医院绩效考核及薪酬分配的难点与对策

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,主讲,(zhjing),讲师：朱思祥,医院绩效考核及薪酬分配的难点,(ndin),与对策,第一页，共四十九页。,相互,(xingh),认识一下,朱思祥,电话,邮箱,国际注册高级人力资源管理师、美国,PDP,人才测评资深分析师,香港国际商学院,EMBA,曾就职于德国,BDF,中国公司、华为公司等大中型企业的人力资源管理高级职位，,10,年人力资源管理专业经验。,中国医院,杂志社特聘专家，,已出版中国第一部医院人力资源管理变革咨询实战指南专著,现代医院人力资源管理变革咨询实战解码,。专长于医院,/,企业战略规划、组织管控模式设计、绩效提升研究、全面薪酬规划、员工培训与职业生涯规划、,PDP,人才测评、流程再造等方面的专业管理咨询和培训。,现为国内某知名管理咨询公司高级合伙人，时代光华、中国人力资源开发网、中国总裁培训网、淘课网、中华培训网等知名网站签约讲师。,曾为广东医学院附属医院、武汉协和医院、武汉同济医院、云浮市人民医院、柳州市第三,(d sn),人民医院、广西民族医院等大型三甲医院提供专业培训咨询服务。,第二页，共四十九页。,目 录,第一讲 什么是医院绩效考核,第二讲 为什么要进行绩效考核,第三,(d sn),讲 如何实施医院绩效考核,第四讲 医院绩效考核应注意的问题,第三页，共四十九页。,第一讲 什么,(shn me),是医院绩效考核,绩效的概念,医院,(yyun),绩效管理的涵义,第四页，共四十九页。,绩效,(j xio),的概念,绩效是指具有一定素质,(szh),的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为价值。,绩效,(j xio),行为是员工的所作所为，而绩效是员工所作所为创造的价值,行为,结果,第五页，共四十九页。,通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于医院日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种,(y zhn),循环管理活动。,绩效管理是上下级的沟通过程,(guchng),：,绩效管理强调跟踪与反馈，绩效管理,体系的核心思想是,绩效持续改进,医院绩效,(j xio),管理的涵义,第六页，共四十九页。,医院,(yyun),战略性绩效管理体系的构成,绩效管理组织与责任体系,绩效管理制度设计,医院战略重点与,KPI,部门战略重点与,KPI,职位战略重点与,KPI,医院战略目标,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效回报,第七页，共四十九页。,绩效,(j xio),管理,VS,绩效考核,绩效管理,绩效考核,完整的管理过程,局部环节和手段,侧重于信息沟通与绩效提升,侧重于判断和考核,伴随管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的考核,第八页，共四十九页。,绩效管理,(gunl),VS,经济责任制,经济责任制,绩效管理,共同点,都有绩效承诺，结果都会与经济挂钩,不同点,内在本质,单一管理手段,循环管理系统,上级角色,裁判,/,法官,教练,/,绩效伙伴,关注重心,事后,/,结果,事前,/,中,/,后全过程,短期,/,局部,长期,/,全局,结果运用,经济奖惩为主,多种管理手段综合,根本目的,医院绩效提升,医院绩效提升与员工能力发展,第九页，共四十九页。,有效绩效,(j xio),管理的六项特征,基于工作而非工作者,尽可能具体而且可衡量,通过努力可以达到的,由上至下，由下至上而制定,(zhdng),的,有时间限制,可以动态调整,第十页，共四十九页。