2019年可口可乐的人力资源的开发与培训

,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,人力资源的开发与培训,陆兴海 博士,2023年6月,培训内容,人力资源开发与培训的作用与地位,什么是培训,怎么进展培训,我们怎么做案例分析,第一局部人力资源开发与培训的作用与地位,人力资源治理,根本假设：,企业有义务最大限度地利用员工的力气，并且为每一位员工都供给一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的准备。,设计公司内部的汇报关系，描述各部门和关键岗位的职责说明，以实现公司的组织构造,改善公司的薪资体系，设计招聘、培训、评价、解聘流程，完善业绩评价体系，以完善人力资源系统，并制定出精英人才战略的初步规划,。,领导风格,Style,组织结构,Structure,运营系统,Systems,人力资源,Staff,公司战略,Strategy,价值观,Shared,Values,核心技能,Skills,公司远景,Vision,组织构造和人力资源系统的设计是公司的使命、远景和战略得以实现的保障,公司致胜的三战略,人才战略,业务战略,组织战略,使命远景目标,完善人力资源系统,建立并完善选拔、培育精英团队的机制,以工程运作为重心,以团队协作为根本保证,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的进展与公司的进展相协作。,有清晰的选拔与聘请准备和流程，确保各部门的合作，以吸引开掘和聘请到所需人才。,公正，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,全面评估，选择高素养的人才，并为嘉奖/淘汰供给主要事实依据,各级领导应帮助下属定出个人进展和培训准备。在充分发挥其潜力的条件下，为他们供给有针对性的工作实践时机和培训可能。,人力资源系统的过程设计,人才选拔与聘请,人员配置,人员培训与进展,绩效评估与酬劳,组织及岗位设计,明确的业绩标准和客观的业绩评估,三 大 基 本 功 能,考核,定量地实现绩效考核,随时间进步的状况,分析、准备,分析工作问题 的工具,准备工作的重点,汇报、指导,向上汇报的重点,向下指导的方向,KPI业绩考评体系定义,KPI业绩考评体系是一整套掩盖各项职能和各个层级的关键业绩指标治理系统，是从分析和准备、汇报和指导、考核等三个方面实现治理标准化，提高业务水平。,人力资源系统 - 公正、具竞争力的薪资水准,公正、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的根本保障。合理的,薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓舞员工乐观工作，提高技能，从而提升,企业效率，赢得竞争优势。,确定薪资水准的两维准则,强,内部公正性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查,-相对市场，薪资具有竞争力,内部公正性：,-薪资由岗位技能、责任及条件等因素,界定，不同岗位薪资具可比性。,薪资体系,薪资体系,-以岗位确定薪资,-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资格等因素调整。,弱,一流的团队创造一流的组织,公司战略需要有强有力的核心能力来支持，精英团队则是核心能力的载体。精英团队用自己的核心技能成功的实施项目，其结果是造就一流的公司和卓著的信誉，因而更能够吸引一流的人才。由此形成一个良性循环,。,选拔和培育公司的精英团队作为公司核心力气的载体,选拔、培养、保留人才,卓越的核心技能,创建一流组织和卓著的信誉,超群的项目决策、,成功的项目管理,目光长远、顽强坚韧、开拓型的、有分散力的核心治理层。,财务工程,公司管理,核心,管理层,研究开发,阅历丰富，开拓进取，良好的人际交往力气，敏锐的时机把握力气,精英人才团队是由不同类型的人才组成的最正确组合,坦诚、开明，猛烈的治理愿望，良好的沟通技巧，高效的问题处理力气 。,职业阅历丰富、目光独到、创新型的财务专家。