAm,）,火鸟（,Firebird,）、飞越运动厢体（,TransSport,）等。,奥兹莫比尔分部,（,Oldsmobile,）：由美国汽车业开创者之一兰索姆,.,奥兹建立于,1897,年，,1908,年并入通用公司，是美国第一个大量生产销售汽车的企业，以产中档车为主。主要产品有阿莱罗（,Alero,）、激情（,Intrigue,）、,88,（,Eightyeight,）、摄政王（,Regency,）、剪影厢体车（,Silhouette,）等。但已退出车坛。,别克君威林荫大道,庞蒂亚克,汽车之眼,双门轿跑车,奥兹莫比尔第一台,“,肌肉车,”,Bravada,通用品牌汽车,通用的低端品牌,雪弗莱分部,（,Chevrolet,）：,1911,年杜兰特离开通用后与瑞士赛车手路易斯,.,雪弗莱合建雪弗莱公司。,1918,年杜兰特回到通用后公司被并入通用，此后一直是通用公司最大的分部，主产经济型车及中、高级跑车，主要产品有卢米娜（,Lumina,）、卢米娜多用途车（,LuminaAPV,）、星旅（,Astro,）、卡玛洛（,Camaro,）、克尔维特,(Corvette,）、迈瑞宝（,Malibu,）、万程（,Venturo,）、飞越运动厢体车（,TransSport,）等，,现在是通用的低端品牌,。,雪弗莱大黄蜂,科帕奇“都市高 性能,SUV”,发展战略,20,世纪,20,年代 产品多样化战略,20,世纪,70,年代 精益生产，科技创新战略,20,世纪,90,年代 满足顾客需求,背景,19,世纪晚期到,20,世纪初期的美国，是,企业家,的天堂。交通和,通讯,革命完成后，长距离,运输,和,信息,交流,成本,大幅下降，各种,资本,密集型,新兴产业,如雨后春笋般诞生，汽车,产业,即为其中之一。在这个蕴藏着巨大机会的产业中，,亨利,福特,（,Henry Ford,）和,威廉,杜兰特,（,William C.Durant,）无疑是先知先觉者。,1908,年在汽车业的历史上是一个重要年份。这一年，,福特制,造的第一辆,T,型车正式下线；,杜兰特,在,别克汽车公司,的基础上组建了通用汽车公司。其后，杜兰特展开了大规模的,收购活动,，先后取得了奥兹、,凯迪拉克,、,奥克兰,及其他,6,家轿车公司、,3,家卡车公司和,10,家零部件公司的控,股权,或相当,比例,的,股份,。,1910,年，通用汽车公司的,经营,摊子已经铺得相当大了。这种规模的迅速变化，势必会带来,协调,与,控制,的困难。雪球滚得越大，分崩离析的可能性也就越大。但是，杜兰特并没有采取相关的措施强化,管理控制,。有一段时间，通用汽车公司的总部只有杜兰特和两名助手。,1910,年,9,月，通用汽车公司陷入了,财务危机,，杜兰特,被迫辞职,。之后的五年时间里，公司的新,管理,层也采取了种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的,改善,。,1916,年，杜兰特梅开二度，再次入主通用汽车公司。杜兰特的基本,经营思想,，仍然是以扩张来,抵消,经营的困境。,1918,到,1920,年间，通用汽车公司展开了又一轮大规模,并购,。联合汽车公司、,雪佛莱汽车公司,、,费雪,车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继加入通用汽车公司麾下。经历了,1910,年的失败，杜兰特并没有吸取教训，面对巨大的产业，这位创始人依旧实行放任式管理，公司仍然保留着,控股公司,的形式，各个下属公司都是“独立王国”。此时的,通用汽车公司,，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。,公司的混乱状况，表明原有的公司,结构,模式已经不适应公司现状，“未能建立新的内部结构,只能导致经济上的无,效率,。”通用汽车早期的并购,发展战略,，要求公司建立新的,组织结构,，以有效,运营,庞大的,企业资产,。,1920,年下半年，,汽车市场,发生波动，各,子公司,的,预算,严重超支，汽车,库存量,开始大量增加，随之而来的是公司,股价,大幅下跌。在此危急时刻，杜兰特不得不再次,辞职,，由,杜邦公司,的,董事长皮埃尔,杜邦,接任,总裁,一职。,20,世纪,20,年代 产品多样化战略,斯隆领导,的,组织,改革,联合汽车,公司,并入,通用,后，斯隆有感于通用汽车公司的管理混乱，于,1919,年至,1920,年间，撰写了关于通用汽车公司的,组织研究,。对于这份报告的意图，斯隆写道：“研究的目的在于为,通用汽车有限公司,提出一种,组织架构,方案建议，这一方案将在公司广泛的运营领域中建立起,行政指挥,线，协调好各事业部的关系，同时也不会破坏以往的高效工作方式。”