资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,1,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/3/26,#,课程纲要：,第一单元 如何影响跟随者的绩效,领导者的绩效来源,第二单元 领导关系：是资源，也是杀手,领导关系是一把双刃剑,第三单元 领导者的应有行为,五项修炼打造卓越领导力,课程纲要： 第一单元 如何影响跟随者的绩效,第一单元 如何影响跟随者的绩效,领导者的绩效来源,第一单元 如何影响跟随者的绩效 领导者的绩效,.,员工心目中的领导,.,领导者应具备的技能,.,领导与管理的区别,.,领导者的绩效来源,主要内容,. 员工心目中的领导主要内容,3,.,员工心目中的领导,员工对于拙劣领导的负面反映,从企业寿命看领导功过,企业的平均寿命只有,12.5,岁,企业运行的第十年是关键年,. 员工心目中的领导 员工对于拙劣领导的负面反映,4,卓越领导者的,“,6P,”,特质,6P,Purpose,领导远见,Passion,领导热情,Place,自我定位,Priority,优先顺序,People,人才经营,Power,领导权力,卓越领导者的“6P”特质6P PurposePassion,5,.,领导者应具备的技能,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,高管层,中层,管理,普通,员工,主管层,技术技能,Technical,Skills,人际沟通技能,Human,Skills,思维技能,Conceptual,Skills,. 领导者应具备的技能ExecutiveMid-Manag,6,.,领导与管理的区别,领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。,管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。,管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。,领导力就是影响力。,. 领导与管理的区别 领导是为影响个人或团体行为而做出的任,7,权力,=,您可能的影响力,职位权力,个人权力,权力,上司,下属,权力=您可能的影响力职位权力个人权力权力上司下属,8,职位权力：,强制权,（,coercive power,）,关联权,（,connection power,）,奖赏权,（,reward power,）,法定权,（,legitimate power,）,个人权力：,关照权,（,referent power,）,信息权,（,information power,）,专家权,（,expert power,）,建立最佳权力基础,职位权力：个人权力：建立最佳权力基础,9,课程的序曲,小组讨论：,1,、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？,2,、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？,巨星级员工,早请示，晚汇报型员工,新员工,心灰意冷的员工,爱抱怨的下属,课程的序曲小组讨论：,10,.,领导者的绩效来源,影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。,领导者绩效,=f(,领导，下属，环境,),. 领导者的绩效来源 影响领导者的绩效的三个因素,11,第二单元 领导关系：是资源，也是杀手,领导关系是一把双刃剑,第二单元 领导关系：是资源，也是杀手 领导关,.,哪种领导者更受上司的赏识,. “,管理”你的老板,.,处理同级关系的“,3C,原则”,.,领导和下属是绩效伙伴,主要内容,. 哪种领导者更受上司的赏识主要内容,13,.,哪种领导者更受上司的赏识,智商,情商,衡量能否被上司赏识的两个维度：,. 哪种领导者更受上司的赏识 智商衡量能否被上司赏识的两个,14,四种不同领导者的命运,智商,情商,智商高,情商高,智商高,情商低,智商低,情商高,智商低,情商低,四种不同领导者的命运智商情商智商高智商高智商低智商低,15,. “,管理”你的老板,于领导长处之外发挥自己的特长,主角与配角,形成互补型组合,. “管理”你的老板 于领导长处之外发挥自己的特长,16,赞美上司，融洽上下级之间的关系,要六分顺耳，四分刺耳,真诚、及时,赞美上司，融洽上下级之间的关系,17,迂回进言，让上司接受你的意见,要先肯定，后否定,以请教的方式提意见,意见最多提两次,提意见时将问题和方案打包,迂回进言，让上司接受你的意见,18,替上司担责分忧，少让上司操心,演好自己的角色,做好上司助手的角色,“,我不下地狱，谁下地狱？”,关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招,兑现承诺,替上司担责分忧，少让上司操心,19,.,处理同级关系的,“,3C,原则,”,沟通,(Communication),协调,(Coordination),合作,(Corporation),. 处理同级关系的“3C原则” 沟通(Communicat,20,.,领导和下属是绩效伙伴,要赢得下属的信任,要信任下属,. 领导和下属是绩效伙伴 要赢得下属的信任,21,吸引追随者的四个条件,赋予梦想,正直性,公平性,可靠性,吸引追随者的四个条件 赋予梦想,22,第三单元 领导者的应有行为,五项修炼打造卓越领导力,第三单元 领导者的应有行为 五项修炼打造卓越,.,修炼一：诊断,下属的准备度如何,.,修炼二：统驭,情境领导方法,.,修炼三：教练,造就精英下属,.,修炼四：激励,提升下属的工作意愿,.,修炼五：授权,该放手时就放手,.,运用“情境领导”法,有效开发员工,主要内容,. 修炼一：诊断下属的准备度如何主要内容,24,修炼一：诊断,下属的准备度如何,修炼一：诊断 下属的准备度如何,修炼一：诊断,.,确定任务的三个阶段,.,衡量下属准备度的两把尺子,.,下属的四种准备度,.,三种类型的下属分析及对待,本讲重点,修炼一：诊断. 确定任务的三个阶段本讲重点,26,.,确定任务的三个阶段,确定职位角色,布置任务和目标,可行的行动计划和方案,. 确定任务的三个阶段 确定职位角色,27,影响下属能否完成工作两个因素,任务和目标,会不会做？