企业内部价值链分析报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业内部价值链分析,内部价值链分析包括三个主要内容：企业的基本职能活动、企业的人力资源管理活动、企业的生产经营活动（又可分解为供应、生产、储运三个环节），由于人力资源管理将在,后面,论述，因而本章主要从另外两个方面,入手探讨有关成本挖潜的问题。,一、企业基本职,能,能活动的成本挖,潜,潜,(一)我国目前,企,企业管理的现状,从企业管理费用,占,占销售收入的比,重,重来看，管理费,用,用在销售收入中,所,所占的比重总体,上,上呈逐年增长的,趋,趋势；在亏损企,业,业中甚至出现销,售,售收入下降，管,理,理费用反呈增长,趋,趋势的反常现象,。,。这说明我国企,业,业管理确实存在,着,着一些问题，从,而,而导致成本增加,、,、竞争力下降：,1、管理组织模,式,式单一化,企业组织结构的,基,基本类型只有两,种,种，即直线职能,制,制和事业部制。,直线职能制的主,要,要特点是按照职,能,能的不同把企业,组,组织划分为生产,、,、销售、人事、,财,财务等多个部门,，,，每一部门之间,是,是平行的关系，,都,都由企业最高经,营,营管理者直接领,导,导。这是一种高,度,度集权的组织结,构,构，适合单一产,品,品的生产管理。,事,事业部制是一种,分,分权式的组织结,构,构，即在总公司,之,之下按产品类型,、,、细分市场，地,域,域等标准划分出,多,多个相对独立的,事,事业部或分公司,，,，总公司对事业,部,部或分公司进行,管,管理的一种形式,。,。,从目前看，我国,仍,仍有68.3%,的,的企业不考虑自,身,身的规模、产品,、,、工艺、市场等,情,情况，简单采用,“,“直线职能制”,的,的组织模式。,2、分工过细，,管,管理跨度较窄，,导,导致分工成本过,高,高,企业内部的分工,愈,愈细，则要求协,作,作程度愈高的组,织,织管理，由此将,导,导致企业管理的,协,协调成本增加；,另,另外过细的分工,也,也导致企业管理,复,复杂化，不利于,企,企业管理效率的,提,提高，从而使企,业,业产生相当多的,低,低效率成本。低,效,效率成本与协调,成,成本之和构成了,企,企业的分工成本,，,，基于基本职能,活,活动的内部价值,链,链分析的目的就,在,在于寻找分工效,益,益大于分工成本,的,的最优结合点。,3、由于不必要,的,的停留环节过多,，,，使得信息传递,时,时间过长，并在,一,一定程度上导致,信,信息的损耗和失,真,真和信息反馈难,度,度的增加。,4、由于现行企,业,业的管理缺乏必,要,要的环境适应性,，,，导致企业的管,理,理对环境变化的,反,反应滞后，从而,增,增加了企业决策,失,失误的可能性。,管,管理中可以将这,种,种由于对环境变,化,化反映的滞后性,而,而给企业带来的,损,损失归入企业失,误,误成本的范畴。,5、人浮于事现,象,象严重，造成许,多,多资源浪费，也,是,是企业管理费用,增,增加的一个原因,。,。这种对资源的,无,无效使用而给企,业,业带来的损失，,可,可以将之纳入闲,置,置成本的范畴。,(二)降低管理,成,成本的基本思考,我国企业进入WTO后面临着激,烈,烈的国际竞争，,为,为在竞争中获胜,，,，必须强化二个,方,方面的工作：一,是,是企业硬环境的,改,改善，如产品、,技,技术、质量等；,二,二是企业软环境,的,的改善，如企业,管,管理的思想、方,式,式和方法。比较,起,起来，我国企业,管,管理应对国际竞,争,争所做的努力十,分,分不足，更应引,起,起企业的重视。,在,在强化企业管理,、,、降低管理成本,中,中应强调以下几,个,个方面的工作：,1、改变企业的,管,管理心智模式,所谓心智模式是,指,指人们长期从事,某,某项工作而形成,较,较为固定的思维,方,方式、价值观念,、,、行为习惯等。,这,这种心智模式形,成,成后具有一定的,凝,凝固性，容易导,致,致思维惯性。