,第二,(d,r),讲,为,为什么,要,要进行,绩,绩效考,核,核,实践表,明,明：,国外,80%,的成功,组,组织都,做,做绩效,管,管理。,实施绩,效,效管理,可,可以使,股,股东赚,更,更多的,钱,钱，提,高,高股东,回,回报率,。,。,实施绩,效,效管理,可,可以把,组,组织的,工,工作压,力,力层层,传,传递到,每,每一个,人,人，叫,做,做千斤,重,重担人,人,人,(rnrn),挑，人,人,人,(rnrn),头上有,指,指标。,猎人,(li,r,n),和猎狗,的,的故事,第十一,页,页，共,四,四十九,页,页。,为什么,要,要进行,(jnxng),绩效考,核,核,对组织,的,的好处,阐述组,织,织期望,，,，明确,组,组织战,略,略,弘扬组,织,织文化,，,，开发,员,员工技,能,能,人力充,足,足供应,，,，绩效,持,持续改,进,进,对主管,的,的好处,传递上,级,级期望,，,，了解,下,下属,(xi,sh,),反馈,提供有,效,效建议,，,，建立,伙,伙伴关,系,系,发现工,作,作问题,，,，增强,团,团队意,识,识,持续改,进,进工作,，,，打造,高,高效团,队,队,第十二,页,页，共,四,四十九,页,页。,为什么,要,要进行,(jnxng),绩效考,核,核,对员工,的,的好处,明确,(mngqu),目标,了解标,准,准,平等参,与,与,直接反,馈,馈,合理回,报,报,自我规,划,划,这次,(zh,c,),提拔为,什,什么没,有,有我？,我知道,问,问题症,结,结，清,楚,楚未来,目,目标,行动后,行动前,第十三,页,页，共,四,四十九,页,页。,为什么,要,要进行,(jnxng),绩效考,核,核,从医院,自,自身,(zshn),经营角,度,度来分,析,析,经营病人,医院的可,持续发展,病人满意,与忠诚,社会、经济,效益提升,为病人健康,带来利益,优异的服务,医院的可,持续发展,医院人力资源,产品服务提供,员工需求满足,个人价值实现,员工,满意,员工生产,率与素质,经营人才,医院经营价值链,第十四,页,页，共,四,四十九,页,页。,为什么,要,要进行,(jnxng),绩效考,核,核,从绩效,管,管理体,系,系与医,院,院,(yyun),价值链,的,的关系,来,来分析,价值创造,价值评价,价值分配,创造价值的要素定位,谁创造了医院的价,值,价值创造理念的,整合,*知识创新者和医院,领导是医院价值创造,的主导要素,*依据战略要求对价,值贡献排序,评价机制与工具,*以素质模型为核心的,潜能评价体系,*以任职资格标准为核,心的职业化行为评价,体系,*以战略为导向的,KPI,为,核心的绩效改进体系,*以提高管理者人力资,源管理责任为中心,的绩效管理循环体系,分配机制与形式,*多种价值分配形式,;,机会,.,职权,.,工资,.,股权,.,学习等,.,*,分权的机制与分权手册,*报酬的内在结构与差异,*富有竞争力的报酬水平,确定,*核心是组织权力与经济,利益分享,(,价值实现与价值增值,),第十五,页,页，共,四,四十九,页,页。,绩效管,理,理能解,决,决,(ji,ju,),医院管,理,理中的,问,问题,医院存在的问题,绩效管理对医院的益处,奖罚没有客观依据，晋升有失公允,考核结果提供依据,缺乏足够有效的专业培训和指导,日常工作监督与指导,重负面批评与惩罚，轻正面鼓励和奖励，没有机会学习新技能,绩效面谈，确定改进方向和改进措施,缺乏有效授权,业绩目标合同，有效授权,缺乏完成工作所需要的资源,做什么和为什么这样做，提高日常决策能力,为什么,要,要进行,(jnxng),绩效考,核,核,第十六,页,页，共,四,四十九,页,页。,医院战略,组织与流程,高层的支持,医院文化,医院,(yyun),绩效管,理,理的四,大,大根基,第三讲,如,如,何,何,(rh),实施医,院,院绩效,考,考核,第十七,页,页，共,四,四十九,页,页。