从金龙鱼渠道变革看区域建设和网络升级

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,卓有识度 圆融会通,从金龙鱼渠道变革看区域建设、,网络升级,陈琪,2009年10月15日,金龙鱼渠道变革的分享,金龙鱼的发展历程：,起航,：,1990,年代金龙鱼小包装油刚进入市场时，作为食用油行业的新生产品，非常引人瞩目。但同时，由于其产品定价较高,(,相对于散油,),，消费者购买力出现了一定的问题。,通过一系列切实可行的推广策略，金龙鱼在上市之初还是取得了显著的成效。,金龙鱼渠道变革的分享,渠道突围,：,消费者盘中盘：在金龙鱼产品进入市场的第一阶段时期，核心的工作就是针对核心消费者的培育。所以，金龙鱼在当时选择的客户基本都是各地的烟酒公司、粮食局等国有企业。当时，金龙鱼及其经销商团队的主要的精力都是放在团购公关方面的。恰恰是掐住了单位领导在福利购发放时追求的新颖、高档等因素的脉搏，实现了金龙鱼在一个短时间内的销量的提升。在团购方面具备了一定的基量后，,(,引领消费的效果开始体现,),金龙鱼开始涉及渠道的发展。金龙鱼的系列产品开始出现在了商超的货架上。,布局核心城市,、,核心市场：,金龙鱼在发展的第一阶段主要将目标锁定在一类大型城市，利用中心城市的影响力向周边城市自然渗透。,再配以央视级的广告投入，实现了销量的爆发。,购买力的保证，广告的强力轰炸而带来的强行的消费者教育为销量的提升带来了有力的保证。,高成长背后的问题,：,市场基础工作的缺失：,但是销售出现了井喷的状况，生产根本无法满足市场的供应。所以，在此时间段内，所有的人都忽略了零售、传统渠道的发掘和培育。所有的人都沉浸在销量增长的喜悦中。各级销售人员拜访客户所得到的都是贵宾级的待遇，因为这个产品利润高、市场前景好，最主要的是无法满足供应。很少有去走访市场，也没人去关心渠道的建设和消费者的培育的工作。,内在组织的发育：,当时，金龙鱼只有大豆油的,5L,的规格，直到上市很长时间后才出现了小规格的产品，后面才有金龙鱼调和油的推出。影响了消费者的尝试性购买的培育。可以说企业在产品研发方面出现了问题。同时，在,KA,的管理、分销网络的搭建及二、三线城市延伸方面工作出现了很大的缺失，尤其是组织的能力发育受到了很大的影响。,金龙鱼渠道变革的分享,金龙鱼渠道变革的分享,变革困局：,总部领导可能是清醒的，也有一些要求出台，也希望建立有效的体系，实现标准化的管理。但是，在此时期，销售任务的完成是非常轻松的事情，执行层面明显有应付公司的现象。而公司最缺乏的就是有效的监督、检核的体系，使很多的工作停留在水面上。所谓，一俊遮百丑，销量的辉煌在很大程度上掩盖了很多的问题。（金龙鱼连续十年销售平均增长超过,40%,，在,2003,年达到了,100,万吨的年销量。）,同时，公司总部的组织也处于不断的摇摆中。从开始的老总直接管理办事处,建立销售部,-,成立市场部,-,取消销售部，市场部、销售部合并,-,市场部、销售部分家。人员在不停的变换中，思路得不到延续，根本就谈不上品牌运作、战略规划等工作。,金龙鱼渠道变革的分享,竞争风云突变：,进入到2000年后，福临门、鲁花等品牌也开始大张旗鼓的操作市场，金龙鱼开始遇到了危机。,福临门选择了综合品牌的模式与金龙鱼展开了正面的竞争。,鲁花则选择花生油为主要突破，多力选择了葵花籽油为主要突破，在短时间内实现了在单个品类里的霸主的地位。然后他们以此为基础开始渗透调和油品类。使金龙鱼的最主力的产品调和油的销售开始面临激烈的竞争。而金龙鱼的调和油的定位（最好的）使他无法推出葵调等涉及品类的调和油（定价更高）。直到07年金龙鱼才推出了葵调和花调等品类型调和油。金龙鱼内部事后也承认，鲁花、多力的成功完全是由于金龙鱼自身的轻视而导致了金龙鱼在高端产品的发展失去了先机，变成了市场的追随者。,福临门、鲁花在团购方面也夺走了金龙鱼一定的份额。