从,企,企业角度上讲，,管,管理上的思维惯,性,性如果不加以改,变,变，那么企业的,改,改制就仅仅是名,字,字的更换，而不,会,会有实质性的改,变,变。“推倒围墙,、,、走向市场、成,本,本否决”的邯钢,经,经验说到根本上,是,是改变了企业的,管,管理心智模式，,从,从战略（而非传,统,统战术）的角度,、,、竞争（而非企,业,业的愿望）的需,要,要出发，釆用了,适,适合自己的竞争,战,战略（低成本战,略,略），从而获得,了,了成功。管理心,智,智模式的改变往,往,往带来新的思维,方,方式、价值观念,、,、行为习惯等，,而,而新的未必一定,是,是有用的，应结,合,合企业自身的情,况,况予以选择应用,。,。,2、,结,结合,企,企业,自,自身,的,的特,点,点，,进,进行,企,企业,组,组织,结,结构,模,模式,的,的改,造,造,企业组织模,式,式的选择由,多,多个因素共,同,同决定，一,方,方面要考虑,生,生产力发展,水,水平和产品,生,生产的结构,性,性要求，另,一,一方面也要,考,考虑人的行,为,为需要。在,以,以责任单位,为,为核心的企,业,业组织模式,设,设置中可以,考,考虑以项目,小,小组为基础,的,的事业部制,。,。一般而言,一,一个项目小,组,组由一个项,目,目经理，一,个,个财务经理,、,、一个市场,经,经理、一个,技,技术人员和,若,若干位不同,工,工种的工人,所,所组成，有,时,时根据特殊,需,需要还可以,吸,吸收其他人,员,员加入。这,个,个项目小组,的,的作用主要,在,在于综合考,虑,虑各利害关,系,系方面的意,见,见，以使该,项,项目能满足,各,各方面不同,的,的需要。,项目小组结,构,构模式克服,了,了其责权不,清,清和双重领,导,导所产生的,弊,弊端，更容,易,易适应企业,在,在目前竞争,环,环境下灵活,的,的生产方式,，,，并且可以,获,获得正向的,协,协同效应并,使,使分工效益,大,大于分工成,本,本。据统计,，,，一些公司,实,实行项目小,组,组改革以及,其,其他相关改,革,革后，生产,周,周期缩短70%，成本,降,降低40%,，,，顾客的满,意,意度，产品,质,质量和总收,入,入均提高40%。可见,，,，进行项目,小,小组改革是,一,一项能够提,高,高我国企业,竞,竞争能力、,降,降低管理成,本,本的有力措,施,施，应在企,业,业改革中予,以,以采用。,3、进行有,关,关工作流程,的,的整合，减,少,少不必要的,分,分工,工作流程是,企,企业的各项,工,工作在分工,条,条件下先后,完,完成的活动,次,次序，通常,根,根据工作的,性,性质、特点,和,和目标进行,安,安排，不同,的,的任务要求,相,相应不同的,工,工作流程与,之,之相适应。,我,我国企业原,有,有的工作流,程,程中既有适,应,应现代企业,发,发展的部分,，,，也有不适,应,应要求的部,分,分。企业必,须,须分析自身,的,的竞争优势,，,，确定企业,的,的核心任务,，,，撤消与此,不,不相关的环,节,节，减少不,必,必要的层级,。,。另外，随,着,着计算机等,信,信息产业的,发,发展，个人,能,能力有日趋,扩,扩大的趋势,。,。过去过细,的,的分工正逐,渐,渐为社会所,淘,淘汰，企业,应,应按照适度,分,分工和跨度,原,原则对相近,的,的工作环节,和,和部门重新,整,整合，做到,减,减人增效，,逐,逐步形成高,效,效的充满活,力,力的现代化,企,企业机制。,4、充分利,用,用现代信息,技,技术，减少,信,信息失真的,现,现象,系统论、控,制,制论、信息,论,论等系统科,学,学的蓬勃发,展,展为企业构,建,建高效的信,息,息渠道提供,了,了有力的技,术,术支持。企,业,业以此为基,础,础可以科学,地,地设计和建,设,设企业的信,息,息渠道，使,其,其在到达必,要,要的环节的,同,同时减少不,必,必要的停滞,，,，保证信息,传,传递的通畅,和,和有效性，,同,同时可以加,强,强对信息反,馈,馈的控制。