试谈任职资格管理体系建立与应用课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,高彪,2010,年,03,月,15,日,基于素质能力模型的,任职资格管理体系建立与应用,高彪2010年03月15日基于素质能力模型的,任职资格体系,建立与应用,任职资格,概要,任职资格,评审,框 架,任职资格,启动,任职资格,标准建立,任职资格,应用,任职资格,总结和升级,任职资格体系任职资格任职资格 框 架任职资格任职资格任职资格,目录,6,、结果应用、,关键点与难点、,总结与升级,1,、任职资格概要,2,、职类职种职级划分,3,、任职资格标准的,开发与维护,4,、任职资格等级,评价与调整,5,、人岗匹配分析与调整,说明：本,PPT,以广联达为组织对象,目录6、结果应用、1、任职资格概要2、职类职种职级划分 3、,目录,任职资格操作总原则,任职资格体系内容,建立与应用基本流程,组织保障,基本概念,2,、职类职种职级,划分,1,、任职资格概要,划分目的,如何划分,划分与调整权限,岗位图谱与岗位称谓规范,目录任职资格操作总原则任职资格体系内容建立与应用基本流程组织,目录,基本概念,原则,开发步骤,开发、修订流程,基本概念,4,、任职资格等级,评价与调整,3,、任职资格标准的,开发与维护,能力评价,3,方面,职种选择与变更,任职资格等级评价,目录基本概念原则开发步骤开发、修订流程基本概念4、任职资格等,1.1,、任职资格操作总原则,任职资格,体系建立和维护坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则,1.1、任职资格操作总原则任职资格体系建立和维护坚持系统设计,1.2,、任职资格体系内容,员工的任职资格等级与员工的薪酬等级及职位调配挂钩,任职资格体系,职类、职种、职级划分,员工的任职资格评价与调整,任职资格标准开发与维护,任职资格体系内容,1.2、任职资格体系内容员工的任职资格等级与员工的薪酬等级及,1.3,、任职资格体系建立与应用的基本流程,公司业务战略,组织架构梳理,业务流程梳理,职类划分,岗位图谱编制,职位说明书编制,全员评审,人岗匹配分析,结果应用,启动,阶段性结项,岗位称谓规范化,职种划分,职级划分,素质能力模型提炼,任职资格标准及评价方式设计,1.3、任职资格体系建立与应用的基本流程公司业务战略组织架构,1.4,、组织保障,公司成立经营管理委员会,负责制定及修改公司任职资格管理制度，并统一领导实施,人才发展中心（人力资源部）,负责拟定相关实施细则，开展任职资格管理的事务性工作，是任职资格管理的秘书机构,任职资格评审会,建立各职种专家小组，负责任职资格标准的修订、等级调整等,各级管理者,为员工培养和任职资格等级晋升第一责任人，负责所属员工的,日常绩效考核与日常工作指导,1.4、组织保障公司成立经营管理委员会人才发展中心（人力资源,2,、职类、职种、职级的划分,职类：,在充分考虑企业业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础上，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性进行职位确定出的职位类别。,2.1,基本概念,职种：,在职类划分的基础上，按相同要素对同一职类进行的职位归类，是职类划分的进一步细化。职种是企业内不同的责任体系。,职级：,根据责任大小及知识、技能高低差异，对每个职种内任职者所做的层级划分。,任何一位员工都应隶属于某一职类的某一职种,2、职类、职种、职级的划分职类：在充分考虑企业业务运作模式对,2,、职类、职种、职级的划分,在广联达内部,开辟,多重员工职业生涯发展通道，,明确,员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理体系,奠定,基础。,2.2,职类职种划分目的,基于,IT,软件行业特点，参考行业咨询案例，,可将,广联达全部岗位划分为,5,个职类,。并依据工作流程和功能模块分析，进一步划分为,*个职种,。,职类分别为：管理类、专业类、技术类、市场类、操作类（暂定）,输出：,广联达职类职种划分表,除管理类外，其他职类划分为三级、二级、一级、高级和资深级,5,个,职级,。