金龙鱼的增长遇到了瓶颈,金龙鱼渠道变革的分享,危机,品牌地位下降：,20032004,年的产品质量风波则完全暴露了金龙鱼在危机公关、政府公关、组织效率方面存在的问题。完全暴露出金龙鱼在消费者心目中最真实的定位。说明消费者对金龙鱼的品牌忠诚度远远没有企业高层所想象的那样。我们并没有得到消费者从心智里的认知。一场风波就动摇了消费者对金龙鱼的信任，可想而知，以前在品牌建设方面的工作有多么的薄弱、多么的飘渺。,市场陷入困局：,正是金龙鱼在核心消费者培育与渠道发育的拐点没有把握好。在出现了更多的竞争对手分走了团购福利的份额后，金龙鱼在市场竞争中短时间陷入了被动。在这个时期，金龙鱼推出的葵花籽油、玉米油、花生油都是由于别人的出现而出现的，缺乏系统的规划和推广，变成了市场的追随者，并没有成为新的增长点。金龙鱼在,04,、,05,年的销售出现了短暂的停滞甚至下滑。金龙鱼在消费者心目中变成了调和油的代称。这里面核心的问题：老总开始考虑利益回报，,20,世纪初基本没有广告投入。而且主画面更换的频率很高。（短短的两年多时间经历了从吴小莉,美食专家,健康专家,-,春耕,-,平衡膳食,-,发明专利,-,奥运,-,世界品质）,金龙鱼渠道变革的分享,求变,：,狠抓基础工作：,2005年5月6月，金龙鱼开展了一场全国范围内的声势浩大的“春耕”行动。开始全面梳理渠道，在品牌推广、品类教育、员工标准化工作、经销商的评估方面全面加强。重点在于终端基础工作的全面提升，包括：SKU组合、生动化陈列、终端氛围的营造、形象店的建设提出了很高的要求。,问题：,由于,05,年整个食用油的期货市场一路走跌。主要竞争对手已经调整了产品的价格体系。可是，金龙鱼处于利润的压力和对品牌价值的考验，一直坚挺零售价格且基本没促销。他们希望通过春耕来达到目的。,从各级销售人员到经销商队伍已经清闲了很多年，突然一下子要在很多方面实现大幅度的提升，这个变化很突然，也很艰难。此次“春耕”可以说不是很成功的，而且同事带来了整个队伍的动荡。我想，此次行动的意义更多在于让金龙鱼的团队及各经销商明白日子不好过了，要换个活法了。而且针对组织下狠心调整，一批外资企业背景的空降兵出现在管理岗位上。,金龙鱼渠道变革的分享,变革-厂商一体化的概念正式提出（06年初）,总部,品牌部,集团法律部,综合部,监督部,各区域营销中心,广告部,综合部,区域监督组,区域品牌部,区域营销总监,KA部,各销售分支机构,管理重心进一步下沉，,明确以区域市场为中心，,并针对各层面的工作权限、工作流程做了明确的界定，使审批环节有效缩短，对市场的反应速度大大加强,销售部,金龙鱼渠道变革的分享,企业内部变革,：,优化了自身的组织结构；制定了新的流程和标准。,增加人员：,以前是一个人管理几个城市，到起码是一个城市一个人，到后期超过,5000T,的市场最少,2,人，分工城区、周边。万吨以上的城市都独立行使办事处的功能。象南京已经具备一个独立办事处的规模和职能。,建立标准：,“销售标准”、“油种组合策略”、“质量管理体系”、“营运一体化”。明确了各岗位的职能、工作内容以及标准化工作模块。从头开始梳理,KA,（四个检查）、渠道（拜访六步骤、六个一工程）、县分、特殊渠道的工作流程及各种管理工具。,完善培训机制,：,华东将培训外包，结合销售标准等公司的核心思路制定全年全区域的培训计划开展工作。,70%,的课程是根据各地的意见反馈来组织、安排的。,进销存的管控：,KDS,系统的开发，对经销商的进销存数据进行全面的远程监控,金龙鱼渠道变革的分享,客户方变革：,厂商营运一体化，就是组织外化。其分支机构办事处的主要功能集中在品牌功能、监督、指导。因此，针对经销商，强制以下工作：,针对市场：,重新开始梳理市场，全面了解市场真实的容量、金龙鱼的市场状况（品牌到达率、,SKU,、氛围营造）、竞品的市场状况、经销商分销商对市场的掌控程度、各级资源的匹配度,完善组织：,对经销商的组织进行了完善，增加了综合组、品牌、,KA,、促销、市场监督等部门，并进行培训。对销售队伍的路线进行优化、拜访过程中的标准化内容进行强化宣导并考核上岗。