管理咨询顾问的角色课件

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,#,1,#,#,业务现状,改进建议,1,管理咨询对客户的价值,咨询顾问的角色定位,咨询顾问岗位说明书,咨询项目阶段划分与工作流程,目录,企业在不同发展阶段会面临不同经营管理问题，有些问题需借助外脑力量解决,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细化阶段,创造性,指明方向,外部环境促使战略选择,产业规模扩大推动组织新变革,危机：需要领导,危机：需要加强,基础建设和规范,化管理，有效执行、提高效率,危机：需要解决战略管理、培育竞争力、构建创新体系、增强快速反应能力,危机：需要持续巩固和提升竞争力、保持活力效率、适应市场化产业化集团化发展,开创性,企业生命周期示意图,经验与探索,(,组织创始阶段,),管理规范,(,组织规范阶段,),产业决策,(,组织转型阶段,或组织扩张阶段,),企业变革,(,组织再造阶段,),？,而咨询公司就是企业变革的外脑,问题,视角,方案,帮助客户发现问题，教会客户如何发现问题，并摸索解决问题的方法,解决企业实际的管理问题，并通过“授之以渔”增强企业解决问题、分析问题的能力,通过解决企业的实际问题，促进企业变革,企业可借助管理咨询说出自己不能说的话，做出自己不能做的事,咨询公司作为独立的第三方，可以作为企业领导的眼睛，发现最好的解决方案，为企业提供决策论证，满足企业需求，使企业的管理更加专业、规范,咨询公司作为独立的第三方，可作为领导的手，推动改革方案的实施，并加强企业各级人员之间的沟通,观念,咨询公司具有跨行业、跨领域的咨询经验和管理知识，在咨询项目实施过程中，咨询顾问可通过课程培训、访谈、会议、日常沟通等帮助企业更新观念、丰富和补充管理知识、提升理念、传递管理方法和管理工具，提升管理人员技能和素养，进而提升管理水平,咨询公司具有跨行业、跨领域的咨询经验和管理知识，可帮助企业从另外一个视角另外一个立场审视公司的状况,咨询公司作为独立的第三方，可利用其独立的、专业的视角来看企业,医生,诊断企业管理问题,设计师,设计科学的咨询方案,教练员,辅导企业推动实施,4,管理咨询对客户的价值,咨询顾问的角色定位,咨询顾问岗位说明书,咨询项目阶段划分与工作流程,面试文案提纲,咨询顾问的角色根据客户需求的参与程度不同有,5,种不同定位,咨询顾问,5,种,角色定位,独立的问题解决者,方案,设计者及协助者,管理者,解决问题伙伴,按照客户要求咨询顾问参与项目程度不同，咨询顾问角色可,细分定位,为以下五种：,客户个人的辅导员,同客户人员共同找到答案,协助制定解决问题的程序，确保其严格规范,培训小组成员，传递技能，提供必要的分析支持,提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合,确保实际的、以结果为导向的方向,置身企业利益格局之外，真实客观,咨询顾问的常用角色定位规则：,懂企业实际管理的并且有较高理论水平,掌握一套分析、思考方法和工具体系,能够相互协作，智慧共享，达成整体解决目标,确保实际的、以结果为导向的方向,能够提供专业性很强的可操作的解决方案,清楚自己是不能对企业全部经营管理结果负责而只对项目提供的服务成果是否满足客户要求负责,咨询顾问角色知识定位：,咨询顾问角色从与客户共事的角度还可分为专家、助手、合作者三种,咨询顾问角色,专家角色,助手角色,合作者角色,咨询顾问凭借其在某一行业或专业领域的经验特长，相对独立开展咨询活动，提出解决方案，充当完成特定任务的“专家”。在咨询活动中占有主导地位。,咨询顾问凭借其在某一行业或专业领域的经验特长，在咨询活动中通过与客户进行平等的交流，共同寻求解决方案，完成特定任务。,咨询顾问凭借其对咨询工具的掌握，根据客户对任务的要求与思路，去完成特定任务。在咨询活动中相对处于辅助地位。这里的辅助不是一味的服从。