绩效评估面谈

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,运用年底绩效评估面谈做好绩效管理,目标,管理,目标,管理,8,绩效应用,1,战略目标,/,规划,7,绩效面谈,6,绩效评估,绩效管理实施循环,5,绩效控制,4,绩效目标确定,3KPI,确定,/,绩效方案设计,2,经营预算,/,规划,绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效,！,3-6,前提,核心,绩效管理体系模型,一、绩效面谈的目的及障碍,准确评估员工工作业绩,通过沟通达成共识，避免偏差,1,客观评价员工工作表现及能力,肯定员工成绩，更好激励员工,2,指出不足之处并提供改进建议,共同分析失败原因，提升绩效,3,提供教育培训等职业发展的计划,促使员工持续进步、长远发展,4,指导制定下一周期绩效目标,帮助员工明确下一步目标和方向,5,1,、绩效管理,体系设计与,实施引起的问题,造成障碍的原因分析,指标设计不科学，不能客观反映员工绩效,绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐，有可能形成对峙和僵局,评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议,2,、主管人员不重视或缺乏技巧,没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节,认为评估结果已有了，面谈没有必要,缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈,造成障碍的原因分析,3,、员工抵制面谈,造成障碍的原因分析,面谈对工作绩效并没有很大改善,面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助,绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向,主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就变成了批评会,二、绩效面谈前主管人员应做的准备,主管人员,应做的准备,选择适当的时间,和员工商定一个双方都比较空闲的时间。例如：,不要选择接近下班的时间,计划好面谈将要花费的时间,有利于把握面谈反馈的进度和双方工作安排,选择适当的地点,主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点,还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。距离太近，造成压抑感，距离太远，沟通双方无法清晰地获得信息,准备面谈的评估资料,充分了解被面谈员工过去和现在的情况。,包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点、职务以及业绩情况等,其他面谈所需的各种资料。,包括对员工的绩效进行评估的表格、员工日常工作表现的记录等。,计划好面谈的程序,计划好如何开始。,采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境,计划好面谈的过程。,先谈什么，后谈什么，要达到何种目的，运用什么技巧,计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。,1,2,3,4,面谈座位的准备,1,2,3,4,面谈员工,应做的准备,回顾上一绩效周期的表现与业绩，准备一些表明自己绩效状况的事实,对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。以便和主管一起制定改进计划,面谈是个双向交流的过程，准备好向管理者提问的问题，解决自己工作过程中的疑惑和障碍,事先安排好工作时间，避开重要和紧急的事情,绩效面谈前员工应做的准备,绩效面谈表,被考核人,部门,记录人,绩效考核周期,绩效得分,绩效等级,面谈时间,年 月 日 时,时,面谈地点,工作业绩及优点：,需改进的方向：,下阶段工作目标与要求：,结果评估,优,良好,尚可,欠佳,不佳,1,目前整体工作表现,2,与过去比较进步程度,3,未来发展,A,胜任现职,B,晋升潜力,直线经理意见,直线经理签名,被考核人签名,间接上级意见,间接上级签名 及日期,直线经理签名及日期,被考核人签名及日期,人力资源部 面谈记录,HR,签名及日期,被考核人签名,序号,考核指标,员工,A,员工,B,员工,C,员工,D,员工,E,员工,F,平均,1,执行力,9.6,9.5,8.0,8.3,8.0,8.0,8.6,2,及时性,9.7,8.8,9.0,7.9,7.5,7.7,8.4,3,合作精神,9.6,9.1,7.0,7.5,8.7,6.0,8.0,4,归属感,10.0,9.3,9.0,8.7,8.1,9.3,9.1,5,责任感,9.8,9.6,9.0,8.3,8.0,8.7,8.9,6,主动性,9.9,9.4,8.0,8.2,7.6,8.0,8.5,7,服务精神,9.0,8.6,9.0,7.6,7.9,6.7,8.1,8,细致性,9.3,9.4,9.0,7.5,7.5,7.7,8.4,9,纪律性,10.0,9.4,7.0,8.0,7.3,8.0,8.3,10,勤勉,9.9,9.6,9.0,8.5,8.4,9.3,9.1,平均分,96.7,92.6,84.0,80.5,79.4,79.3,85.4,评价者人数,6,7,3,5,5,7,案例：某部门各员工工作态度,10,项指标的平均得分（有互评）,1,）员工工作态度上的优点和不足分别是？,2,）该岗位关键的态度指标是什么？,3,）如何绩效面谈？