现代管理学原理课件

,标题一,二,3.1,计划工作的概述,【,走进管理,管理故事,】,小赵有计划吗？,个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付,30%,款项的方式从厂家批发,5000,箱。同时招一批临时工以每瓶,2,角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，,2000,箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,管理概述,3.1.1,计划的概念、功能与重要性,3.1 计划工作的概述【走进管理管理故事】小赵有计划吗,计划的定义,计划是通过将组织在一定时期的目标和任务进行分解。落实到组织的具体工作部门和个人，从而保证组织工作有序进行和组织目标目标得以实现的过程。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。,动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。,计划的定义计划是通过将组织在一定时期的目标和任务进行分解。落,计划的功能,能够给管理者和被管理者指明方向。,减少不确定性对组织的影响和冲击。,减少无序和浪费。,有利于管理控制。,现代管理学理论,21世纪公共管理系列教材,计划的功能能够给管理者和被管理者指明方向。现代管理学理论21,3.1.2,计划工作的内容,计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。,正如哈罗德,孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”,现代管理学理论,21世纪公共管理系列教材,What,做什么？目标与内容。,Why,为什么做？原因。,Who,谁去做？人员。,Where,何地做？地点。,When,何时做？时间。,How,怎样做？方式、手段。,3.1.2计划工作的内容计划工作是对决策所确定任务和目标并对,计划的性质,计划工作是为实现组织目标服务的,计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等职能活动的基础,计划工作具有普遍性和秩序性,计划工作要追求效率,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,计划的性质现代管理学原理21世纪公共管理系列教材,计划的类型,(,一）长期计划、中期计划与短期计划 计划可以按照时间期限的长短分为长期计划、中期计划和短期计划。 现有的习惯做法是将,1,年及其以内的计划称为短期计划，,1,年以上到,5,年以内的计划称为中期计划，,5,年以上的计划称为长期计划。但是对一些环境变化很快，本身节奏很快的组织活动，其计划分类也可能一年计划就是长期计划，季度计划就是中期计划，月计划是短期计划。,（二）业务计划、财务计划和人事计划 按职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。我们通常用“人财物，供产销”六个字来描述一个企业所需的要素和企业的主要活动。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，是组织的主要计划。财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。,（三）战略计划、战术计划与作业计划 根据时间长短及其范围的广狭，可将计划分为战略计划、战术计划与作业计划。 应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,计划的类型 (一）长期计划、中期计划与短期计划,战术计划一般是一种局部性的、阶段性的计划，它多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。 作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。（四）具体性计划与指导性计划 根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。 具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。 指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。 （五）程序性计划与非程序性计划 每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策。 处理某类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题或在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，或因为其十分重要需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。,战术计划一般是一种局部性的、阶段性的计划，它多用于指导组织内,计划的层次体系,计划的层次体系,1,宗旨（,purpose,）：组织是干什么的，应该干什么。,2,目标,(objective),：行动的具体目的。,3,战略,(strategy),：为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。,4,政策,(policy),：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。,5,程序（,procedure,）：规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。,6,规则,(rule),：没有酌情处理的余地。,7,方案（或规划）,(programme),：一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤、所需资源以及其他因素。