干部管理实施办法课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,干部管理实施办法,2009,年,9,月,人力资源本部,总则,1,干部管理责任机制,2,干部管理指南,3,附则,4,目录,适用范围与原则,适用范围,原则,德才兼备,注重实绩,先储备后晋升,客观、公平、公正,动态管理,分级管理、职责共担,本管理办法主要适用于顺丰集团总经理（总监）、高级经理、经理、主管及相应层级的储备干部，其中海外经营本部（含海外地区）、顺丰航空可参照执行。,相关定义,管理职务晋升,指员工沿着管理方向向上一级发展，任职更高层级的管理职务。,九宫格,能力,ABC,等级,“,A,”,指具有优秀的发展潜能，经过培养半年左右可以达到拟储备职位的能力要求；,“,B,”,指具有一定的发展潜能，经过培养一年左右可以达到拟储备职位的能力要求；,“,C,”,指发展潜能尚不明显，即使培养一年仍不能达到拟储备职位的能力要求。,绩效,ABC,等级,“,A,”,指最近一个考核周期绩效等级为,“,绿灯,”,；,“,B,”,指最近一个考核周期绩效等级为,“,黄绿灯,”,；,“,C,”,指最近一个考核周期绩效等级为,“,黄,”,、,“,红黄灯,”,、,“,红灯,”,。,A,B,C,C,B,A,绩效,能力,AA,BA,AB,BB,AC,BC,CC,CB,CA,总则,1,干部管理责任机制,2,干部管理指南,3,附则,4,目录,干部管理责任制,职责分工,一、人力资源发展委员会,1.,确定公司人才战略，批准和推进公司人才梯队规划与建设；,2.,负责干部管理各项管理制度的审定；,3.,参加储备高管的选拔，讨论并确定储备高管人选；,4.,参加高管的晋升评估，讨论并最终确定晋升为高管人选。,二、组织发展处,1.,制定、规范公司干部管理体系、制度和流程；,2.,负责协调指导各本部、各地区规范干部管理，督促公司干部管理制度的全面落实；,3.,负责干部队伍的整体规划，搭建人才梯队建设平台；,4.,负责组织储备高管、职能本部储备高级经理（含职能本部经理）的储备规划和储备选拔、评估；,5.,负责获得储备高级经理（含）以上资格人员名单的公布；,6.,负责公司干部任用管理，起草和发布高管、高级经理、职能本部经理的干部任免文件；,7.,负责向人力资源发展委员会提供所需信息。,三、培训处,1.,负责储备干部培训体系的搭建和优化；,2.,制定储备干部的培训规划并指导实施、考评；,3.,负责制定在职干部的能力提升方案并实施；,4.,负责向人力资源发展委员会提供所需信息。,四、经营本部人力资源部,1.,负责规范本经营本部干部管理；,2.,组织和推进本经营本部的人才梯队建设；,3.,主导经营本部,/,地区储备高级经理（不含储备财务高级经理）、经营本部储备经理的规划、选拔、培养及评估；,4.,负责经营本部及所辖地区储备经理资格人员名单的公布；,5.,起草和发布经营本部及所辖地区的经理级管理人员的干部任免文件。,五、地区人力资源部,1.,负责规范本地区干部管理；,2.,组织和推进本地区的人才梯队建设；,3.,主导地区储备经理、储备主管的规划、选拔、培养及评估；,4.,负责本区经理级以下管理人员储备资格人员名单的公布；,5.,起草和发布本区经理级以下管理人员的干部任免文件；,6.,负责本区储备干部培养执行工作。,六、直线管理者,1.,团队建设。负责明确团队的目标，合理分配团队成员的权责，营造一个积极向上的工作氛围，以使内部成员工作热情高涨，工作流畅，团队凝聚力强。,2.,选人用人。根据授权体系，参与相应层级干部的选拔，尽量减少用人失察失误，提高选人用人质量。,3.,梯队建设。负有培养直接下属的责任和义务，并积极地参与关键岗位干部的储备和培养，保证公司有充足、合格的管理干部。,4.,人才保留。通过激励等手段保留公司优秀的人才。