,5、充分利,用,用激励机制,，,，提高个人,对,对组织的贡,献,献率,这部分内容,将,将在有关方面进行初步探,讨,讨，应强调,的,的是任何一,种,种激励政策,其,其有效性总,是,是呈现递减,趋,趋势，所以,企,企业应当随,着,着环境的变,化,化变更企业,的,的激励政策,，,，以保证这,种,种刺激的长,期,期性和有效,性,性，从而充,分,分调动员工,的,的积极性。,6、编制零,基,基预算，提,高,高管理费用,支,支出的有效,性,性,我国企业预,算,算编制往往,是,是在以往年,份,份（基年）,实,实际支出的,基,基础上，根,据,据预测年度,主,主要影响因,素,素的可能变,化,化进行调整,确,确定。于是,以,以往年份（,基,基年）实际,支,支出的合理,性,性和有效性,是,是无法充分,揭,揭示的，从,而,而导致预算,的,的软约束和,管,管理费用的,单,单纯增长。,编,编制零基预,算,算，可以揭,示,示管理费用,支,支出的合理,性,性和有效性,，,，硬化预算,控,控制，抑制,管,管理费用的,单,单纯增长。,二、生产,成,成本的挖,潜,潜,(一)确,定,定并分解,生,生产的价,值,值链,企业产品,的,的价值创,造,造过程往,往,往与其职,能,能结构不,完,完全吻合,，,，企业划,分,分成本、,利,利润、投,资,资中心等,可,可能对于,价,价值生产,过,过程的识,别,别帮助并,不,不大。企,业,业应深入,进,进行作业,链,链分析，,注,注重产品,是,是怎样生,产,产的而不,是,是生产了,什,什么，从,而,而识别企,业,业内部生,产,产的价值,链,链。这种,企,企业内部,生,生产价值,链,链是由多,种,种相联系,的,的价值活,动,动所组成,的,的，为了,识,识别每一,价,价值活动,为,为企业带,来,来的成本,优,优势情况,，,，有必要,对,对该价值,链,链进行分,解,解。分解,时,时要注意,以,以下的原,则,则：,1、价值活动,所,所占成本比例,很,很大或比例有,上,上升的趋势时,，,，应对其分解,出,出来进行分析,；,；,2、成本价值,活,活动具有不同,的,的经济性时，,应,应对其分解出,来,来进行分析；,3、价值活动,具,具有不同的成,本,本动因时，应,对,对其分解出来,进,进行分析；,在上述价值活,动,动的分解中有,两,两个问题应予,以,以注意：第一,、,、分析时要注,意,意价值过程与,企,企业职能结构,之,之间存在的非,一,一一对应的关,系,系；第二、分,离,离价值活动的,最,最终检验标准,是,是竞争者的行,为,为，对于竞争,对,对手采取与企,业,业不同的方式,进,进行价值活动,，,，企业应将其,分,分解为一项单,独,独的价值活动,进,进行分析。,(二)识别各,种,种价值活动的,成,成本动因,判定每种价值,活,活动的成本动,因,因能够使企业,对,对其相对成本,地,地位的成因有,一,一个清醒的认,识,识，同时也可,以,以帮助企业改,善,善它的相对成,本,本地位。所谓,成,成本动因是指,影,影响成本行为,的,的各种因素，,企,企业在一项价,值,值活动中的相,对,对成本地位取,决,决于它相对于,重,重要成本动因,的,的地位。据调,查,查中国企业最,广,广泛采用的成,本,本动因为产量,、,、直接人工小,时,时、直接材料,成,成本。成本动,因,因或多或少能,够,够由企业所控,制,制，但是没有,一,一种成本动因,会,会成为决定企,业,业成本地位的,唯,唯一因素。企,业,业应充分识别,各,各种成本动因,，,，并据此获取,更,更有用的成本,信,信息。,(三)确定并,且,且分摊成本及,资,资产,企业在识别其,生,生产价值链并,分,分解为各种价,值,值活动之后，,就,就应追溯或分,配,配成本并确定,为,为该项价值活,动,动服务的有关,资,资产的情况。,尽,尽管企业有许,多,多现成的会计,信,信息，但如前,所,所述这些信息,的,的归集和分配,对,对象可能与价,值,值生产过程并,不,不一致，因此,企,企业