,2.3,职类职种职级划分,2、职类、职种、职级的划分在广联达内部开辟多重员工职业生涯发,2,、职类、职种、职级的划分,任职资格基本分类,（暂定）,1,、管理类：,在公司既定的战略规划与经营模式下，依据管理知识与相关经验，从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督的责任的职位。具体细分为经营、管理、执行,3,个职种,。,2,、专业类：,依照公司既定的组织架构与规划，采用专业领域的技术、方法和相关经验，为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的职位。具体细分为财务管理、,HR,管理、供应链管理、专项管理（专项事务）,*,个职种,。,3,、市场类：,在公司既定的营销规划与营销组织架构下，根据营销领域知识与实务经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位。具体细分售前,/,销售支持、销售、专业管理,3,个职种,。,4,、研发,/,技术类：,在公司既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的知识、技能与实务经验，从事产品、技术的研究开发及设备改良与维护等工作的职位。具体细分为测试、技术、应用、产品管理、个性开发、系统分析,6,个职种,。,5,、服务支持类：,从事服务支持类工作的职位类别，以辅助性、操作性工作为主，按照既定的工作流程、标准和规范开展工作。具体细分,*,个职种,2、职类、职种、职级的划分任职资格基本分类（暂定）1、管,2.3,、示例：用友软件,-,职类、职种,2.3、示例：用友软件-职类、职种,2.3,、示例：海尔,-,职类、职种,基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为,18,个职类,(,族群,),。并依据工作流程和功能模块分析，进一步将,18,个职类划分为,57,个职种（岗位序列）。,2.3、示例：海尔-职类、职种基于海尔业务特点，海尔集团全部,2.3.1,职级设计考虑关键点,层级数量,影响因素,评价可区分度,员工能力现状,业务成熟度,业界标杆企业经验,重中之重,找出关键区分点,确定职级数量：建议每个职种（序列）不超过,5,个层级,2.3.1 职级设计考虑关键点层级数量评价可区分度员工能力现,1,2,3,4,5,初级：具备专业操作经验或具备专业知识的,专业入门层级,，处理重复性工作或在大量指导下完成工作,管理路线,中级：具备专业知识的,半熟练,/,熟练层级,，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题,高级：具备丰富专业知识的,精通层级,，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目,/,解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员,基层干部（经理,/,高级经理,/,部门经理）：具备丰富专业知识的,初级管理层级,，领导一个团队负责一个专业领域工作,公司专家：具备精深专业知识的,公司专家层级,，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询,行业专家：具备,业界先进专业知识的行业专家层级,，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询,中层干部（高管）：具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的多个团队工作，制定公司专业战略,2.3.2,业内通用的层级基本定位,专业路线,12345初级：具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级,2.3.3,职级（示例）,F,助理,D,高级,C,专家,B,高级专家,A,资深专家,E,中级,职业发展阶梯,在他人明确指导下完成工作，需要他人指导,独立工作，解决一般问题（模块），复杂问题需要资料或者他人的辅导,指导他人工作，解决困难问题（模块）,特定领域的专家，解决关键技术难题,公司级专家，在多个领域有专长或解决产品线级问题,业界的专家,2.3.3 职级（示例）F 助理D 高级C 专家B 高级专,2.4,、,职类、职种、职级的划分与调整权限,职类职种职级的划分与调整，由人才发展中心（人力资源部）根据公司战略调整、组织机构与业务流程变更，汇总各方面意见后提出理由和建议，提交公司经营管理委员会审议决定。