,想不想做？,影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做？想不想做？,28,.,衡量下属准备度的两把尺子,准备度,=,在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。,现在所表现的,知识,（知道做什么）,经验,（曾经做过）,技能,（正在执行）,信心,（能做）,承诺,（将会做）,动机,（想做）,能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。,他们之间的相互作用又会因人而异的。,活动,针对具体工作,/,任务,职能,职位,目标,目的,能力,意愿,准备度：,. 衡量下属准备度的两把尺子准备度 =在接受，负责并执行,29,.,下属的四种准备度,R1,：能力低，意愿低,R2,：能力低，意愿高,R3,：能力高，意愿低,R4,：能力高，意愿高,. 下属的四种准备度R1：能力低，意愿低,30,案例分析：,下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。,完成下面的内容：,1,、阅读案例,2,、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。,案例分析： 下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备,31,.,三种类型的下属分析及对待,分析角度,员工类型,人财,人在,人灾,工作的主动性,属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用,不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。,属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余,创造的价值,能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。,人在的贡献大约等于他所获得的收入,破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。,其他,在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分。,看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事。,存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分。,员工分类表,. 三种类型的下属分析及对待分析角度员工类型人财人在人灾工,32,修炼二：统驭,情境领导方法,修炼二：统驭 情境领导方法,修炼二：统驭,.,领导风格的自我诊断,.,两种不同的领导行为,.,四种不同的领导风格,.,情境领导模型,本讲重点,修炼二：统驭. 领导风格的自我诊断本讲重点,34,.,领导风格的自我诊断,问卷测试：领导风格的自我诊断,. 领导风格的自我诊断问卷测试：领导风格的自我诊断,35,.,两种不同的领导行为,工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇,员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员,应该做什么，如何去做，以及应该在什么时,间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完,成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特,别指点的内容。,关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾,听，以及融洽的人性化的支援行为。,. 两种不同的领导行为 工作行为：就是指导的行为，或者是指,36,.,四种不同的领导风格,. 四种不同的领导风格,37,.,.,38,领导风格,/,追随者状态情境对照表,领导风格/追随者状态情境对照表,39,修炼三：教练,造就精英下属,修炼三：教练 造就精英下属,修炼三：教练,.,为什么要培养下属,.,营造学习成长的环境,.,通过教练改变员工的行为,.,教练四步骤流程,本讲重点,修炼三：教练. 为什么要培养下属本讲重点,41,.,为什么要培养下属,培养下属有利于提高绩效,培养下属有利于留住人才,培养下属有利于提升整个团队的能力,. 为什么要培养下属 培养下属有利于提高绩效,42,.,营造学习成长的环境,各级主管,员工,学习环境,企业,正面,支持,影响,意愿,强化,刺激,绩效反馈,. 营造学习成长的环境各级主管 员工学习环境,43,.,通过教练改变员工的行为,行为,技能,知识,态度,行动演变过程图,要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择：,第一，提升人们的知识和技能水平；,第二，影响人们的工作态度；,第三，二者皆有。,. 通过教练改变员工的行为行为技能知识态度行动演变过程图,44,.,教,练四步骤流程,第一步：我示范，你观察,；, 第二步：你试做，我指导,；,第三步：你汇报，我跟踪,；,第四步：你复制，我倍增,；,. 教练四步骤流程 第一步：我示范，你观察；,45,修炼四：激励,提升下属的工作意愿,修炼四：激励 提升下属的工作意愿,修炼四：激励,.,激励信号：员工们怎么了,.,关注下属的工作动力,.,有关需求的排序,.,激励菜谱：十种激励方法,本讲重点,修炼四：激励. 激励信号：员工们怎么了本讲重点,47,.,激励信号：员工们怎么了,员工表现,员工需要激励时的信号,症状,1,需要付出额外努力时表现出不合作,症状,2,不愿自动做额外的工作,症状,3,迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释,症状,4,午餐时间拖长，尽量逃避工作,症状,5,不能按时完成工作,症状,6,不能达到要求的标准,症状,7,常抱怨鸡毛蒜皮的琐事,症状,8,工作出问题时尽埋怨别人,症状,9,拒绝服从指示,. 激励信号：员工们怎么了员工表现员工需要激励时的信号症状,48,.,关注下属的工作动力,能力高、意愿低,（激励）,能力高、意愿高,能力低、意愿低,能力低、意愿高,能力,意愿,. 