,8,预算（,budget,）：是以数字表示预期结果的一种报告书。即“数字化”的计划。,1宗旨（purpose）：组织是干什么的，应该干什么。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,现代管理学原理21世纪公共管理系列教材,3.1.6,计划的原则,1,限制性因素原则,2,合理期限原则,3,灵活性原则,4.,权变原则,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,3.1.6计划的原则1限制性因素原则现代管理学原理21世纪,3.1.7,计划的方法,1,、甘特图 甘特图（,Gantt chart,）是在,20,世纪初由亨利,甘特开发的。它基本上是一种线条图，一条轴表示时间，一条轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。,【,实训练习,】,假如您是学生会的文艺干部，元旦院里将举办一次大型文艺晚会，任务紧急，工作内容繁多，在下一个月的,3,日开始，预计月底结束，请您思考一下可能遇到的工作，用甘特图直观地反映出来。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,3.1.7计划的方法 1、甘特图 甘特图（Gantt,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,现代管理学原理21世纪公共管理系列教材,滚动计划法,1.,基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。,2.,评价：,计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；,滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；,滚动计划方法大大加强了计划的弹性 。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,滚动计划法1.基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期,网络计划技术,1.,产生,网络计划技术于,1950,年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。,2.,基本原理,网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,网络计划技术1.产生 现代管理学原理21世纪公共管理系列教材,3.2,目标管理与战略管理,员工为什么会做不好,不了解标准,不知道如何做,不知道未达到标准,没有激励和奖惩措施,什么是目标,指期望的成果,这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,3.2 目标管理与战略管理员工为什么会做不好现代管理学原理,【,趣味阅读,】,目标要明确,江南才子唐伯虎在江南一庙宇偶遇前来进香的秋香，一见钟情，遂生共结连理之意。为此，他一路跟踪秋香到太师府，又想方设法以伴读书僮的身份混进府，谋得了接触秋香的机会，后在府中多次接触秋香并表心意，均被秋香拒绝。有一次竟被秋香锁进柴房，但唐伯虎并不气馁，又请来好友祝枝山帮忙，在好友的指点下博得点秋香成婚的好机会，至此，江南才子好梦成真。唯一不太好的是唐伯虎在成婚后从太师府偷偷溜走不辞而别，显得不太有面子，不过，这也是他当时最好的选择。启示：,1,、目标要明确；,2,、为实现目标措施要有效；,3,、要屡败屡战并适当时候请高人帮助，毕竟有时是旁观者清；,4,、完成目标美梦成真后可以适时跳槽，该走就走。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,【趣味阅读】目标要明确江南才子唐伯虎在江南一庙宇偶遇前来进香,什么是目标管理,MBO,是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况而定的。,MBO,不是用目标来控制，而是用它来激励下级。,MBO,的目标转化过程既是自上而下的又是自下而上。,职责与目标的区别,职责 目标,应该做什么 今年做到什么程度,岗位的功能 设定的标杆,相对固定 今年,笼统 具体的可考核的,必须做的 可选择的,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,什么是目标管理MBO是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并,目标管理的由来,目标管理源于美国管理专家杜拉克，他在,1954,年出版的,管理的实践,一书中，首先提出了,目标管理和自我控制的主张,，认为,企业的目的和任务必须转化为目标,.,企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越,。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行,自我控制,，并努力完成工作目标的一种管理制度。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,目标管理的由来目标管理源于美国管理专家杜拉克，他在1954,目标管理的特点,1.,目标管理提倡参与管理，不主张独断专行,2.,强调,“,自我控制,”,，不主张怀疑和压制,3.,强调授权，主张下放权力,4.,注重成果第一，看重实际贡献,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,目标管理的特点 1.目标管理提倡参与管理，不主张独断专行现代,案例分析电子公司目标管理为什么失败,一家电子公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。请分析该公司的目标管理问题出在哪里？