管理学原理-14-领导理论

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,王青 安泰经济与管理学院,200,7,Topic 12：领导理论,什么样的人能行使领导职能？,怎样的寻找这样的人？,哪些行为属于领导行为？,最有效的领导行为是什么？,领导方式因人而异吗？,卓越的领导行为是怎样的？,特质理论,行为理论,领导风格差异,权变理论,第五级经理,研究的历程,品质研究时期,行为研究时期,权变研究时期,当前研究,对现代领导理论的简要回顾,基本观点：,领导是英雄,英雄有天生的品质,本质是特征论与因素论,方法是统计分析,品质研究时期（,19,世纪末,20,世纪,40,年代）,特质理论 Trait theories,魅力特征,考察与领导高度相关的特质：,进取心,领导愿望,正直与诚实,自信,智慧,工作相关知识,普林斯顿大学包默尔教授的十素质论：,合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、敢于负责、勇担风险、尊重他人、德高望重。,法国,费加罗,报的十素质论：,专业性及才干、想象力、创造性、面向世界、责任感与义务感、文化适应能力、社会环境意识、善于听取他人意见、具备科技能力和社交能力、具有国际上取胜的胆识。,美国,21,世纪领导协会三项主要能力：,战略能力、全局能力、文化能力,企业家的六维特征,特殊创业者,明智的权力运用者,大使般协调者,具有文化影响力的人,具有奉献精神的人,领先的思想者,杰弗利,罗森史威格,全球化经理,的,8,种能力,（,1,）广博的教育,（,2,）多种文化能力与敏感性,（,3,）整合道德与伦理价值,（,4,）弹性、反应与快速行动的能力,（,5,）人个特质,（,6,）沟通与人际关系技巧,（,7,）熟悉信息系统与技术,（,8,）精通几种重要语言,全球化经理人,2001,年世界经济论坛提出,战略经理,的,6C,特征,失去好奇心，就失去敏锐，趋向保守。,突破僵化，迭出新见。,关心，关怀，从对方吸取营养，获得启迪。,真诚面对，充分交流。,必须有敢于向风险挑战的能力，勇敢承认不足，承担责任，迅速纠正。,破坏与重建。,好奇心,（,curiosity),创造力,（,CREATIVITY,）,关注他人,（,CARING,）,交流,（,COMUNICATION,）,勇敢,（,COURAGE,）,建构,（,CONSTRUCTION,）,行为理论的特点：,1,、行为是显现的，可以观察，比品质具有客观性；,2,、行为可以测量，比品质更精确；,3,、和品质研究相反，行为不是先天的，也不是在早期生活中形成的，行为能通过学习得到。,行为研究时期（,20,世纪,40,年代中期,-70,年代早期）,对领导行为的研究：领导行为二分法,关心（人际关系）,初始建构（任务）,平等对待组织所有人,告诉成员他应做的事,友善易接近,安排工作进度,做使人愉快的小事,鼓励工作统一步调,为团队提可行建议,给成员分配特定任务,关心每个成员福利,要求成员有明确的态度或建议,行为理论 Behavior theory,俄亥俄州立大学的研究，两大类领导行为,定规维度（,Initiating structure）,关怀维度（,Consideration）,高高型风格能够产生积极效果,密歇根大学的研究，二个维度,员工导向（,employee oriented）,生产导向（,production oriented）,员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关,管理方格论,布莱克和摩顿管理方格图,管理方格论（Managerial grid）,强调领导者为达到最佳结果应该考虑的两项因素9.9风格的管理者工作最佳,？如果是在1911年作此项研究，结论是否会有不同！,脾气直率，穿着讲究，在商业场合引人注目。,性格开朗，思维活跃，喜欢突破条条框框。,不怕竞争，一心把企业做大做强，对周围的人很有感召力。,外表随和，为人低调，做事从不声张。,开会时乐于倾听下属的意见，别人打断她的话也没关系。,做事有条不紊，该,拿主意时，她能一锤定音。,你希望追随哪位领导？