,三、绩效面谈的步骤,实施,步骤,1,：开场,2,：员工自评,3,：上级评价,4,：讨论绩效表现,5,：制定改进计划,6,：讨论所需支持及员工发展计划,7,：重申下阶段考评内容和目标,8,：确认评估结果,注意事项,节点要求,开场,需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。,预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。,切入主题的技巧,注意事项,节点要求,简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。,上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。,员工自评,聆听的技巧,注意事项,节点要求,业绩评价：指出成绩和不足；,能力评价：指出优势和劣势。,根据事先设定的目标衡量标准进行评价；,成绩和不足方面要呈现事实依据；,先说成绩再说不足。,评价的技巧,&,肢体表达的技巧,上级评价,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因；,记录员工不同意见并及时反馈。,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；,关注绩效标准及相关绩效事实。,探讨解决问题的方式方法,讨论绩效,表现,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因；,记录员工不同意见并及时反馈。,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；,关注绩效标准及相关绩效事实。,制定改进计划,SMART,、目标管理、过程控制,绩效面谈的,SMART,原则,为了解决主管与员工之间存在的信息不对称的情况，需要遵循,SMART,原则来经常、及时的进行反馈沟通,SMART,原则,S,specific,：面谈应是直接具体，而非泛泛、一般性评价,M,motivate,：,面谈是双向沟通,A,action,：,对事不对人,R,reason,：,分析绩效未达成原因,T,trust,：,没有信任就没有交流,指标确定的,SMART,原则,具体的（,Specific,）,目标是否具体？,可衡量的（,Measurable,）,目标是否可衡量？,可达到的（,Attainable,）,目标是否遥不可及？,相关的（,Relevant,）,目标与工作是否紧密相关？,基于时间的（,Time-based,）,有无明确的时间要求？,培训支持,其它支持,人员支持,注意事项,节点要求,讨论所需要资源和支持；,员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；,上级给予发展的建议。,不要给予不切实际的承诺；,承诺的事情事后一定要兑现。,讨论所需支,援及员工发,展计划,重申下阶段,考评内容和,目标,注意事项,节点要求,确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。,注意目标的可衡量性和可行性,。,目标管理、,SWOT,重申下阶段,考评内容和,目标,注意事项,节点要求,整理面谈记录并备案；,双方签字确认。,给员工鼓励并表达谢意。,确认评估,结果,结束的技巧,部门,面谈日期,姓名,职位,工作中成功的方面,工作中需要改进的方面,员工需要接受培训的方面,本人认为自己的工作在部门和全公司中处于什么状况,员工对考核的意见,希望部门领导或公司提供什么帮助,下一步工作绩效改进的方向,考核者签名：,被考核者签名：,考核日期：,备注：,对绩效反馈的结果应及时记录,对绩效反馈的结果应及时记录,员工姓名：职位：,主管姓名：职位：,确认工作目标和任务（讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否；双方阐述部门目标与个人目标，并使两者相一致，提出工作建议或意见）,工作评估（对工作进展情况、工作态度、工作方法提出评价，什么做得好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题）,改进措施：（讨论工作优缺点、在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议）,补充内容：,主管签名：员工签名：,案例：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）,经理：小明，有时间吗？,小明：什么事情，经理？经理：关于你年终绩效的事情。,小明：现在？要多长时间？经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。,小明：,于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。,经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是,C,级，怎么样？,小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀,经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！小,A,：可是你并没有调整我的目标啊！,突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。,经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。,小明：小王去年才来的公司，我在公司,经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。小明：可是,经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。,失败的原因分析：,Thank You!,