,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,案例分析电子公司目标管理为什么失败 一家电子公司，决定在整个,不认同目标管理的理由,目标永远设置不完整,只关注目标忽略其他一些方面的东西,纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他代价,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,不认同目标管理的理由目标永远设置不完整现代管理学原理21世纪,【,走进管理,】,1980,年代美国银行目标管理的结果美国银行（,BankofAmerica,）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者,50%,收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,【走进管理】1980年代美国银行目标管理的结果美国银行（Ba,对目标管理的评价,（一）优点,1.,使组织的目标性增强，有助于绩效的改进,2.,有助于改进组织结构和职责分工,3.,有助于调动员工的主动性、积极性、创造性，具有激励作用（二）缺点在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：,1.,目标难以制定,2.,目标管理的人性理论假设不一定都存在,3.,目标商定和宣讲可能增加管理成本,4.,存在着不灵活的危险,5.,奖惩不一定都能和目标成果相配合，很难保证公正性，削弱了目标管理的效果,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,对目标管理的评价（一）优点1.使组织的目标性增强，有助于,3.2.2,战略管理,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,【,名人谈管理,】,“,我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”,杰克,韦尔奇,高层管理者的关键目标是设计师、牧师。,彼得,.,圣吉,【,走进管理,】,企业发展中的企业家困惑,企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？,面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？,下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！,面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！,面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！,在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？,尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！,看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？,3.2.2 战略管理现代管理学原理21世纪公共管理系列教材,战略管理的层次,一、公司层战略 （一）什么是公司层战略,公司层战略（,corporatelevelstrategy,），又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。,二、事业层战略,（一）什么是事业层战略,事业层战略（,business-levelstrategy,），是公司的二级战略，常常被称做业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。其主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。,（二）事业层基本竞争战略的类型,根据产品差异化、市场细分化和企业特殊竞争力的差异，事业层战略可分为成本领先战略、差异化战略和集中一点战略等三种基本竞争战略。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,战略管理的层次一、公司层战略 （一）什么是公司层战略现,战略管理的层次,1.,成本领先战略 是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。,2.,差异化战略,是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征，以巩固产品的市场地位，借此胜过竞争对手的产品的一种战略。,3.,集中一点战略,集中一点战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,战略管理的层次1.成本领先战略 是指企业通过在内部加,战略管理的层次,三）事业层战略分析方法,1.,行业竞争结构分析法,2.SWOT,分析法,SWOT,分析，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，把企业内外环境所形成的机会,(Opportunities),、威胁,(Threats),、优势,(Strengths),、劣势,(Weaknesses),四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的战略。是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。,SWOT,分析的步骤一般如下：第一，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二，将优势、劣势与机会、威胁相组合，形成,SO,、,ST,、,WO,、,WT,策略；第三，对,SO,、,ST,、,WO,、,WT,策略进行甄别和选择，确定应该采取的具体战略与策略。,SO,战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。