,干部管理责任制,职责分工,干部管理责任制,考核指标,NO,考核目的,指标名称,指标定义与公式,1,团队建设,组织气氛调查结果,定义：组织气氛是指员工在组织中做事的感觉，它在某种程度上反映了管理者的管理水平，也是员工努力程度的主要决定因素，具体包括明确性、责任性、灵活性、进取性、奖励性、凝聚性六个维度。,计算公式：进行问卷调查并判断组织气氛类型。,2,选人用人,储备上岗率,定义：指的是在考核期内，储备干部获得晋升的比例；,计算公式：储备人员上岗的人数,/,该职位储备总人数*,100%,干部认证合格率,定义：考核期内所辖本部,/,处室,/,部门内干部的认证合格情况；,计算公式：干部认证合格率,=,考核期内干部的合格人数,/,考核期内所辖本部,/,处室,/,部门参加认证的干部总人数*,100%,具体的认证方案另行制定。,储备干部认证合格率,定义：考核期内本组织储备干部通过认证的情况；,计算公式：储备干部认证合格率,=,考核期内储备干部通过认证人数,/,考核期内选拔的储备干部总人数*,100%,具体的认证方案另行制定,3,梯队建设,当月储备率,定义：考核当月岗位储备数量情况；,计算公式：当月储备率,=,（当月现有储备人数,-,当月岗位空缺人数）,/,当月岗位编制人数*,100%,按照每个考核干部职位计算,上岗储备率,定义：考核全年晋升总人数当中储备人员所占的比例；,计算公式：上岗储备率全年晋升人数中属于储备（包括内外储备）的人数,08,年全年晋升人员总数*,100%,按照每个考核干部职位计算,4,人才保留,关键岗位干部主动流失率,定义：考察管理者对关键岗位干部的保留情况。,计算公式：关键岗位干部主动流失人数,/,（年初关键岗位干部人数,+,年末关键岗位干部人数）,/2,按照每个考核的干部职位计算,干部管理责任制,考核指标,1.,公司各本部负责人、地区总经理、职能本部处室总监、经营本部部门总监是各本部、地区、处室,/,部门年度干部管理的第一责任人。干部管理工作将纳入以上人员的年度绩效考核指标。,2.,每年年初，组织发展处根据公司战略及本年度干部管理工作的重点，给出干部管理工作的年度考核指标及权重的建议；,3.,具体指标及权重报人力资源发展委员会审批（权重建议占,10%-30%,）；,总则,1,干部管理责任机制,2,干部管理指南,3,附则,4,目录,干部管理指南,干部管理流程,干部管理指南,储备干部的管理,选拔标准,1.1,参加内部选拔的基本条件,储备职位,基本条件,总经理,/,总监级,任职经历：需在顺丰任职高级经理职务一年以上；现任,A,类分部经理且在分部经理职位任职二年以上；在,A,类分部经理和职能高级经理累计任职一年以上。,绩效等级：最近一个评估周期绩效考核总评等级均为绿灯或黄绿灯；,行政扣分：最近一年来行政扣分累计未超过,5,分且一次行政扣分不超过,3,分。,职能高级经理,任职经历：,入职一年以上，且在分部经理、中转场经理或其他经理岗位工作满半年以上，区部职能主管岗位工作满一年以上；,专业人员：获得相关职群中级或同等水平（含）以上专业等级一年以上；,绩效等级：最近一个评估周期绩效考核总评等级为绿灯或黄绿灯；,行政扣分：最近一年来行政扣分累计未超过,5,分且一次行政扣分不超过,3,分。,分部经理,任职经历：任职公司主管一年以上；,绩效等级：上一年度绩效等级为绿灯或黄绿灯；,行政扣分：最近一年来行政扣分累计未超过,5,分且一次行政扣分不超过,3,分。,主管,任职经历：入司一年以上；,绩效等级：上一年度绩效等级为绿灯或黄绿灯；,行政扣分：最近一年来行政扣分累计未超过,5,分且一次行政扣分不超过,3,分。,1.2,能力标准,核心能力：,高、中、基层储备干部的选拔运用相应的高、中、基层的核心能力模型。,附录,1,：,顺丰管理人员核心能力模型,专业能力：,参考拟储备职位所管辖模块的专业知识与技能标准，具体可制作专业能力矩阵图。,附录,2,：,各职群高级经理专业能力矩阵图,干部管理指南,储备干部的管理,选拔标准,1.3,核心价值观,项目,行为导向,首先是一个诚信、正直的人,诚实坦率，不说假话不做假事；,说到做到，言行保持一致；,公正无私，对的敢坚持，错的敢指正；,心胸宽大，谦虚做人，不排斥异己；,不损害客户、他人和公司利益。