,7,管理咨询对客户的价值,咨询顾问的角色定位,咨询顾问岗位说明书,咨询项目阶段划分与工作流程,面试文案提纲,咨询顾问岗位说明书,(1),一、基本资料,岗位名称,咨询顾问,岗位编号,职,系,所在部室,企业管理咨询部,直接上级,咨询项目经理,/,高级咨询顾问,直接下级,岗位,编制,所辖人员,二、工作描述职责概述,（,1,）职责概述：,根据管理咨询项目的专业内容，参加项目专业咨询，完成项目安排的专项咨询模块任务，保证所承担的专项任务的进度和质量，从而保证项目顺利进行。,（,2,）主要职责与工作任务,职,责,一,职责,表述：专业管理咨询,工作任务,参与专项咨询模块客户解决方案的策划与设计,根据专项任务要求，搜集与整理客户的行业及经营管理数据、资料，具体进行客户访谈,根据专项任务要求和项目安排，具体进行客户相关行业研究及管理调研与分析,根据项目安排，完成相应的专项咨询模块，并撰写专项咨询报告,就所承担的专项模块与客户惊醒沟通汇报和方案修订,就所承担的专项模块解决方案对客户具体实施培训与辅导,在项目进行过程中，对协助工作的咨询助理进行指导，并协调工作,职,责,二,职责,表述：客户关系管理,工作任务,根据咨询团队角色分工，管理与协调上至中层管理人员的客户关系,在项目运行过程中，具体协调与专业模块相关的执行层人员关系,有责任挖掘客户潜在需求，并及时跟踪，向项目经理提出建议方案,咨询顾问岗位说明书,(2),职,责,三,职责,表述：市场业务支持,工作,任务,根据公司安排或个人主动申报，有责任参与进行或独立进行新的咨询项目的发掘、筛选、储备、跟进等工作,根据公司安排，参与咨询项目的前期调研、客户需求分析,根据公司安排，对待开发的咨询项目提供智力和技术支持,根据公司安排，参与待开发咨询项目的建议书、投标文件要件的编导,职,责,四,职责,表述：知识创新管理,工作任务,归纳、整理所承担专项模块的相关资料，进行知识提炼与总结,根据公司安排，参与公司的知识管理与知识库建设工作,根据公司安排或个人申报，参与或独立组织进行咨询理念、咨询工具的创新与改良,根据公司安排或个人申报，参与或独立组织进行咨询模块与相关培训课程的设计和开发,职,责,五,职责,表述：咨询团队建设,工作任务,按照公司工作管理体系要求，完成项目团队中规定的工作计划和工作管理任务,按照项目安排，承担和完成相关事务性服务工作,咨询顾问岗位说明书,(3),职责六,职责,表述：按要求开展其他相关工作,三、权限,权限一：,工作,范围内的建议权,四、工作协作关系,内部协作关系,咨询团队成员,外部协作关系,客户企业,五、任职资格,教育水平,硕士研究生及以上学历,专业,经营类、管理类相关专业，,MBA,、企业管理硕士优先，理工科背景者佳,从业资格,能适应出差，且待工作有强烈的责任心，能够承受较高的工作强度和工作压力,工作经验,1,年以上工作经验,知识,/,技能,熟悉战略管理、营销管理、人力资源等模块的咨询方法与常用工具,能力,/,素质,具备快速搜索、整理、分析、提炼知识与信息的能力,六、其它,所需工具,/,设备,电脑等一般办公设备,工作环境,办公室,工作时间特征,正常，不定期加班,11,管理咨询对客户的价值,咨询顾问的角色定位,咨询顾问岗位说明书,咨询项目阶段划分与工作流程,面试文案提纲,咨询项目阶段划分：,基本可将咨询项目划分为八个阶段,项目组队,项目规划,项目认同,项目组织,项目再规划,界定信息需求,现场工作计划,信息采集,分析,/,整理,/,研究,界定问题,客户交流,方案形成,方案论证,中期汇报,实施细则,培训,方案实施,跟踪指导,诊断准备,初步诊断,开工报告,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第八阶段,征询反馈,确定方案,方案报告,三级审核,第六阶段,咨询流程的八个阶段,方案汇报,第七阶段,项目前期,界定客户需求,提交项目建议书,阶段工作流程,(1),13,项目前期,理解客户需求,界定目标成果,确定项目报价,出具建议书,初次,沟通,前期,计划,前期,现场,项目,建议书,项目前期归档,感受咨询动机与方向,关键点,索取前期所需关键资料,列出关键访谈人员名单,现场访谈,目标成果界定,项目预算,/,报价,完成建议书,客户沟通认同,资料归档,前期总结,阶段成果,初次沟通备忘,资料清单,访谈计划与提纲,建议书框架,访谈纪要,讨论备忘,项目建议书,客户沟通函,基本情况总结,阶段工作流程,(2),工作目标,工作原则,工作程序,关键点,工具与方法,阶段成果,完成项目组队；,完成项目规划；,统一对项目目标、项目成果的认识；,组成项目管理委员会。