,WO,战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。,ST,战略就是利用企业的优势,去避免或减轻外部威胁的打击。,WT,战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。,SWOT,分析的基本点：企业战略的制定必须使其内部能力,(,强处和弱点,),与外部环境,(,机遇和威胁,),相适应，以获取经营的成功。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,战略管理的层次三）事业层战略分析方法1.行业竞争结构分析法,战略管理的层次,三、职能层战略 （一）什么是职能层战略 职能层战略（,functional-levelstrategy,），考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略更强调“如何将一件事情做正确”。从本质上，它必须体现各职能如何适应总体战略和业务单元战略的要求。职能层战略，主要表现为：即企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略和成本战略等。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,战略管理的层次三、职能层战略 （一）什么是职能层战略,3,战略管理过程,一、确定组织当前的宗旨、目标和战略,正如前面所述，企业在阐述自己的战略内涵时，一般需要较为详细地说明其所承担的使命和所确定的目标，以及由此而规范的企业战略。,企业宗旨从根本上说是要回答“我们的业务是什么”这个问题。企业的宗旨表述往往比较松散、宽泛，并常常被描述为颇有“远见”。企业宗旨涉及企业的长远目标。,现代管理学原理,21世纪公共管理系列教材,3战略管理过程一、确定组织当前的宗旨、目标和战略现代管理学原,透视：英国马斯公司的宗旨,向顾客提供一系列高质量、有价值的产品。,与供应商紧密合作，生产系列产品。,只要英国供应商的产品质高价优，始终坚守英国人买英国货。,与本公司职员、供应商和顾客保持良好的人际关系。,透视：英国马斯公司的宗旨,二、分析环境，发现机会和威胁,企业竞争的外部环境（即政治、经济、社会和技术环境）是不断变化的。外部分析的目的是确定企业经营环境中的战略机会和威胁。,具体而言，企业外部环境分析要考虑以下方面：,（一）顾客和市场方面：要考虑顾客是否是产品的最终用户？所经营的各种产品的需求对价格升降的反应有多大？本行业中生产与消费者之间关系是否稳定？消费者在地区、销售量等方面的分布情况如何？,（二）经营环境方面：要考虑目前的经济周期是扩展、紧缩还是衰退？资金充足还是相对紧张？利率是否较高？正在上升,还是下降？股票价格是否较高？发行股票是否容易？,（三）竞争对手方面：本行业集中程度如何？竞争程度如何？本行业中其他企业近来发展速度如何？竞争对手在广告、研究和开发等方面的费用占其销售额的百分比是多少？竞争对手一体化的程度如何？,（四）政府方面：要考虑政府所采用的一系列措施在过去对企业有哪些影响？政府在多大程度上在广告、安全、质量、污染控制诸方面实行控制？政府在多大程度上允许或限制来自外国企业的竞争？上述各方面的分析在很大程度上揭示了企业外部环境状况。,二、分析环境，发现机会和威胁企业竞争的外部环境（即政治、经济,透视：某药品外部机会和威胁,根据对某药品的外部环境分析，其外部机会和威胁归纳如下：,1.,机会,某药品产业规模为,1.3,亿美元左右，规模不大，对潜在加入者吸引力不大。,产业毛利率较高，对潜在的加入者有一定的吸引力，产品的进入和退出壁垒较高，一方面会保护现有的企业，另一方面会阻止新加入者。,该药品代用品很少。,该药品的主要生产国家是中国、德国、捷克和印度，分别占,32%,、,31%,、,23%,和,14%,，前三位的市场份额超过,73.9%,，并且市场份额比率小于,1.7,所以，处于相对垄断状态，主要的竞争发生在前三者之间。,2.,挑战,随着该药品原材料资源的管制越来越严，原材料资源控制者的讨价还价能力越来越强。产品标准化程度较高，客户转换供应商的成本较低。,产业成功关键因素是技术能力和营销能力。,化学合成方法和生物发酵生产方法在产品的质量和成本方面均占有一定的优势，对植物提取生产方式的威胁越来越大。,我国该药品市场趋于分散状态，市场竞争激烈，各企业之间位置变动的可能性较大。,我国该药品生产企业，产品结构和销售结构基本相同，既有国内竞争也有国际市场竞争，竞争是全方位的。,该药品购买者的讨价还价能力越来越强。,对植物提取方法生产该药品来说，原材料资源紧缺，所以，控制了资源，就为成功奠定了基础。,透视：某药品外部机会和威胁根据对某药品的外部环境分析，其外,三、分析组织内部资源，识别优势和劣势,企业内部也有很多因素，它们或是企业的优势和劣势，影响着战略的选择。组织内部资源分析涉及确定企业内部各职能部门（即生产、营销、研究和开发、人事、财务等部门）资源的数量和质量。,企业内部与战略相关的因素也很多，我们只选择其中对战略有重大影响的因素，一般包括三方面的内容，即企业内部资源和能力、管理水平和利益相关者。,企业内部资源和能力一般包括以下方面：,（一）企业有形资源。有形资源包括企业的财务资源和实体资产。,（二）企业无形资源。企业无形资源有两大项目最为重要：企业的声誉；企业的技术资源，特别是指企业所拥有的专有技术，包括专利、版权、专有知识和贸易秘密。,（三）企业人力资源。,（四）企业能力。指真正将各项资源进行组合的企业的“核心能力”或“特殊能力”。,三、分析组织内部资源，识别优势和劣势企业内部也有很多因素，,透视：某企业生产某药品优势和劣势分析,1.,优势,药方是该药品生产的依据。对我国的企业来说，没有独立的研究和开发能力，主要是依靠仿制，少数企业采用购买药方的办。对本公司来说，也可以照此办理，并且仿制或者是引进的药方可以站在最高的高度，具有后发优势。,该药品的原料不成问题。所以，对本公司来说，原料的取得不会成为进入该药品的障碍。本公司目前在进行该药品的相关药品的生产，这种原料药的生产工艺和该药品生产供应之间有一定的共性，所以，生产过程对本公司来说，可能会面临一些困难需要去解决，但总体来说难度不大。