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,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,任务二 企业战略规划和步骤安排,企业战略管理,企业战略规划过程,任务二 企业战略规划和步骤安排企业战略管理,1,引导案例：,某公司的产品种类包含了5个战略业务单位，如下表所示。用波士顿咨询公司的战略业务单位投资分析和确定每个战略的相对市场份额，分析这个公司是否运行正常，并为该公司今后的战略提出建议。,战略业务单位,销售额,（百万美元）,竞争者数目,3个最大公司的销售额,（百万美元）,市场增长率,A,140,8,70，60，50,8%,B,2.0,22,1.6，1.6，1.0,18%,C,1.6,14,1.8，1.2，1.0,5%,D,3.6,5,3.2，0.8，0.7,4%,E,2.0,10,4.0，1.8，1.5,2%,引导案例：战略业务单位 销售额竞争者数目3个最大,2,一、企业战略管理,企业的战略管理大体可分为两个阶段：战略的规划阶段和战略的实施阶段。,企业的战略规划包括：,(1)规定企业的任务(使命)；,(2)制定实现企业任务(使命)的长期目标和短期目标；,(3)制定出指导企业实现目标、选择和实施战略的方针；,(4)决定用于实现企业目标的战略。,一、企业战略管理企业的战略管理大体可分为两个阶段：战略的规划,3,战略实施是指,下列诸方面的决策：,(1)建立实施战略的组织结构；,(2)确保实现战略的必要活动有效地进行；,(3)对战略在企业中的实施进行控制。,对于以上各个方面的设计、谋划、抉择和实施，直至达成企业预期的总体经营目标的全过程，称为企业的战略管理。,战略实施是指下列诸方面的决策：,4,二、企业战略规划过程,1.规定企业任务,企业任务一般包括两个方面的内容：,企业的经营观念提出了企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则；,企业宗旨则指明了企业的类型以及企业现在和将来的活动方向范围。,制定明确的企业使命有以下三个方面的意义：,有利于企业内部形成上下一致的目标和行动方向，为企业的长远发展指明道路。,有利于避免企业的不同部门追求相互矛盾的组织目标,有利于企业顺利获得并合理分配资源,二、企业战略规划过程1.规定企业任务,5,2.确定企业目标,企业目标,，是企业未来一段时期内所要达到的一系列具体目标的总称。企业目标比其使命更为详细地论述了企业的发展方向和业务发展的指标等方面。一般情况下，企业目标具有时间跨度和数量标准两项维度。,企业目标具体包括,：,产品销售额和销售增长率、,产品销售地区、,市场占有率、,利润率、,企业形象等等,投资收益率、,产品质量与成本水平、,劳动生产率、,产品创新、,顾客满意度、,2.确定企业目标投资收益率、,6,3.划分战略业务单位,划分战略业务单位(SBU)，就是把公司所有业务分成若干个独立单位。,一个战略业务单位应有三个特征：,它是一项独立业务或一组相关业务的集合体，可以单独进行地进行规划；,它有明确的竞争对手；,它有专门的经理人员，负责战略规划和控制利润业绩；,3.划分战略业务单位,7,4.分析战略业务单位，制定投资组合计划,具体分析方法包括：,波士顿咨询矩阵模型法,通用电气矩阵模型法,具体分析步骤包括：,绘制矩阵,填充矩阵,做出决策,4.分析战略业务单位，制定投资组合计划,8,（1）波士顿咨询矩阵模型法简介,波士顿咨询集团是美国第一流的管理咨询企业，它建议企业采用“市场增长率相对市场占有率矩阵”来对其战略业务单位加以分类和评价。,矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低市场增长率。,本年度销售总量（全行业）上年度销售总量(全行业）,上年度销售总量（全行业）,行业市,场增长率,=,（1）波士顿咨询矩阵模型法简介波士顿咨询集团是美国第一流的管,9,（1）波士顿咨询矩阵模型法简介(续）,矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场增长率与同行业最大竞争者的市场占有率之比。,业务单位的市场占有率,该行业最大市场竞争者的市场占有率,业务单位的相对市场占有率,=,（1）波士顿咨询矩阵模型法简介(续）矩阵图中横坐标代表相对市,10,波士顿咨询矩阵模型法,Stars,Question marks,?,Cash cow Dogs,3,2,1,5,4,6,7,8,市场增长率（%）,20100,10 x 1.0 x 0.1x,相对市场占有率,Build/Harvest/Divest,Divest/Harvest,Build,Hold/Harvest,波士顿咨询矩阵模型法Stars,11,通用电气矩阵模型是在波士顿矩阵模型的基础上增加了一些因素而发展成的。