关注下属的工作动力能力意愿,49,.,有关需求的排序,排序,对自己,对中层主管,1,成就感,薪水,2,进步,进步,3,工作兴趣,被赏识、肯定,4,薪水,工作兴趣,5,责任,安全感,6,职务成长,地位,高级主管眼中的需求排序,. 有关需求的排序排序对自己对中层主管1成就感薪水2进步进,50,中层主管眼中的需求排序,排序,对自己,对高层主管,1,成就感,薪水,2,工作兴趣,进步,3,进步,被赏识、肯定,4,薪水,安全感,5,责任,工作兴趣,6,职务成长,地位,中层主管眼中的需求排序排序对自己对高层主管1成就感薪水2工作,51,基层人员眼中的需求排序,排序,对自己,对中层主管,1,成就感,薪水,2,工作兴趣,与领导关系,3,薪水,地位,4,进步,安全感,5,责任,公司政策,6,职务成长,进步,基层人员眼中的需求排序排序对自己对中层主管1成就感薪水2工作,52,.,激励菜谱：十种激励方法,竞赛,旅游,职业发展,股权分配,增强责任和地位,加薪,奖金,福利,特殊成就奖,晋升,. 激励菜谱：十种激励方法 竞赛,53,修炼五：授权,该放手时就放手,修炼五：授权 该放手时就放手,修炼五：授权,.,有关授权的辩论,.,授权的原则,.,授权的四个步骤,.,授权后的控制技巧,本讲重点,修炼五：授权. 有关授权的辩论本讲重点,55,.,有关授权的辩论,授权是什么？,由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。,.有关授权的辩论授权是什么？ 由领导者授予,56,.,有关授权的辩论,授权的核心点：,授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。,.有关授权的辩论授权的核心点： 授权是分配,57,授权的益处,集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能,提升下属的士气和信心,改善上下级关系,提高工作效率,有助于培养下属的才干,授权的益处 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能,58,.,授权的原则,“,因事设人，视能授权”原则,责权对应原则,逐级授予原则,信任原则,有效控制原则,.授权的原则 “因事设人，视能授权”原则,59,.授权的四个步骤,第四步：,第三步：,第二步：,第一步：,授权后的追踪,进行授权,选择受权人,确定任务,.授权的四个步骤第四步：第三步：第二步：第一步：授权后的追,60,运用,“,情境领导,”,法,有效开发员工,运用“情境领导”法 有效开发员工,运用,“,情境领导,”,法,本讲重点,.,运用“情境领导”的,三个步骤,.,人员开发周期与衰退周期,运用“情境领导”法 本讲重点. 运用“情境领导”的三个步骤,62,运用“情境领导”的三个步骤,第一步：,确定需要执行的任务、职责或活动,第二步：,评估下属针对该工作所拥有的准备度,第三步：,针对下属的准备度的需要选择适当的行为,运用“情境领导”的三个步骤第一步：,63,开发周期,领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。,高绩效,高期望,开发周期领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。高绩效高期,64,衰退周期,情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。,批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。,低期望,低绩效,衰退周期 情境领导者可以识别：当跟随者表现开始,65,名言：,心若改变，你的态度跟着改变；,态度改变，你的习惯跟着改变；,习惯改变，你的性格跟着改变；,性格改变，你的人生跟着改变；,在顺境中感恩，在逆境中心存,喜乐，认真活在当下。,马斯洛,名言：,66,人生为棋，我愿为卒，行动虽慢，可谁又曾看见我后退一步。,11月-24,11月-24,Tuesday, November 19, 2024,每一种创伤，都是一种成熟。,00:59:14,00:59:14,00:59,11/19/2024 12:59:14 AM,为明天做准备的最好方法就是集中你所有智慧，所有的热忱，把今天的工作做得尽善尽美，这就是你能应付未来的唯一方法。,11月-24,00:59:14,00:59,Nov-24,19-Nov-24,安全是最大的节约，事故是最大的浪费。,00:59:14,00:59:14,00:59,Tuesday, November 19, 2024,我的宗旨一向是逐步稳健发展，既不要靠耸人听闻的利润，也不要在市场不景气时，突然有资金周转不灵的威胁。,11月-24,11月-24,00:59:14,00:59:14,November 19, 2024,惟愿：现世安稳，岁月静好。,2024年11月19日,12:59 上午,11月-24,11月-24,事实上，成功仅代表了你工作的,%,，成功是,%,失败的结果。不要等待机会，而要创造机会。,19 十一月 2024,12:59:14 上午,00:59:14,11月-24,不要因为希望去坚持，要坚持的看到希望。,十一月 24,12:59 上午,11月-24,00:59,November 19, 2024,勇气是控制恐惧心理，而不是心里毫无恐惧。,2024/11/19 0:59:14,00:59:14,19 November 2024,坚持是一种智慧，固执是一种死板。,12:59:14 上午,12:59 上午,00:59:14,11月-24,这天工作不发奋，明天发奋找工作。,11月-24,11月-24,00:59,00:59:14,00:59:14,Nov-24,人固有一死，或重于泰山，或轻于鸿毛。,汉,司马迁,史记,。,2024/11/19 0:59:14,Tuesday, November 19, 2024,改变自己会痛苦，但不改变自己会吃苦。,11月-24,2024/11/19 0:59:14,11月-24,谢谢各位！,人生为棋，我愿为卒，行动虽慢，可谁又曾看见我后退一步。9月,67,
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