,2.,劣势,本公司生产的该药品的相关药品主要面对的是制药企业，没有面对直接消费者，而该药品要面对直接消费者。面对生产企业的营销和面对直接消费者的营销是两种完全不同的营销模式，所以，对本公司来说，该药品的营销，需要投入大量的精力和财力，也是决定进入该药品能否成功的关键所在。而现在的现实是，本公司在这方面几乎没有什么准备。,透视：某企业生产某药品优势和劣势分析 1.优势,四、重新评价组织的宗旨和目标,通过第二步和第三步，即通过分析企业外部环境（包括政治、经济、社会和技术环境），确定企业经营环境中的战略机会和威胁以及分析组织内部资源，识别优势和劣势以后，企业有必要重新评价组织的宗旨和目标。确定组织当前的宗旨、目标和战略是否与其面临的内外环境是否适应？是否需要调整？该怎样调整？,具体可以使用前面介绍的,SWOT,分析法，使企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的能够有机组合，正确确定组织的宗旨和目标。,SWOT,方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力,(,强处和弱点,),与外部环境,(,机遇和威胁,),相适应，以获取经营的成功。,按照,SWOT,分析和识别组织的机会的要求，管理层需要重新评价组织的宗旨和目标，看其是否实事求是？是否需要修正？如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能需要从头再来。如果不需要改变宗旨和目标，管理层则需要着手制定战略。,四、重新评价组织的宗旨和目标 通过第二步和第三步，即通过分析,五、制定战略,第一步是制定战略选择方案。,第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势、克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。,第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。,五、制定战略第一步是制定战略选择方案。,七、战略评价和调整,战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。,七、战略评价和调整战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视,六、实施战略,战略实施就是要将战略落到实处，将战略付诸行动，把公司总体战略、事业层战略和职能层战略中所确定的事项从总体上做出安排。,战略实施要依靠三方面的工作：一是战略导向管理整合，也就是以战略为出发点，对现行管理机制进行调整，使管理机制与战略相协调，使管理机制成为战略实现机制；二是战略导向人力资源整合，也就是以战略为出发点，对现行人力资源队伍进行调整，使人力资源与战略相适应；三是战略预算，就是将战略目标、战略项目及相应的资源配置用数量化指标表示出来，并协调平衡。总之，战略实施要在战略导向做好管理机制整合、人力资源整合、投资项目和预算的整合，要相互配合，相互协同，不能各自为政。,六、实施战略,【,案例分析,】,格兰仕战略分析,格兰仕的成功基本是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”（过去叫全球生产车间）模式。这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”,将对方的生产线搬过来，贴牌生产（,OEM,）的同时做自己的产品。比如品牌的生产线搬过来，就生产,A,；,B,生产线搬过来，就生产,B,；多余出来的生产时间就属于格兰仕的，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间只有,24,小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，一天就可以,24,小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一星期。格兰仕现在和,200,多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手没有多少利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，更使很多想进入的企业望而却步,【案例分析】格兰仕战略分析格兰仕的成功基本是在一种理论下指导,思考题,1.,格兰仕实施的是什么战略？请运用相关理论，谈谈格兰仕公司为什么要推行此战略。,2.,简述迈克,波特的企业竞争理论中五种基本的竞争力量。请你谈谈格兰仕公司战略怎样作用于其他五种基本的竞争力量。,3.,随着形势的改变，格兰仕公司战略应该进行怎样的调整？为什么？,思考题 1.格兰仕实施的是什么战略？请运用相关理论，谈谈格兰,3.3,预测,在没有科学预测的情况下，制定的计划、确定的目标、作出的决策将是无本之木。,预测与计划的关系,对已有的信息情报（能把握的、未被把握的）和各种前提条件（全部可控部分不可控）加以分析 预测（对未尚未发生、目前还不明确的事物进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势）未来 设立目标,3.3预测在没有科学预测的情况下，制定的计划、确定的目标、作,联系,预测是计划的准备阶段,是计划工作的基础环节,为计划、决策提供科学依据,区别,预测是对未来进行预先估计、推测。,计划是事先对未来行为进行安排,联系,预测的概念,预测是人们立足于现实，根据过去的经验，并运用某些技术和方法，对未来环境和事物的变化趋势做出的估计。,预测的特征：科学性、近似性、局限性,预测的作用：,帮助管理者认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知降到最低程度。,使计划的预期目标同不断变化的外部环境与条件尽可能保持一致。,事先了解计划实施的后果。