,吸引合格的侯选者,-具竞争力的薪资,-宽阔的职业前景,-优秀的企业组织,-礼聘人才的诚意,来源,-国内优秀大学,-人才中介机构,筛选方法,-个人履历评审,-力气测试,-面试,明确的培训目标,根底培训：如公司的工作方法、介绍、根本技能、价值理念,重点业务培训,连续培训工程,- 在职培训,- 工作指导培训,- 定期例会培训,- 不定期高级培训 (如战略筹划，工程治理技能),直面挑战，解决问题，在实际工作中觉察人才并淘汰不合格人员,清晰、明确的界定业绩标准,系统、合理的设计评估系统,公正、客观的业绩评估,业绩与酬劳挂钩,公正、合理、形式多样的鼓舞措施：,-奖金,-优先认股权,-晋升时机,-培训时机,严格的淘汰机制,精英团队培育准备,富有成效的激励，优胜劣汰,明确的业绩标准及客观的业绩评估,在实践中培养、发展,系统的培训计划和支援,人力资源远景目标、规划,严格的筛选,将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，特地制定具体培训准备和协作精英人才战略的实施。,开掘现有员工力气是提高其素养的重要策略。要制定系统的培训准备，以提升甄选出的人才的素养和力气。除了最高层的重视外，要有一个 “力气”开发系统，如“重点培育人才准备”，“个人进展准备”，“专业系列生涯准备”等。,要有相应的预算用于精英人才战略的实施，如人力资源的培训与进展等。,精英人才战略 - 系统的培训准备和支援,为了配合整体精英人才战略，公司要制定系统的培训计划和支援。人力资源及各部门的人员配置应做出相应调整。,精英人才战略 - 富有挑战性的工作内容，在实践中进展,用富有挑战性的工作来激励甄选出的精英人才，使他们在实践中得到高速发展。,刻意提高工作压力，辅以猛烈的竞争意识,参与公司重大工程的运作,岗位流淌制，不断面临新工作、新挑战，在问题处理过程中，培育力气,在公司中营造人才学院气氛，设立职业生涯资源中心，制定个人职业进展准备，全部高级领导均负责指导数个甄选出来的精英人才,精英人才战略 - 明确的业绩标准和客观的业绩评估,清晰的业绩要求和严格的评估是实施精英人才战略的极重要环节。它是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。这个环节要充分细化，尽量减少粗放式管理。 刻意提高工作压力，辅以强烈的竞争意识,。,制定一套系统的标准和评估方法对不同岗位不同组织层的人员进展有区分的评估。,评估内容应着重工作绩效，兼顾进展潜力、协作力气、职业道德、组织力气等。,各级各岗位的评估标准要公开，要求全部人员清晰理解自己岗位的评估标准和方法。,依据评估标准，全部人员应制定个人进展准备，其中要确定进展目标和完成目标的时间表。个人进展准备应作为评估的重要参考。,将评估结果记入精英人才培训准备ETP)档案，并逐步建立起重点培育人才库。,业绩表现的评估,-关键业绩指标体系KPI,-兼顾进展潜力、协作力气、职业道德、组织力气等,潜力的推断,-自学力气强,-悟性好,-事业心强,-年轻,业绩表现,潜,力,高,低,尽,快,清,除,好,坏,重点 培育,保,留,人,才,提升业绩,？,找出缘由,精英人才战略 - 明确的业绩标准和客观的业绩评估,评估结果及嘉奖是对员工最重要的导向和推开工具。两者的因果关系应特殊明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否认。,淘汰,表现及绩效,奖励,全面评估,物质性的奖励应有多种手段，包括奖金、期权、培训、晋升等,。,不能忽视非物质性奖励，如表彰、对其业绩进行宣传等。,对不合格人员的淘汰应坚决果断，但要事实清楚,。,精英人才战略 - 富有成效的嘉奖,其次局部,什么是培训？,鼓舞,制约,公司进展,个人进展,培训是建立一个平台,员工,可支撑的平台,界定平台,培训,进展,平台的意义,平台一,员工,平台三,经理,平台二,主管,自我鼓舞,self-motivation,培训,与进展,培训的阶段,自律,self-discipline,自我治理,self-management,自我学习,self-learning,平台一一般员工的培训,新员工入职培训,公司文化与制度,岗位职责与岗位技能,乐观的工作态度,多岗位技能的培训,平台二初级治理人员的培训,治理学问与技能培训内训,职业进展工程,岗位职责与岗位技能,表达力气的培训,准备组织沟通把握等力气培训,平台三中高级治理人员的培训,治理学问与技能培训外训,内部培训讲师,岗位职责与岗位技能,语言的培训,领导沟通协调等力气培训,第三局部,怎么进展培训？,第一步,分析业绩问题,了解培训需求,其次步,开发及设计,有效的培训,第三步,实施培训,第四步,评估培训,工程的效果,培训循环,公司战略,业务目标,业务工程,职能工程,技能内容,技能识别,差距分析,缘由分析,培训工程,进展准备,培训评估,策略分析,技能评估和培训准备,技能评估和培训准备的步骤,确定业务目标与关键业务工程，与现行的业务策略保持全都,确定职能工程与部门所需技能、并对技能要求进展评估,评估力气差距的缘由，评价与培训有关和无关的缘由，并对解决方法达成全都,制定培训建议书，明确培训需求，并制定相关人员的职业进展准备,设计技能与力气提高的衡量标准，制定培训效果的评估量划,一、与现行的业务策略保持全都主要内容,介绍突破模型，制定公司或部门的业务策略与目标,依据业务目标，识别主要的业务工程及其时效和预期的作用,评估部门的整体力气，确定部门所需的技能领域。