,事务型与变革型领导,事务型领导,明确角色,明确任务要求,指导下属,激励下属完成给定目标,变革型领导,更具有,领袖魅力,逐步,培养下属的能力,鼓励下属为组织的利益而超越自身利益,能对下属产生深远而不同寻常的影响,性别与领导,女性民主型或者参与型，重变革的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人,男性指导型、命令+控制型，事物型领导方式，通过奖优、罚劣进行领导,受人推崇的领导方式,证据表明，变革型领导与,低离职率、高生产率和高员工满意度,之间有着明显的相关性,在“和平”时期，在高员工素质的今天，女性领导方式似乎更受下属欢迎,领导是他所处环境的函数。,成功的领导经常与所处的环境与所处环境的变化方向相一致。,约翰,.,科特,1,、没有最好的领导方法，不同的领导品质、风格或行为都可能是有效的。,2,、领导造成团体和组织效果的差异，一个领导还可能对组织过程和结果施加消极的付面影响。,3,、情境及其相关因素决定了不同领导风格和行为的有效性。,4,、存在影响组织任务和决策制定的诸多因素，很多因素与领导本身一样重要。,5,、个人和情境因素影响领导效果。两者不是单独起作用，而是交互作用，我们要全面理解和把握这些因素。,6,、人们通过学习，能够成为好领导。,权变理论的基本假定：,权变理论,主题：领导风格与有效性之间还有情景因素影响,分离出影响领导效果的主要情景因素,菲德勒模型,赫塞和布兰查德德情境理论,路径目标理论,领导者参与模型,菲德勒的领导权变模型,弗雷得,.,菲德勒,（,Fred.Fiedler,）,的基本假设：,1,、领导者的个性、行为方式以及行为的有效性高度依赖于他所处的情景。领导是一种互动。,2,、球技、棋艺、武功的发挥依赖于对手。,菲德勒的领导风格判断,LPC问卷用以测量领导风格是任务取向型还是关系取向型。,pleasant,8 7 6 5 4 3 2 1 ,unpleasant,friendly,8 7 6 5 4 3 2 1 ,unfriendly,helpful,8 7 6 5 4 3 2 1 ,frustrating,cooperative,8 7 6 5 4 3 2 1 ,uncooperative,self-assured,8 7 6 5 4 3 2 1 ,hesitant,efficient,8 7 6 5 4 3 2 1 ,inefficient,open,8 7 6 5 4 3 2 1 ,guarded,菲德勒的情境,三项权变因素,上下级关系（,Leader-member relations）,任务结构（,Task structure）,职位权力（,position power）,权变领导工具,不,同,的,工,作,环,境,不同的工作环境,上下级关系,任务结构,职位的权力,差,差,差,差,好,好,好,好,非结构性,结构性,非结构性,结构性,弱,强,弱,强,弱,强,弱,强,顺利,不顺利,1,0.8,0.6,0.4,0.2,中线,0.2,0.4 0.6,0.8,1,关系导向,任务导向,I II III IV V VI VII VIII,不,同,的,工,作,环,境,菲德勒模型的发现图,菲德勒模型的结论与评价,任务取向的领导者在非常有利的和非常不利的情境下工作的更好，而关系取向的领导者则在中度有利的情境下工作的更好。,菲德勒的观点：提高领导有效性的两条途径,替换领导者以适应情景,改变情景以适应领导者,领导者的表现,两种行为和四种领导风格,被领导者的表现,两种表现和,四种不同类型,情景领导,是指领导者根据被领导者的表现来采用不同领导风格，以促进被领导者的接纳认同和团队的共同发展,保罗,.,赫塞和布兰查德德情境理论,成熟度,：,人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小，取决于,工作成熟度,（知识和技能的拥有程度）和,心理成熟度,（做某事的意愿和动机）两方面,高工作,成熟度,高心理,成熟度,表示不需要很多外在的鼓励与催促，会自动自发地做事。,表示其拥有足够的知识、能力和经验来执行工作任务。