,预测的概念预测是人们立足于现实，根据过去的经验，并运用某些技,预测的种类及程序,按预测的内容分：经济预测、社会预测、技术预测、军事预测,预测的程序,确定预测的目标,调查收集整理资料,选择预测的方法,进行预测,分析评价预测的结果,提交预测的报告,预测的种类及程序按预测的内容分：经济预测、社会预测、技术预测,预测的方法,定性预测方法,专家会议法,德尔菲法,运用专家在某些专业方面的经验，对过去和现在发生的事情进行分析和综合，并对发展远景作出个人判断，然后将专家们的初步意见集中整理，再将各种不同意见交给专业评论和说明，经过几次交换意见，使问题趋向一致，以此作为预测的依据。,预测的方法定性预测方法,步骤,第一，提出预测问题，聘请专家。,第二，专家背靠背按照自己的想法提出自己的预测意见。,第三，将意见反馈给各位专家，并第二次提出自己的预测。,第四，经过多次反复，直至得到基本趋于一致的预测结果为止,优点：,背对背，不署名；对各种反馈意见进行统计处理；各种意见相互启迪，集思广益。专业数量可以多一些，代表性强。,缺点：,比较繁琐，预测所花费的时间和成本比较高。,步骤第一，提出预测问题，聘请专家。,定量分析方法,移动平均法,简单移动平均（,Simple moving average,）,加权移动平均（,Weighted moving average,）,指数平滑法（,Exponential smoothing,）,某企业本年,8,月份的销售额为,123,万元，对该月的预测数为,115,万元。平滑系数为,0.7,，则,9,月份的预测值为多少？,定量分析方法移动平均法,一元线性回归模型,Y,t,= a + bx,0 1 2 3 4 5 t,Y,Yt,一元线性回归预测值；,a,截距,b,斜率,.,一元线性回归模型Yt = a + bx0 1 2 3,续,b,=,n,(xy),-,x,y,n,x,2,-,(,x),2,a,=,y,-,b,x,n,续b = n (xy) - xynx2 - (x)2a =,续,续,3.3,定量预测方法（续）,y = 143.5 + 6.3t,a,=,812,-,6.3(15),5,=,b,=,5 (2499),-,15(812),5(55),-,225,=,12495,-,12180,275,-,225,=,6.3,143.5,3.3 定量预测方法（续）y = 143.5 + 6.3t,3.4,决策走进管理,-,管理故事：海州盐场决策,梦溪笔谈,记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：,你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。,然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后， 海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。 这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上， 结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。 这样的例子可以说是数不胜数。作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特别是做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经营一生的成果呀。决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这,四拍,型领导需要反思了。,3.4决策走进管理-管理故事：海州盐场决策 梦溪笔谈记,走进管理,-,管理故事：克莱斯勒汽车为何亏损？,克莱斯勒汽车为何出现巨额亏损？世界闻名的,克莱斯勒汽车公司,，规模仅次于,通用汽车公司,和,福特汽车公司,，,1979,年,9,月亏损达到,7,亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。 巨额亏损原因：当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。 起死回生原因：该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。,走进管理-管理故事：克莱斯勒汽车为何亏损？ 克莱斯勒汽车,什么是决策,决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。 狭义的“决策”是在几种行动方案中进行选择。 广义“决策”还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。一般情况下，我们采用广义的决策概念。,什么是决策 决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对,二、决策的特点,目标性,任何组织决策都必须首先确定组织决策活动目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。组织决策是为了实现组织在某一时间内的特定目标的活动，没有目标就无从决策，目标已经实现，也就无需开展决策活动。,可选择性决策的基本含义是抉择。在制定可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性要求。所谓整体详尽性，是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所谓相互排斥性，是指方案之间不可雷同替代。可抉择性就要求管理人员善于调查、集思广益以及利用科学的方法尽量产生尽可能多的方案，这样才可能找到“最佳”方案。,二、决策的特点目标性,续,过程性决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即：（,1,）找出制定决策的理由；（,2,）找到可能的行动方案；（,3,）对诸行动方案进行评价和抉择；（,4,）对于付诸实施的抉择进行评价。因此，决策实际上是一个“决策,实施,再决策,再实施”的连续不断的循环过程。