协助制定流程、加强横向联系。坚持各种表格等管理工具，实现由经销商,办事处,-,分公司,-,区域平台。定位：经销商就是金龙鱼在各地的销售公司，而金龙鱼的各分支机构就是当地的品牌、市场营销人员，对经销商进行有效的指导和监督。从而实现明确的分工，有机的配合。但有一个原则，必须是以公司为导向，执行的主体在经销商队伍。,对应的管理工具：,渠道业务主管月计划与总结、渠道业务员周总结与计划、渠道客户拜访卡、客户服务卡、渠道客户信息卡、渠道竞品信息收集表、渠道业务员考核表、渠道业务主管终端检查表。完全与金龙鱼的模板一致。,金龙鱼渠道变革的分享,在此过程中遇到的问题,：（以南京为例）,由于要求其组织结构完善，需要增加人员，增加了成本。由于其前身是国营企业，思想陈旧、观念落后。现在有人员的能力主要体现在拿单、送货、结款。可培养性不高、提升空间有限。如果内部提拔，很难与岗位匹配。而如果外部招聘熟手，工资待遇又有可能打乱其公司原有工资体系。所以，在其增加人员的问题上，经销商一直处于不反驳、不行动的状态。,对策：,一、公司在南京市场的人员计划先落实并开始工作，将阶段性的结果适时的呈现给客户。,二、针对客户原有队伍的工资低下的问题。在不改变其原有体系、考核的基础上，我们开展了销售竞赛、陈列竞赛、新品推广竞赛等一系列的工作，奖励先进。提升工作热情的同时挖掘人才。,三、针对不同部门、不同岗位采用不同的工资标准及考核办法。一定程度上解决了人手短缺的问题。组织初步搭建。,金龙鱼渠道变革的分享,区域市场建设：,针对市场（深度分销+直分销）：,金龙鱼产品,：市区取消所有的二批商，加人加车全面直销，周边市场对分销商进行考核，合格的加以要求和提升，目前是经销商、分销商组建股份公司。不合格的全部取消，直接在当地建立销售分公司。南京周边的销售占比从原来的百分之十几到现在的百分之三十。,企业品牌,：市区并给金龙鱼的经销商进行直销。周边市场与金龙鱼完全隔离，分品牌开发独立的县级经销商（选取的对象主要是散油贩子）（华南的模式、原先规划的大经销模式、刚开始的艰难的行进）,全面建立销售标准：,由区域平台给出规划和方向，各地结合自身市场明确量化的目标及时间约束，以季度为单位进行更新，提交审批执行。市场方面重点在于品牌到达率及重点产品全品相铺市率的制定和实施。,周边开发：,由于金龙鱼与经销商的对市场的掌控的优势是在城区，周边市场是很大的短板。抽出专门的资金进行重点周边市场的开发工作。此费用主要用于：建立专职的促销队伍（长期驻场和流动宣销队伍,早晚市、路演、主题活动），终端氛围的营造、形象店、形象菜市场的整体包装，针对该市场的渠道联动的资源的投入（全价格全渠道的同时突出重点主推油种）。从而实现聚焦式投入，在一定时间内实现对该市场的全面占领。,金龙鱼渠道变革的分享,问题：,由于经销商对自身的市场缺乏真实的了解。在要求其市区直销、不合格的分销市场进行直销时，客户较排斥。他认为这样明显增加了其销售成本，而且分销、二批的资金他也没法利用。,对策：,利用厂方的人员结合部分经销商人员进行市场梳理，拿出完整的市场情况反馈。,针对市场状况逐一分析：铺市率、,SKU,、竞品、分销商的人车覆盖情况。重点的部分市场会会同经销商老总共同走访市场。最终得出客观的、使经销商能够接受的结论。,针对成本增加：分析该市场现在的销售,X,给分销商预留的利润，并分析该市场的机会与空间，得出该市场的前景。引导客户找到成本分摊的渠道及利润空间。,与客户一起制定时间进度表：将经销商需要追加的资源在公司允许的时间范畴内进行规划，分阶段投入，最终实现目标。核心是全力监控第一阶段投入，保证过程的高质量（人员跟线、报表管理、工作标准化,-,拜访步骤），保证所产生的回报。使客户看到结果、增加信心，为后续的工作打下良好的基础。,金龙鱼渠道变革的分享,针对产品：,以前的金龙鱼在产品推广方面缺乏规划。花生、葵花、玉米等产品的推出是由于受到了鲁花等的压力而应对的产品。产品推出以后也缺乏有效的上