供应链合作伙伴关系的战略定位和评价解析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,供应链合作伙伴关系的战略定位和评价,薛正亮,指导老师：季建华,供应链合作伙伴关系的战略定位和评价薛正亮,1,1.1研究意义,21世纪新经济的机遇和挑战：有效整合，快速反应，持续创新。,在新的竞争环境中，企业越来越面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和提供个性化服务的压力。,供应链管理的目的是通过对供应链各个环节活动的协调，实现最佳业务业绩，从而增强整个公司业务的表现。,供应链的集成，不仅是物流的集成、信息流的集成，还是企业关系的集成，并且通过企业之间的关系集成来实现供应链上信息与物流的集成。关系集成是供应链有效集成的粘合剂。,供应链合作伙伴关系不同于一般交易关系，在物流、信息和利益分配等方面有许多实质性的合作；与合资和联合兼并相比，合作关系具有柔性高、反应迅速、风险小等优势。,1.1研究意义21世纪新经济的机遇和挑战：有效整合，快速反应,2,1.2论文架构,合作关系的战略决策,行业供应链竞争环境分析,企业供应链的比较,企业边界界定,合作关系的战略定位,合作关系的层次和特征,初步合作阶段,相互依存阶段,高度集成阶段,市场交易阶段,影响合作伙伴关系发展的因素,合作关系动态发展机理,基于选择合作伙伴关系的单向静态评价,面向发展合作伙伴关系的双方动态评价,合作伙伴关系评价模型,实施供应链合作关系的意义,图1.2 文章的逻辑结构,1.2论文架构合作关系的战略决策行业供应链竞争环境分析企业供,3,2.1供应链整合的战略实施步骤,分析供应链环境,确定企业边界与整合目标,选择供应链伙伴，展开合作,实施供应链合作管理,评价合作绩效,2.1供应链整合的战略实施步骤分析供应链环境确定企业边界与整,4,2.2供应链竞争环境分析,外部环境,一般环境：经济、社会、政治、技术等。,直接环境：企业的同行竞争、用户的状况、资源的来源等因素,供应链竞争环境：一个企业在分析供应链中的物流活动时，只需要分析与它关系最紧密的上、下游供应链伙伴。,分析时的“2/8”原则。,分析竞争环境的波特模型及其在供应链上的拓展。,2.2供应链竞争环境分析外部环境,5,2.2,供应链竞争环境分析模型,原料供应商,用户,潜在进入者,替代品,上游环节,图2.2-1三环节供应链的竞争环境,潜在进入者,替代品,中心环节,潜在进入者,替代品,下游环节,2.2供应链竞争环境分析模型原料供应商用户潜在进入者替代品上,6,2.2供应链上的竞争作用力,表2.2-1 横向相互作用力强度简易评分法,市场结构,市场增长率,完全垄断,寡头垄断,垄断竞争,完全竞争,增长率较高,增长率较低,0,1,2,3,0,1,表2.2-2 纵向作用力强度简易评分法,上下游企业间的整体关系,企业集中度,联合兼并,战略联盟,合作伙伴,市场交易,不集中,集中,0,1,2,3,0,1,表2.2-3 侧向作用力强度简易评分法,替代品,产品功能替代程度,替代品的盈利能力,替代品生产商的经营战略,用户的转变成本,高,低,高,低,积极进取,保守,低,高,1,0,1,0,1,0,1,0,2.2供应链上的竞争作用力表2.2-1 横向相互作用力强度简,7,2.2竞争环境指标,供应链纵向竞争度 ：各环节间的纵向相互作用力的加权平均数；,供应链横向竞争度 ：各环节的横向相互作用力的加权平均数,；,供应链内部竞争程度指数,：；,供应链外部环境压力,：,外部对所考察的那段供应链施加的压力的加权平均数；,产业供应链的总体竞争压力指数,：和 的,平均数,。,2.2竞争环境指标供应链纵向竞争度 ：各环节间的纵向相互,8,2.3企业供应链的比较,本企业,竞争对手,表2.3 物流能力的比较,对客户的重要性,评价要素,物流绩效比较,低 中 高,较差 满意 良好,产品质量,产品价格,交货提前期,品种柔性,配送可靠性,送货频率,单据质量,技术支持,2.3企业供应链的比较本企业表2.3 物流能力的比较对客户的,9,2.3企业供应链比较的作用,认识本企业与竞争对手的差距所在,；,通过流程图比较来剖析原因；,发现企业供应链的薄弱环节；,在明确了自身弱点的前提下，企业可以选择业务流程再造、实施合作伙伴关系等方式对供应链进行再造。