,续过程性决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达到一定,续,满意性最优原则往往只是理论上幻想，因为它要求：,1,决策者了解与组织活动有关的全部信息；,2,决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能根据此制定出没有疏漏的行动方案；,3,决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。,然而，在管理过程中，这些条件是难以具备的。首先，决策是面向未来的，而未来不可避免地包含着不确定性。其次，人们也很难识别出所有可能实现目标的备选方案。另外，由于信息、时间和确定性的局限也使管理者难以做到最佳。“没有最好，只有更好”。管理者通常采纳一个令人满意的，即在目前环境中是足够好的行动方案。,续满意性最优原则往往只是理论上幻想，因为它要求：,决策程序,决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。决策过程（,Decision-Making Process,）描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。如下图所示。,决策程序决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。决,（一）识别问题决策制定过程始于一个存在的问题,(problem),，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。（二）确定决策准则管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策准则,(decision criteria),也必须加以确定。就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。决策准则是做决策所考虑的重要因素。对于购买轿车决策而言，我们的决策准则也许是：省油、价格、样式,(,双门或四门,),、大小、品牌、配备,(,自排、冷气,),、维修纪录等。无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如我们认为省油不是一个决策准则的话，那么它将不会影响我们对轿车的最终选择。,（一）识别问题决策制定过程始于一个存在的问题(prob,（三）给每个决策准则分配权重,为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，决策者如何衡量准则的重要性？决定决策准则的相对重要性的最简单的方法是给最重要的准则,10,分，依此类推。假设如下表所示。,购买轿车决策准则及权重,标准列 重要性,价格,10,省油,8,品牌,5,配备,(,自排、冷气,) 5,维修纪录,3,操纵性,1,注：表中衡量准则的最高分为,10,分。,（三）给每个决策准则分配权重,（四）拟定方案,决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以评估，只要列出来即可。假设我们对轿车的最终选择以,6,种轿车作为可行的选择方案。,（四）拟定方案 决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以,五）分析方案,方案 价格 省油 品牌 配备,(,自排、冷气,),维修纪录 操控性,A,轿车,2 10 8 7 5 5,B,轿车,9 6 5 6 8 6,C,轿车,8 5 6 6 4 6,D,轿车,9 5 6 7 6 5,E,轿车,5 6 9 10 7 7,F,轿车,10 5 6 4 3 3,（六）选择方案选择方案是决策过程中最关键的步骤，就是选择评估结果最高分的方案。,方案价格,10,省油,8,品牌,5,配备,5,维修纪录,3,操控性,1,A,轿车,195 B,轿车,223 C,轿车,198,D,轿车,218,E,轿车,221,F,轿车,202,五）分析方案方案 价格 省油 品牌 配备(自排,（七）实施方案,尽管步骤六已完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤七涉及将方案付诸行动。 在普遍实施前进行,试点,。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，否则，纵然试点成功，也很难以实践。在试验实证中，应特别注重,可靠性,分析。经过可靠性验证后，可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，要抓好以下工作：,(1),把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现；,(2),围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，做出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础；,(3),制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃,大锅饭,及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作；,(4),随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。,（七）实施方案尽管步骤六已完成了选择的过程，但如果方案得不,（八）评价决策效果,即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作，以评价决策效果。这个阶段的任务，就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到决策机构，以进行追踪检查。通过评价决策效果，我们就会发现出现问题，要么是执行人员没有按规定完成任务；要么是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的地方；要么是已经按方案执行了，但未达到预定目标。