,美国通用汽车公司总裁斯隆于,1924,年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。也就是著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。,背景,外部环境,：,日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质、低耗的小型汽车攻入美国市场。日美,“,汽车战,”,进入白热化状态。,1980,年，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强大的攻势。日本汽车总产量首次超过美国。在美国市场上，销售的汽车有,1/4,以上是日本制造的。当罗杰,史密斯,1981,年,1,月出任美国通用汽车公司总裁，主管这个遍布世界,39,个国家和地区，雇员,75,万人，年销售额达,840,亿美元的庞大企业时，这家世界首屈一指的汽车制造企业已亏损,76,亿美元。这是通用汽车公司,60,年来出现的第一次亏损。,内部环境：,GM,聘请,R.Szygenda,为,CIO,。当,Szygenda,到,GM,的时候，他面对的是,7000,多个离散的信息系统，不能互联的工作站。各种各样的,“,信息乡间小路,”,，一个,GM,品牌的销售数据不能为另一个部门的经理所共享，,22,个设计工程系统各自为政。,“,GM,的信息技术体系结构是如此分散，发展战略要使它们实现统一几乎是不可能的,”,。,在这样的情况下，要实现企业的目标，首先必须实现企业内的组织集成。进入,GM,后，,Szygenda,设法使,GM,的高层领导认识信息技术的战略价值。由顾客服务副总裁、采购副总裁、信息系统与服务副总裁（,CIO,）和,Szygenda,共同组建了,“,数字,GM,”,领导小组，直接负责,GM,的信息化建设。其次是着手改造,GM,的信息组织结构。为了改进业务部门与,IT,部门的交流与合作，,Szygenda,先后聘用了约,200,个信息官员和业务流程专家，让他们在全公司内进行合作。到,1997,年，每一个事业部都设置了一个直接向事业部经理汇报到,CIO,。为了加速信息技术与核心业务模式的整合，,Szygenda,又设置了一种跨功能的,“,流程信息官员（,Process Information Officer,PIO,）,”,，这些,PIO,主要负责设计、发展和实施各职能领域（包括产品研发、产品生产、销售、服务、营销、业务服务、供应链等）的主要业务流程。,背景,1990,年度通用汽车公司净损失近,20,亿美元，并且这种情况持续恶化，,1991,年公司的亏损额扩大到四十五亿美元，,1992,年更因提列员工退休基金及或有负债，亏损额递增至二百三十五亿美元。公司在千万人中挑选了史密斯（,Jack Smith,）,委以拯救通用的重任。进入通用汽车公司服务至今，他是一位标准的公司内部造就的人才。他在,1992,年,4,月临危受命之后，在通用汽车公司进行了一系列的公司重构，带领通用汽车帝国演出一场,“,出埃及记,”,。,Jack Smith,上任不久，即组成一个四人的策略委员会。委员来自生产、工程、营销、财务、人事、后勤、采购及公关等职能部门，所有重要事项的决策都在这里形成。通过这种方式，他提高了各单位的参与决策的程度。策略委员会的使命是,“,大修,”,通用汽车，任何委员都可以在这个委员会中否定过去，提出问题，然后针对问题去寻找解决问题的契机，一旦发现目标，则通过剑及履及地执行，产生效果。这个委员会是目标导向、机会导向与生产力导向的决策机构。,2009,年，美国通用汽车公司申请破产,视频,破产的原因,龙头地位的满足和骄傲断送了通用的前程,高额养老金和退职人员的医疗费等劳务费用不断膨胀,故步自封疏于加强自身的竞争力。,丧失了创新精神,环保意识落后,在应对金融危机上失策,重组后面临的挑战,强大的竞争对手,2009,年，美国通用汽车公司全球总销量,665,万辆，同比下跌,5.8%,。比其主要竞争对手日本丰田汽车公司少销售,40,万辆，预计今年全年通用公司将把世界第一大汽车制造商的头衔首次让位于丰田公司。去年，通用仅以,3,000,辆车的微弱优势战胜丰田，连续,77,年占据世界第一。第三季度，通用全球销售汽车,211,万辆，比去年同期下降,11.4%,。其中，北美市场销量下降,18.9%,，欧洲下降,12.3%,，但在南美、非洲和中东市场销量提高,3.4%,，在亚太市场也提高,2.6%,。同时，通用汽车在美国本土以外市场共销售,128,万辆车，占其总销量的,61%,，比去年同期提高,5,个百分点,。,V S,环保的法律法规,美国通用汽车公司,2011,年与美国政府达成一项和解协议，认罚约,5100,万美
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