,被领导者,(,员工）的两种表现,高度成熟,(,M4),比较成熟,(,M3),初步成熟,(,M2),低度成熟,(,M1),有意愿,没意愿,有意愿,没意愿,有能力,有能力,没能力,没能力,根据被领导者,(,员工）的两种表现分为四种不同的成熟度,无所适从,眼高手低,无精打采,底气十足,员工的四种类型,领导者的两种不同行为,指挥性行为强调目标导向，主要指领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥等。,指挥性行为强调目标导向,指挥性行为是要员工去做，是单向沟通的方式，即领导说，下属听。,支持性行为就是对下属的努力表示支持，来鼓励下属自发地去完成目标，如与下属的及时沟通、给予反馈支持等。,支持性行为强调人际导向,支持性行为是鼓励员工去做，即鼓励和赞美下属，提高下属的自信心。,指挥性行为,支持性行为,支持式,(S3),低指挥、高支持,教练式,(S1),高指挥、高支持,授权式,(S4),低指挥、低支持,指挥式,(S2),高指挥、低支持,低,高,高,低,领导者和下属共同制定决策,领导者的角色是鼓励下属提问倾听、引发员工的潜力，并给予鼓励和支持。,决策的过程委托下属去完成,领导者授权下属,独立的,发现问题，纠正错误,，最终完成任务,决策多由领导来完成，下属仅仅依命行事,自上而下的交流，领导说，下属听,注重对于对员工的密切监督,领导者给予大量指示，也征求下属建议，倾听下属想法,随时根据工作表现给予适时反馈,指挥性行为,支持性行为,领导者的四种领导风格,高度成熟,(,M4),比较成熟,(,M3),初步成熟,(,M2),低度成熟,(,M1),没有最好，只有适合,根据员工的不同熟度来决定不同的领导风格,低,高,指挥行为,支持式,(S3),教练式,(S2),高,低,授权式,(S4),指挥式,(S1),高,:,指挥,低：支持,高：指挥,高：支持,低：指挥高：支持,低：指挥,低：支持,支持行为,无所适从,眼高手低,无精打采,底气十足,罗伯特.豪斯的目标途径理论,四种领导艺术：,指示型,支持型,参与型,成就导向性,领导方式、领导艺术主要有领导情景决定，领导情景取决于被领导者的特征与情景特征,毫斯的路径目标理论控制,领导者行为模型,指示型,支持型,参与型,成就导向型,追随,者路径观,努力行为奖惩,下属的个人特征,能力水平,控制能力,权力,下属工作环境,任务结构,工作群体,权力系统,下 属 目 标,满意度,奖励,受益,毫斯的路径目标理论控制模型,来源：,Nelson&Quick,1995,Organization Behavior,p.373,要成为卓有成效的领导人，你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。”,丹尼尔,戈尔曼,有时领导是不相关的,？,按照权变理论，领导并不总是重要的,下属的特点是有经验、受过专业培训，或有独立需要是,当工作本身十分明确、规范或者自身能满足个体是,某些组织的特点，如明确正式的目标，严格的规章和程序，或者高内聚力的工作群体，都可以代替正式的领导活动,管理者从控制者转变为支持者,M,M,M,M,传统的等级制,管理者作为团队的中心,管理者向团队成员授权,管理者是同事和合作者,管理者支持整个整体,第五级经理人,第一级：能力突出的个人,用自己的智慧，知识，技能和良好的工作作风做出巨大贡献,第二级：乐于奉献的团队成员,为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作,第三级：富有实力的经理,组织人力和资源，高效地向既定目标前进,第四级：坚强有力的领导者,全身心追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力,第五级：？,将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩,第五级经理的两个方面,坚定意志,创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用,为取得最好的长期业绩，表现出执著的永往直前的决心,为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准,第五级经理的两方面,谦逊的性格,表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维。,主要依靠崇高的标