第十五章-项目沟通管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目沟通管理,协调与沟通,项目的组织行为问题,项目中几种重要的沟通,项目沟通中的问题,冲突管理,项目沟通方式,项目中的协调,项目目标因素之间的协调,项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调,各专业技术方面的协调,项目实施过程的协调,各种职能管理方法和管理过程的协调,项目参加者之间，以及项目经理部内部的组织协调等,在各种协调中，组织协调具有独特的地位，是其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现项目各个系统全面协调的目的。,沟通,沟通是达到组织协调的手段，解决组织成员间障碍的基本方法。,沟通的作用：,使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识,使项目组织成员之间明确目标，减少冲突,保持项目的目标、结构、计划、设计、实施情况的透明度，通过沟通使大家有信心，有准备，齐心协力,沟通是决策和计划、组织、激励、领导和控制等管理职能的基础和有效的保证，是建立和改善人际关系比不可少的条件和重要手段,项目组织行为问题,业主的行为问题：,许多业主希望深入介入工程项目管理,在工程实施过程中过于随便的行使决策的权力,企业的非程序性干预,业主的性格、能力、商业习惯、文化传统、偏见,承包商的组织行为问题,只从合同出发进行问题的处理,承包商工程控制的积极性与其所签定的合同,类型和责任有关,项目中各承包商之间存在着复杂的界面关系,承包商的项目优先问题,项目管理者的行为问题,角色矛盾,项目管理工作评价困难,项目经理本身责权利不平衡,项目的一次性与项目管理的专业化、社会化矛盾,矩阵组织的不稳定性,项目中几种重要的沟通,项目经理与业主的沟通,项目经理与承包商的沟通,项目经理部内部沟通,项目经理与职能部门的沟通,项目经理与业主的沟通,项目经理首先要理解总目标，理解业主的意图，反复阅读或项目任务文件。,让业主一起投入项目全过程，而不仅仅给他一个结果,业主在委托项目管理任务后，应将前期决策和策划过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料,项目经理应妥善处理与业主有关的其他部门的干扰,项目经理与承包商的沟通,项目经理应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务和职责等,指导和培训各参加者和基层管理者，使其适应项目工作,项目经理要有服务的观念，不能动辄使用惩罚权,在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了解情况，作出正确的决策,项目经理部内部的沟通,项目经理与技术专家的沟通十分重要,建立完备的项目管理系统，明确划分各自工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通的方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事,项目经理需要采取合理的激励措施,职能人员的双重忠诚问题,建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准和可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评,项目经理和职能部门的沟通,界面协调是项目成功的关键,项目经理必须发展与职能经理的良好的工作关系,项目经理与职能经理之间应有一个清楚的、便捷的信息沟通渠道,项目经理和职能经理主要的信息沟通工具是项目计划和项目手册,沟通中的常见问题,项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣和目标不同，且尖锐对立，项目经理无法调解,信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程度传达到正确的位置,项目经理部中没有应有的争执,项目经理部中存在着不安全、气愤、绝望的气愤，特别是在项目遇到危机时,实施中出现混乱，人们对合同、指令、责任书理解不一或不能理解,项目得不到职能部门的支持，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间，与外界不能进行正常的信息沟通,项目中的冲突,目标冲突,专业冲突,角色冲突,过程冲突,项目组织冲突,资源冲突,冲突管理,1、正确对待冲突,冲突有消极性和积极性,适度的冲突是有利 的,对冲突的处理决定于项目经理对冲突的认识程度,2、解决冲突的措施,回避、妥协、和解,以双方合作的方式解决问题,协商、调停,由高层领导解决,采用对抗的方式解决,项目中的沟通方式,双向沟通和单向沟通,垂直沟通和横向沟通,正式沟通和非正式沟通,语言沟通和非语言沟通,正式沟通的方式,通过项目手册,通过各种书面文件,通过协调会议,通过各种工作检查,其他沟通方法,非正式沟通的形式和作用,形式：聊天、喝茶、用餐、小组会议等,作用：,非正式沟通更能反映人们的态度,折射出项目的文化氛围,产生激励作用,非正式沟通所获得的信息与参考价值,更好的沟通,小道消息的传播可能影响项目组织的稳定性,