因此，所采取的对策，要么是教育和落实；要么是修正方案，使其更加切合实际、日臻完善；要么是需要对决策进行根本性的修正，甚至是要推倒重来。 追踪决策和评价决策效果是正常的。对追踪决策和评价决策效果要有正确的看法，采取冷静审慎的态度。决策是一个动态的依赖于时空变化的复杂的过程，把决策看成一个凝固僵化的东西，是不切实际的。因此，评价决策效果和对方案进行必要的修正是不鲜见的。就是对决策进行根本性修正的追踪决策，也是不奇怪的。经过评价决策效果和追踪决策使方案达到双重优化，不但会减少损失，而且可以获得更佳效果。,（八）评价决策效果 即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主,3.4.4,决策的原则,信息原则,预测原则,效益原则,客观原则,优化原则,智囊原则,法制原则,公正原则,动态原则,系统原则,3.4.4决策的原则信息原则,3.决策的分类,决策的类型,分类标准 类型,影响的时间 长期决策、短期决策,调整的对象的深度与广度 战略决策、战术决策决策,主体的数量 集体决策、个人决策,问题的重复程度和有无先例可循程序化决策、非程序化决策,需要解决的问题性质初始决策、追踪决策,环境因素的可控程度确定型决策、风险型决策、不确定型决策,3.决策的分类决策的类型,一、长期决策与短期决策 从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。二、战略决策与战术决策 从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。 战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。 与战略决策相对应的战术决策，通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。,一、长期决策与短期决策 从决策影响的时间看，可把决策,三、集体决策与个人决策 从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。,集体决策是指多个人一起做出的决策 个人决策则是指个人做出的决策四、程序化决策与非程序化决策 按问题的重复程度和有无先例可循来分类，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。,程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。 非程序化决策是指那些非例行的、很少重复出现的决策。这类决策主要处理的是那些非常规性的问题。,三、集体决策与个人决策 从决策的主体看，可把决策分为,五、初始决策与追踪决策 从决策需要解决的问题看，可将组织决策分为初始决策和追踪决策。 初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择； 追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式进行重新调整。六、决策确定型决策、风险型决策 与不确定型 从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状态发生的概率。,五、初始决策与追踪决策 从决策需要解决的问题看，可将,决策的影响因素,环境因素,环境的稳定性程度,市场结构,买卖双方在市场上的地位,过去的决策,大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且会给管理者心理和情感上带来变化，甚至会伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。过去决策所带来的良好效果和记忆必然给未来的决策以有益的借鉴，过去失败的决策必然给未来的决策带来心理的阴影和消极影响。正所谓良性循环和恶性循环。“非零起点”的目前决策不可能不受到过去决策的影响。,决策的影响因素环境因素,组织文化,文化通常指人民群众在社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。它是一种历史现象，每一个社会都有与其相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。,组织受其文化特征的影响。企业组织的管理人员应该把握其文化特征，同时还应思考从组织决策的角度研究组织文化与决策的关系。一个新决策要求原有的组织文化的配合与协调，而企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新的决策做出反应，所以，组织文化既可能成为实施组织决策的阻力；另一方面，积极的革新组织文化也可能成为实施组织决策的动力。,在进行管理决策和实施一个新决策时，组织内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，这样才能为组织决策获得成功提供保证。虽然，决策时要考虑所做出的决策尽量与组织文化相适应，不要破坏企业已有的组织文化。但是，当企业环境发生重大变化时，企业的组织文化也需要相应做出重大变化的情况下，企业应考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的组织文化，而将组织新的决策修订得与现行组织文化标准相一致。因为这有可能损害组织的长远发展。,组织文化,透视：文化特质对决策风格的影响,决策风格以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。,例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚遵奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的,CEO,要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。,在法国普遍以独裁方式制定决策。,德国的管理方式反