,职类职种职级的划分与调整建议通过后，由,人才发展中心,(,人力资源部,),组织相关部门和人员讨论、编写或修订相关职种任职资格标准，并颁布实施。,2.4、职类、职种、职级的划分与调整权限 职类职种职级的划,2.5,、岗位图谱与岗位称谓规范,岗位图谱：,岗位图谱是由不同岗位职级和职种（专业序列）交叉形成的矩阵式图表。公司所有员工都将在岗位图谱中找到相应的位置。,以海尔为例，内部,7,级以上的岗位序列都将形成专业和管理两个职业通路,管理通路的岗位更强调战略、计划和团队领导等职责和技能。,专业通路的岗位更强调专业技能。,2.5、岗位图谱与岗位称谓规范岗位图谱：岗位图谱是由不同岗位,2.5,、岗位图谱（示例,-,海尔）,2.5、岗位图谱（示例-海尔）,2.5,、岗位图谱与岗位称谓规范,制订规范性岗位称谓不仅便于内部工作开展和对外工作交流，也便于搭建合理通畅的员工职业发展通道。,称谓分为两种，分别为,内部称谓,和,名片称谓,。内部称谓和名片称谓应保持一致，在特殊情况下，结合具体业务特点和行业惯例，名片称谓可做微调，但调整后的名片称谓需要报公司人才发展中心（人力部门）审批后方可使用。,示例：管理通道岗位称谓标准,层级,称谓后缀,示例,10,总监/资深总监,人力资源总监,9,高级经理,人力资源高级经理,8,经理,招聘经理,7,主管,培训主管,2.5、岗位图谱与岗位称谓规范制订规范性岗位称谓不仅便于内部,示例：专业通道岗位称谓标准,专业通道岗位称谓可分为,2,种：工程师称谓和其他专业称谓,工程师称谓：一般适应于研发族群、质量族群、客户服务等族群的全部或部分序列,其他专业称谓：一般适应于人力资源族群、财务族群、市场等族群的全部或部分序列,层级,称谓后缀,示例,10,专家工程师,软件专家级工程师,9,资深工程师,资深软件工程师,8,高级工程师,高级软件工程师,7,工程师,中级软件工程师,6,助理工程师,助理软件工程师,工程师称谓,层级,称谓后缀,示例,10,专家XX师,专家财务分析师,9,资深XX师,资深财务分析师,8,高级XX师,高级财务分析师,7,XX师,财务分析师,6,专员,财务分析专员,其他专业称谓,2.5,、岗位图谱与岗位称谓规范,示例：专业通道岗位称谓标准专业通道岗位称谓可分为2种：工程师,3,、任职资格标准的开发与维护,任职资格标准,是某一职种人员满足职业化要求需达到的标准，是该职种人员知识和业务能力的标尺。它既反映该职种专业人员能力成长和职业生涯发展的内在规律，又满足企业实际运作的需要。,3.1,基本概念,任职资格标准,描述各职种不同职级员工满足任职要求所必备的知识、技能、经验等内容，包括,角色定义、必备知识、专业技能、经验与成果、工作绩效,5,部分,。,输出：,广联达任职资格标准汇编,3、任职资格标准的开发与维护任职资格标准 是某一职种人员满,3,、任职资格标准的开发与维护,任职资格标准,的,开发,要坚持,基于职种,的原则、,现实性与牵引性相结合,的原则、,培养企业核心竞争力,的原则以及,优化改进,的原则。,标准开发与修订,职类职种职级确定,任职资格标准整合,知识技能提取,职种行为模块分析（鱼骨图）,任职资格标准开发的,4,步骤,任职资格标准开发与修订由人才发展中心（人力资源部）负责，组织职种相关专家共同开发，经审议通过后实施，旧标准同时废除。,3.3,3.4,3.2,3、任职资格标准的开发与维护任职资格标准的开发要坚持基于职种,4,、任职资格等级评价与调整,任职资格评价,包括,能力评价,和,绩效评价,两部分,能力评价是,根据任职资格标准的要求确定员工任职资格等级的过程；,绩效评价,为员工日常工作绩效的结果，是任职资格等级调整的关键因素之一。,4.1,基本概念,任职资格能力评价的主要组织形式为,任职资格评审会,参加会议人员包括人才发展中心（人力资源部）及相关职种,专家,。,必