,永远尊重人，信赖团队的力量,尊重自己的言行，注重个人修养；,能够平等待人，尊重人的职业和劳动；,善待员工，尊重员工的意愿和选择；,尊重人才，让优秀者享有更多荣誉和充分发展；,成就员工，建立公平的成长环境；,倾听员工心声，保持良好互动；,树立集体观，服从大局，为团队贡献；,有边界分工，无边界协作，整体如一；,坚持执行的统一，注重沟通交流；,建立友善与分享的团队氛围，互教互学；,善于建设团队，搭好班组，提升团队能力。,客户是最重要的，奉献最好的服务,热爱、尊重客户，怀抱感恩之心；,主动服务，永远为客户着想；,客户第一，以客户满意为标准，完善自我；,相互服务，积极主动，全力以赴。,做事认真，勇于承担责任,有责任心,有进取心,有事业心,干部管理指南,储备干部的管理,选拔标准,2.,内部选拔的周期,干部管理指南,储备干部的管理,职务,/,职位,选拔频次,选拔时间,高管,1,次,/,年,每年,7-8,月,高级经理,1,次,/,年,每年,3-4,月,分部经理,1-2,次,/,年,每年,3-4,月或,9-10,月,备注：点部主管、运作主管的选拔周期由经营本部和地区自行规划安排。,3.2,报名,达到报名资格与条件者，可通过组织推荐和个人自荐两种方式报名。,报名表格中需包含服从分配的区域，服从分配的地区应不少于三个地区（含直辖分部），并需经本人亲笔签字。,附录,3,：,储备干部服从分配区域承诺书,干部管理指南,储备干部的管理,3.,内部选拔的流程及说明,发布竞聘通知,报名,资料初选,笔试,面试,综合评估会议,公示,公布名单,3.8,公示,对获得储备资格人员在名单公布之前需进行公示，公示不得少于,5,个完整的工作日。具体操作指引可参见以下,“,晋升公示,”,的相关内容。,2.,任职资格认证,干部管理指南,储备干部的管理,2.1,在储备培养结束后，应及时地进行任职资格认证；,2.2,如果第一次资格认证未通过，由培训部门另外制定方案继续培养，之后再进行认证。第二次认证仍未通过，则取消其储备资格；,2.3,任职资格认证的主要内容是拟晋升职位的核心能力、专业能力及核心价值观；,2.4,任职资格认证的一般方法有：,360,度,/180,度评估、笔试、测评、个人演讲及面试、综合评估会议。,2.,任职资格认证,干部管理指南,储备干部的管理,2.5,临时认证,2.5.1,对已获得储备资格但培养未合格的人员，需要晋升前需进行临时认证，取得资格之后方可晋升；,（逐步取消）,2.5.2,跨职能的干部平调也需获得调动之后职位的任职资格，若无，则需进行临时认证，取得资格之后方可调动；,2.5.3,曾任职过某一层级职务的干部，因各种原因降职的，之后需要重新晋升的，要进行临时认证，取得资格之后方可晋升。,1.,各级人力资源部门应按照干部管理权限定期地与储备干部进行座谈，了解储备干部的思想动态、学习情况等。,2.,各级人力资源部门应及时对储备干部的能力信息进行维护，包括：能力评估的记录、奖惩情况、绩效等级、储备培养情况等。,3.,在年度考评结束后应及时帮助他们总结经验，发扬成绩，克服缺点，健康成长。,干部管理指南,储备干部的管理,（三）储备干部日常管理,4.,储备干部实行动态管理。按照选优汰劣的原则，及时进行调整、补充，保持规定的比例。当出现以下情况应取消其储备资格：,4.1,在储备培养期间，所有考核中首次不合格，学员可以申请一次补考。若补考仍不合格者取消储备资格；,4.2,未获得相应资格的储备人员若在储备期间，半年或年度绩效考核结果为,4,或,5,的，取消储备资格；,4.3,已获得相应资格的储备人员在储备期间，若复核结果为,“,未达标,”,，取消其储备资格；,4.4,在储备期间，工作出现重大失职或严重违反公司的相关制度，由所属人力资源部以书面方式报人力资源本部审核后取消其储备资格；,4.5,储备干部连续经过两次认证，