,在GE模型中，企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。,市场吸引力,取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。,竞争能力,（业务优势）由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。,(2),通用电气矩阵模型法简介,通用电气矩阵模型是在波士顿矩阵模型的基础上增加了一些因素而发,12,市场吸引力和业务实力评价因素表,市场吸引力,权数 水平（1,5）得分,市场的总规模 0.2 4 0.8,年市场增长率 0.2 5 1.0,历史边际利润 0.15 4 0.6,竞争的密集程度 0.15 2 0.3,技术要求 0.15 4 0.60,通货膨胀 0.05 3 0.15,能源要求 0.05 2 0.10,环境影响 0.05 3 0.15,合计 1.00 3.70,市场吸引力和业务实力评价因素表市场吸引力,13,市场吸引力和业务实力评价因素表,业务实力,权数 水平（1,5）得分,市场占有率 0.10 4 0.4,市场占有率增长 0.15 2 0.3,产品质量 0.10 4 0.4,品牌声誉 0.10 5 0.5,分销网络 0.05 4 0.2,促销效果 0.05 3 0.15,生产能力,0.05 3 0.15,生产效率 0.05 2 0.10,单位成本 0.15 3 0.45,材料供应 0.05 5 0.25,研究与开发业绩 0.10 3 0.30,管理人员 0.05 4 0.20,合计 1 3.40,市场吸引力和业务实力评价因素表业务实力,14,GE 分析模型,维持策略,发展策略,收割/放弃策略,GE 分析模型维持策略发展策略收割/放弃策略,15,GE法分类战略,强,中,弱,市场吸引力,大,保持优势,以最快的可行速度发展,集中努力保持力量,巩固投资,向市场领先者挑战,有选择地加强实力,加强薄弱环节,有选择发展,集中有限力量,努力克服缺点,如无明显增长就放弃,中,选择发展,重点投资最有吸引力的市场,加强竞争力,提高生产能力增强赢利能力,选择和维持,维持现有投资水平,在赢利能力强、风险相对低的单位集中投资,有限发展和缩减,寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，合理经营,小,巩固与调整,保持现有收入,集中力量于有吸引力的单位,保存力量,保持现有收入,在大部分赢利单位保持优势,产品升级,尽量减少投资,放弃,在赢利机会最小时售出,降低固定成本，避免投资,业 务 实 力,GE法分类战略强中弱市场吸引力大保持优势 巩固投资,16,（5）制订新业务增长计划,当公司现有各业务单位的预期总销售额和总利润额低于其希望达到的水平时，公司管理当局就必须制订一个新业务增长计划。,销售量,时间（年）,希望达到的销售量,战略计划缺口,预期销售量,密集型增长,一体化增长,多,样化增长,5,10,（5）制订新业务增长计划销售量时间（年）希望达到的销售量战略,17,设计新增长业务的战略思路,首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；,然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；,最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。,设计新增长业务的战略思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展,18,密集式成长（Intensive Growth）,市场渗透,Market-penetration,产品开发Product-development,市场开发,Market-development,多角化,Diversification,现有市场,新市场,现有产品,新产品,密集式成长（Intensive Growth,19,一体化成长（Integrative Growth）,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,后向一体化,前向一体化,水平一体化,前向一体化,一体化成长（Integrative Growth,20,多角化成长（Diversification Growth）,同心多角化Concentric diversification,水平多角化Horizontal diversification,综合多角化Conglomerate,diversification,现有市场,新市场,现有技术,新技术,多角化成长（Diversification,21,
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