,现状,市场/组织力气评估,目标,企业存在的意义？,我们如何更好地到达目标？,到达目标时，局面会怎样？,适应型,改进型,变革型,组织力气,市场目标,突破模型,现状分析,市场,行业与业务构造,市场地位,消费者与客户,销售网络,生产力气,进展时机,组织,企业文化,企业资源,体制与过程,力气与技能,组织构造,学习力气,分析方法,SWOT,s分析技术,优势市场份额占主导地位,弱势高周转率,时机学校渠道现在并不供给碳酸饮料,威逼售点冷饮设备非专卖局面无所好转,目标分析,组织存在的意义：最大限度地扩大股东的利益,我们所要努力到达的目标：,我们出售能满足人类根本需求的受欢送的产品,我们不断扩大对世界上最好品牌的宣传,我们的财务根底既优越又牢靠,可口可乐给每人带来利益,我们的雇员能觉察别人觉察不了的时机,市场目标,市场目标：是指我们需要花多久时间才能到达目的,地以及前进过程中所面对的挑战。,到达目的地的时间框架是什么？,驱动业务中心的指导思想是什么？,公司在其消费者、客户、供给商心目中的位置？,令我们从竞争中脱颖而出的核心力气是什么？,组织力气,是指组织的学问、技能、态度、阅历、过程和系统的综合物。,学问生动化概念，准时的销售资料,技能具有领导、生动化、销售等力气,态度具有紧迫感、进取心、客户第一，团队精神，质量至上等素养,阅历能够无需监视、无需专家帮助、无需指导等状况下独立工作,过程运营中的增值过程，如生动化、装瓶、记帐、收款等,系统一系列综合使用时能产生全都的结果，令用户满足的过程/步骤,组织对策,适应型在效率和有效性方面对现有的运作力气进展改进,改进型对现有体系、过程和员工的力气进展重组、调整和优化,变革型现有机构的力气无法到达目的，需要对组织机构、运营理念、体系、过程进展重大变革,第三局部,我们是怎么做的？,案例分析,培训如何与业务策略相联系,市场销售策略的转变,从以批发为主向直销转变,建立30个销售分公司,员工的急剧增加,公司各部门治理的协作,急需大批业务治理人员,我们的销售分公司,分公司的建设进度,1997年 7月 5家 469人,1998年12月 12家 623人,1999年12月 23家 813人,2023年12月 30家 907人,我们的目标,培育有责任感的治理人员,治理人员的更替与进展,建立一个学习型组织,我们的方法,与高校的合作工程,职业进展工程,在岗与轮岗培训工程,内部培训讲师制度,治理培训生制度,成功的关键,治理层强有力的支持,比较清晰的操作步骤,与公司业务保持全都,我们的角色,问题的评估,治理的绩效考核,治理进展的需求分析,确定培训的内容与过程,职业进展工程,选拔公司有潜力的员工参与,双方的承诺,赐予较多的培训时机,建立个人档案,每三个月进展考核,浙大高级治理培训班,选八门MBA核心课程,每门课程四天半的课时,以传授学问为主,以周六上课为主,实行考试,实行灵敏的课程积分累积制,AMP & IMP,集团组织的治理培训课程,要求学员有确定的根底,课程比较系统全面,集中式授课,公司内部治理培训生制度,按集团的要求从公司内部选拔,参与集团安排的系列培训,实行定期考核,建立个人档案,内部培训讲师制度,选择C级以上经理作为公司内部的讲师,由集团与公司进展课程认证,赐予确定的讲课津贴,赐予有关的培训,定期进展追踪考核,品管圈培训,由参谋公司帮助,跨部门进展生产、物流、品控,自下而上的方法,能鼓舞员工的参与精神,销售的步步升培训,内容比较系统标准,分业代、主管、经理三个层次进展,四天集中式培训,我们的进展方向：,企业学问治理,企业学问治理,“ 假设雇员桌上一台价值1万元的台式计算机不见了，我敢确定会开放调查，但是假设一位把握着各种客户关系、年薪10万元的经理被竞争对手挖走，却没人会为此被叫去问话。”,企业学问治理,通过共享最好的做法、重复利用学问、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。,利用集团与公司内部网络进展培训,成功阅历/故事的共享,企业学问治理,数据:简洁不争的事实，常以表格形式记录。,信息:将两个以上事实融合，将会制造信息。,学问:学问的获得有赖于相关领域中人的亲身 工作和思考过程。同时，学问也是一种可随时间地点转变而转变的事物运作理论。,才智:在很多时间、地点都奏效的做法。才智往往构成企业组织的核心力气。,公司学问库,编码,解码,学问库假想模型,欢送您的反响！,