,2.3企业供应链比较的作用认识本企业与竞争对手的差距所在；,10,2.4.1界定企业边界,企业重组的几个趋势,：,增加柔性，依靠外部，集聚优势,。,通过分析当前的业务能力，以及未来的业务前景这两个维度，来界定企业的边界。,缩减现金流,剥离,加强投资,投资或获得市场通路,当前的战略能力,未来的战略前景,非核心战略,核心战略,业务能力弱,业务能力强,图2.4-1 企业边界选择矩阵,2.4.1界定企业边界企业重组的几个趋势：增加柔性，依靠外,11,2.4.1,界定企业边界,目前的业务能力是否存在弱点,能否通过合作来弥补弱点,弱点是否与核心战略能力相关,维持现在的经营方式,寻找合作、外购,自制、,BPR,是,是,是,否,否,持续改进,市场资源分析、寻找合作者、发展关系,投资分析、项目管理、业务流程再造,剥离这部分业务,否,财务杠杆策略性谈判,弱点评估,决策,行为,图2.4-2 自制外购决策过程,2.4.1界定企业边界目前的业务能力是否存在弱点能否通过合作,12,2.4.2对合作水平的定位,纵向一体化,合资、参股,高度集成,相互依存,长期合同,短期合同,现货市场交易,外部关联程度,紧密合作,市场竞争,与核心战略的相关程度,核心战略,非核心战略,图2.4-3 与核心战略的相关程度,初步合作,2.4.2对合作水平的定位纵向一体化合资、参股高度集成相互依,13,3.1企业间关系的层次,高度集成阶段,相互依存阶段,初步合作阶段,市场交易阶段,图3.1-1,企业间关系金字塔,3.1企业间关系的层次高度集成阶段相互依存阶段初步合作阶段市,14,3.2合作关系的各个阶段及其特征,表3.6-1 企业间关系发展各个阶段的主要特征,关系特征,市场交易阶段,初步合作阶段,相互依存阶段,高度集成阶段,关注的重点,交易和价格,多个评价标准,有价值的服务,战略协同,合作者的数量,众多候选者,少数,不多于两个,唯一的,退出壁垒,无,较小,高,极难退出,关系成本,很小,有限,高,不是成本，是投资,信息共享的程度,仅与交易相关,有限的运营信息,大量，有些敏感的,战略信息,沟通,完全基于交易,较多，但不充足,频繁,随时,联系,单点,多点,所有必要的领域,联合团队,信任程度,缺乏信任,基于契约的信任,基于能力的信任,基于信誉的信任,计划层次,无计划或短期预测,预测,联合计划,长期联合战略计划,3.2合作关系的各个阶段及其特征表3.6-1 企业间关系发展,15,3.2合作关系水平的度量,表3.6-2 合作关系水平逐项打分表（示例）,关系特征,市场交易阶段,初步合作阶段,相互依存阶段,高度集成阶段,关注的重点,0分,1分,2分,3分,表3.6-3 合作关系水平综合评分表,总分数,04,市场交易阶段,513,初步合作阶段,1422,相互依存阶段,2327,高度集成阶段,3.2合作关系水平的度量表3.6-2 合作关系水平逐项打分表,16,4.1影响合作关系发展的因素的统计,调查问卷：,4,分：对合作关系的建立和发展有决定性影响，是决定合作成败的关键因素。,3,分：对合作关系的建立和发展有较大影响，但仅仅这一个因素本身对合作全局不足以产生决定性影响。,2,分：对合作关系的建立和发展有较小影响，是影响合作的细节问题，无关合作大局。,1,分：对合作关系的建立和发展没有影响或影响很小。,统计结果：,EXCEL,表格。