,主管经理依项目技能要求指定项目经理，并与项目经理共同挑选项目成员。,由项目经理完成项目时间规划及分工。,主管经理、项目经理负责与项目组成员交流，统一对项目目标、项目成果的认同。,主管经理负责与客户交流，敦促客户组成相应项目组织。,项目组队以满足技能要求及成本效益为原则；,项目规划、分工以项目人员技能为核心；,项目目标、产品、成果务必求得所有项目人员的认同；,客户项目组织以与我方项目组对称为原则；,成本、效益,;,项目技能,;,目标、产品、成果认同,;,客户合作,;,一般为一周。,成立项目组；,项目分工、项目进度、项目预算；,认同项目目标、产品、成果；,项目管理组织。,项目分工表；,项目预算表；,项目组织结构图,。,第一阶段,项目组队,项目规划,项目认同,项目组织,阶段工作流程,(3),工作目标,工作原则,工作程序,关键点,工具与方法,阶段成果,复核客户需求，确认,/,调整项目目标、范围、产品,/,成果；,时间通常为一周。,界定信息需求；,资料清单；,访谈名单；,访谈问题；,工作底稿；,进场诊断；,开工报告。,小范围诊断；,接触高层和关键职能部门。,信息,/,资料范围；,把握信息深度；,客户高层对项目的认同；,一般不超过一周。,开工报告。,资料清单；,信息需求单；,访谈、研究。,第二阶段,诊断准备 初步诊断 开工报告,工作目标,工作原则,工作程序,关键点,工具与方法,阶段成果,界定问题,在开工报告的基础上确立假设前提；,界定信息需求；,确定采集方式,信息采集，整理、分析、研究，界定问题。,客观,信息范围；,采集方式；,该阶段约占,的项目工作量和工作时间。,界定出关键问题。,各类分析工具。,第三阶段,项目再规划 界定信息需求 现场工作计划 信息采集 分析,/,整理,/,研究 界定问题,阶段工作流程,(4),工作目标,工作原则,工作程序,关键点,工具与方法,阶段成果,与客户确认问题；得出解决方案。,与客户沟通，就界定的问题达成共识；就解决方案,/,产品功用达成共识；,头脑风暴；形成备选方案；论证方案；选出倾向方案,/,主推方案。,充分交流；多个备选方案；充分论证。,客户沟通；备选方案的论证。,得出初步解决方案；,做好,PPT,准备好中期演示。,问题树；,问题清单；,各类分析论证工具。,第四阶段,客户交流 方案形成 方案论证,工作目标,工作原则,工作程序,关键点,工具与方法,阶段成果,向客户汇报初步成果；求得客户对方案的认同。,与客户就方案初步沟通；把握客户理解的关键点；明晰汇报思路；确定汇报方案框架、敏感问题处理方法；准备,PPT,演示资料等。,力求生动、简洁。,客户沟通；汇报范围；客户理解关键点；,完成项目产品框架及部分细节。,方案汇报指南。,第五阶段,中期汇报,阶段工作流程,(5),工作目标,工作原则,工作程序,关键点,工具与方法,阶段成果,形成最终方案报告；保证报告质量。,针对中期报告征询反馈；根据反馈调整、确定方案；行文分工；报告行文；审核；交付报告。,按时完成。,报告模式；报告可读性。,完成报告终稿。,报告模式要求。,第六阶段,征询反馈 确定方案 方案报告,工作目标,工作原则,工作程序,关键点,工具与方法,阶段成果,沟通方案，求得认同。,分解项目功用；把握关键点；分析听众需求；提取项目产品精华；制作,PPT,。,界定听众范围；与客户沟通；安排汇报演示时间；提前做内部汇报演练。,协商一致。,汇报范围，汇报时间。,本阶段完成后，项目大体结束，向客户提交最终方案报告；,如需实施，则以报告为基础细化实施方案。