,第三,(dsn),讲,如,如何实,施,施医院,绩,绩效考,核,核,绩效考,核,核的原,则,则、步,聚,聚、主,要,要方法,及,及优缺,点,点比较,医院绩,效,效考核,的,的主要,形,形式,(xngsh),医院管,理,理人员,临床医,生,生医技,人,人员,护士绩,效,效考核,方,方法,第十八,页,页，共,四,四十九,页,页。,公正、,公,公开的,原,原则,客观,(kgun),的原则,简便、,易,易操作,原,原则,注重绩,效,效原则,分类别,与,与分层,次,次原则,双向沟,通,通的原,则,则,绩效考,核,核的原,则,则,(yu,nz,),第十九,页,页，共,四,四十九,页,页。,绩效考,核,核的步,骤,骤,(bzhu),确定医,院,院的目,标,标、科,室,室的目,标,标和员,工,工的工,作,作目标,设定工,作,作本身,的,的要求,与,与绩效,标,标准,持续监,督,督绩效,考,考核的,进,进度,按制定,的,的绩效,考,考核标,准,准实施,全,全面考,核,核,实施绩,效,效面谈,应用,(yngy,ng),绩效考,核,核结果,第二十,页,页，共,四,四十九,页,页。,绩效考,核,核的主,要,要,(zh,yo),方法及,优,优缺点,比,比较,目标管,理,理法,目标管,理,理是由,管,管理大,师,师彼得,德鲁克,于,于,1954,年在,管理的,实,实践,一书中,提,提出的,，,，根据,德,德鲁克,的,的观点,，,，管理,必,必须遵,循,循的一,个,个原则,(yu,nz,),是：每,一,一项工,作,作都必,须,须为达,到,到总目,标,标而展,开,开。,第二十,一,一页，,共,共四十,九,九页。,绩效考,核,核中目,标,标管理,法,法的应,用,用,(yngy,ng),步骤,1.,管理者和员,工,工联合制定,考,考评,(kopn),期内要实现,的,的工作目标,，,，并为实现,特,特定的目标,制,制定员工所,需,需达到的绩,效,效水平。,2.,在考评期间,，,，管理者和,员,员工根据业,务,务或环境变,化,化修改或调,整,整目标。,3.,管理者和员,工,工共同讨论,目,目标是否实,现,现，并讨论,失,失败原因和,改,改进措施。,4.,管理者和员,工,工共同制定,下,下一个考评,期,期的工作目,标,标和绩效目,标,标。设计考,评,评内容的时,候,候，可以根,据,据组织的目,标,标逐渐分解,到,到岗位的阶,段,段工作目标,，,，制定各岗,位,位的考评内,容,容。,第二十二页,，,，共四十九,页,页。,基于,(jy),BSC,的,KPI,方法,KPI,，即,Key PerformanceIndicators,，关键绩效,指,指标,(zhbio),，是用于沟,通,通和评估被,评,评价者绩效,的,的定量化或,行,行为化的标,准,准体系。定,量,量化和行为,化,化是关键绩,效,效指标,(zhbio),的两个基本,特,特征。,KPI,的建立要点,在,在于流程性,、,、计划性和,系,系统性，,KPI,包括医院级,KPI,、部门级,KPI,和每个岗位,的,的,KPI,。,具体制定过,程,程为：,1.,明确医院级,KPI,2.,建立部门级,KPI,3.,各职位的,KPI,及业绩衡量,指,指标。设定,评,评价标准。,解,解决“被评,价,价者怎样做,，,，做多少”,的,的问题。,4.,对关键绩效,指,指标进行审,核,核,第二十三页,，,，共四十九,页,页。,案例,(n l,),：某医院,医疗技术新,项,项目的,KPI,指标分解,第二十四页,，,，共四十九,页,页。,以平衡记分,卡,卡为战略分,解,解工具制订,医,医院,(yyu,n),战略地图,为什么要构,建,建平衡记分,卡,卡战略地图,1.将战略,图,图表化,2.便于沟,通,通、讨论、,记,记忆,3.表明关,键,键成功要素,与,与战略的逻,辑,辑关系,达到以下目,的,的：,（,1,）医院管理,者,者在面临战,略,略决策时，,可,可以通过战,略,略地图就有,关,关战略的各,个,个主题间的,因,因果关系和,可,可能采取的,战,战略行动进,行,行讨论；,