,4.1影响合作关系发展的因素的统计调查问卷：,17,4.2因素的归类,表4.2 影响合作伙伴关系的因素分类表,合作的动力,合作的状态,保障合作的条件,合作环境（软条件）,物质基础（硬条件）,共同利益,A,利益分配,A,合作项目对整体经营的重要性,B,合作风险,C,相互信任,A,领导支持,A,有效沟通,B,共渡难关的能力,B,合作团队,C,合作时间,D,合作领域,D,企业文化,B,相互依存,C,地位匹配,C,组织结构,C,核心技术,C,合作投入,C,员工素质,C,信息系统,C,4.2因素的归类表4.2 影响合作伙伴关系的因素分类表合作的,18,5.1合作关系的微分方程变量,微分方程组由以下几个变量组成：,I(t),：,组织间相互作用（特指相互合作）的程度；,F(t),：,组织间的友谊程度；,A(t),：,系统内部组织间的实际活动量；,E(t),：,系统在一定时期内为实现其某些特定功能所必须的系统内部活动量，包括外界强加于系统的内部活动量（外因引起）和系统内部成员为实现其子目的所要求的系统的内部活动量（内因引起）；,：,系统在时间跨度,t,内通过其内部活动所得到的实际成果；,：系统在时间跨度,t,内通过其内部活动所要得到的预期成果；,：,系统通过内部活动达到的实际功能,：；,：,系统期望通过内部活动达到的功能；,S(t),：,系统用来保障活动得以进行的资源量。,5.1合作关系的微分方程变量微分方程组由以下几个变量组成：,19,5.2微分方程的描述,这些变量之间的关系可以描述为：,1,系统内的相互合作由组织间的友谊程度，以及系统内组织的活动所产生；,2,当系统内的实际相互合作大于通常伴随着现有友谊程度所产生的相互合作时，合作关系就会得到改善和加强；,3,当实际的友谊大于现有系统内部活动量相当的友谊时，或系统为实现其某些特定功能所必须的活动量大于现有活动量时，活动量势必增加；,4,系统在一定时期内的某些特定成果只有通过一定质量的内部活动才能实现；,5,系统在一定时期内在某些特定目标上所达到的实际效果是由实际内部活动量决定的；,6,两个约束条件：系统内部活动量受到系统资源量的约束，活动必须在一定的物质基础上开展；系统内部的活动量受到组织间友谊程度的制约，组织间的活动量不可能过度超出当时的友谊程度所允许的范围。,5.2微分方程的描述这些变量之间的关系可以描述为：,20,5.3微分方程组,5.3微分方程组,21,5.4微分方程求解,平衡点（,A,E,F）,必须满足条件：,正平衡点的附加条件为：,5.4微分方程求解平衡点（A,E,F）必须满足条件：正平衡点,22,5.5对解的讨论,不妨假设在初始时刻，友谊程度和活动量是匹配的，即 。,以后组织间维持了一定量的活动，即 。那么经过时间,t,后，组织间的友谊程度可表示为：,当 时，表明组织间的友谊需要通过相应的活动量来维持；若 ，活动量低于一个与友谊相应的水平，友谊就会减少；若 ，活动量高于一个与友谊相应的水平，友谊就会增加。,当 时，这说明了友谊的变化相对活动量的变化是滞后的，但最终趋向于匹配。,5.5对解的讨论不妨假设在初始时刻，友谊程度和活动量是匹配的,23,5.6微分方程研究的若干结论,由多个组织组成的系统为了取得一定的成果，需要产生或维持一定的系统内组织间的活动量，只有通过活动，组织才能取得成果，而系统的功能可以简明的表现为系统在单位时间内取得成果的能力。,组织间的友谊随着活动的开始而产生，随着活动的增加而发展，随着活动的减少而消退。,友谊的变化相对滞后于活动量的变化，但是无论如何变化，友谊总有着要和活动量保持同步，保持一致的内在要求。既没有脱离活动而长期存在的友谊，也没有不伴随着友谊的活动。友谊为特定活动的展开提供保障。一定的友谊需要一定的活动量来维持，而长期的较高的友谊程度意味着长期的较多的活动量，进而意味着通过这些活动而取得满意的成果，实现整个系统和单个组织的目标。,5.6微分方程研究的若干结论由多个组织组成的系统为了取得一定,24,6.1.1基于选择合作伙伴的单向评价方法,适用阶段：市场交易到初步合作。,对供应商的评价目标：,获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务；,确保供应商能够提供最优质的产品、服务和及时供货；,争取以最低的成本获得符合要求的产品和服务；,淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新；,维护和发展良好的、稳定的供应