某工程项目发包与采购管理培训教材

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工程项目发包与采购管理,1.采购管理基本理论,2.工程发包基本理论,3.典型案例分析,某卷烟厂“十五”技术改造项目,工程项目发包,与,与采购管理,1.采购管,理,理基本理论,2.工程发,包,包基本理论,3.典型案,例,例分析,某卷烟厂“十,五,五”技术改造,项,项目,项目采购管,理,理,Project,Procurement,Management,采购成本占,销,销售额的百,分,分比,所有行业,汽车,食品,木材,纸张,石油,运输,52%,61%,60%,61%,55%,74%,63%,行业,销售额的百,分,分比,Outsourcing,零库存,系统集成,accountability,什么是采购,？,？,采购（,buy;purchase）：,大量选购。,采购（,Procurement）：,努力获得，,或,或设法搞到,，,，或采办,世界银行,指以不同,方,方式通过努,力,力从系统外,部,部获得货物（,goods)、,土建工程(,works),和服务(,services),的整个采办,过,过程,PMI,达成项目范,围,围的工作而,从,从执行组织,外,外部获取货,物,物和服务的,各,各种过程,什么是项目,采,采购管理？,Asubsetof projectmanagement that includes theprocessesrequiredto acquiregoodsandservicesto attainproject scopefromoutsidethe performingorganization.,PM,的五个标准,过,过程,计划,执行,控制,启动,结束,采购计划,询价计划,询价,货源选择,合同管理,合同收尾,工程发包模式的选择,标段划分,招标、投标、评标组织,合同的谈判和签订,合同跟踪管理,询价、技术交流和考察,甲供、甲定乙供、乙供界面的划分,招标、投标、评标组织,合同的谈判和签订,合同跟踪管理,工程项目发,包,包,与采购管理,工程发包,设备材料采购,服务采购,设计委托,项目管理委托,监理委托,招标代理委托,自制外购,分,分析,生产成本低,无合适的供,应,应商,保证充足的,供,供应,利用过剩的,劳,劳动力，发,挥,挥边际效用,获得需要的,数,数量,排除供应商,间,间的勾结,在不对供应,商,商作禁止性,许,许诺的情况,下,下获得特殊,的,的产品,维持组织的,才,才能,保护专利设,计,计，保证质,量,量,增加/维持,公,公司的规模,外购成本低,保留供应商,的,的许诺,获得技术或,管,管理能力,生产能力不,足,足,降低存货成,本,本,保证供应的,灵,灵活性和可,替,替代性,互惠性,产品受到专,利,利或商业秘,密,密的保护,在重要的商,业,业环节中享,有,有免费管理,自制的理由,外,外,购,购的理由,项目采购组,织,织模式选择,集中采购,分散采购,一个职能部门负责所有项目采购,各项目经理控制与其项目有关的采购,优点,更加经济、专业化,易于控制,易于程序标准化并 趋于稳定,项目经理拥有更大的 控制权,对项目具体需求更加 熟悉,更具灵活性与适用性,缺点,多个项目同时采购时，容易形成瓶颈,不太关注项目的具体 需求,更高的成本,程序不易标准化,合同类型选,择,择,固定价格合,同,同:,fixed-price/lump-sumcontracts,固定总价,固定总价加,奖,奖励费,成本补偿合,同,同:,cost-reimbursable contracts,成本加奖励,费,费,成本加固定,酬,酬金,成本加百分,比,比,工料合同:,Timeand Material(T&M)contracts,可能类似于,成,成本补偿合,同,同；,也可能是固,定,定单价合同,合同类型选,择,择,合同类型,买方风险,买方管理成本,适用,固定总价,低,高,低,高,买方有很强的谈判优势,质量、成本、时间等目标明确，工作范围有清楚定义,工作范围可能存在大的调整,无法做成本估算的特殊工作,卖方有很强大的谈判优势,固定总价加奖励,成本加奖励,成本加酬金,成本加百分比,工料合同,有较大的灵活性,招投标方式,选,选择,买方议价能力,管理成本,持续时间,透明度,适用,公开竞争性招标,强,弱,高,低,长,短,高,低,标准化、定型化程度高,透明度要求高,供应面很广,有限竞争性招标,对供应商情况有所掌握,供应面较窄,议标,对供应商情况有清楚掌握,供应面窄，时间紧迫,涉及机密,直接签订合同,供应面窄，信任度高,时间紧迫，保密要求高,供应商数量,的,的考虑,太少供,货,货风险大，,易,易受制于人,，,，供应商之,间,间缺乏竞争,太多信,任,任度低，稳,定,定性差，易,造,造成供应商,的,的短期行为,考虑因素？,实力、,质,质量、价格,、,、交货期、,信,信誉,工程项目发,包,包与采购管,理,理,1.采购,管,管理基本理,论,论,2.工程,发,发包基本理,论,论,3.典型,案,案例分析,某,卷烟厂“十,五,五”技术改,造,造项目,工程项目发,包,包模式选择,平行发包模,式,式,施工总承包,模,模式,施工总承包,管,管理模式,施工总承包,（,（管理）模,式,式,CM,模式：快速,路,路径（,FASTTRACK),施工法,项目总承包,模,模式（,D+B),D+D+B,模式：策划,设计+施,工,工,D+B+FM,模式：设计+施工+物,业,业管理,F+P+D+B+FM,模式：融资+采购+设,计,计+施工+,物,物业管理,Partnering,模式,PFI、PPP,模式：包,括,括了,BOT,和,BOOT,业 主,承,包,商,1,承,包,商,2,承,包,商,m,供货商1,供货商2,供货商,n,设计单位,平行发包（,分,分别发包）,模,模式,平行发包模,式,式利弊分析,投资控制,每一部分工,程,程发包，都,以,以施工图设,计,计为基础，,投,投标报价较,有,有依据。,要等最后一,份,份合同签订,后,后才知道总,造,造价，对投,资,资早期控制,不,不利。,进度控制,某一部分施,工,工图完成后,，,，即可开始,这,这部分招标,，,，开工日期,提,提前，可缩,短,短建设周期,。,。,由于要进行,多,多次招标，,业,业主用于招,标,标的时间多,。,。,质量控制,符合质量控,制,制上的“他,人,人控制”原,则,则，对质量,控,控制有利。,应非常重视,各,各分包合同,交,交界面的定,义,义，否则对,质,质量控制不,利,利。,合同管理,业主要负责,所,所有分包合,同,同的招投标,、,、合同谈判,、,、签约，,招,招投标,及,及合同管理,工,工作量太大,，,，对业主十,分,分不利。,业,业主要,负,负责对多个,合,合同的跟踪,管,管理，工作,量,量较大。,组织协调,业主要负责,对,对所有分包,商,商的管理及,组,组织协调，,工,工作量太大,，,，对业主十,分,分不利，,这是平行承,发,发包的致命,弱,弱点，限制,了,了该发包模,式,式在大型工,程,程项目上的,应,应用,。,施工总承包,模,模式,业 主,施工总承包单位,(只可少量分包),设计单位,供货商,分,包,商,*,*,*注：此为,业,业主自行发,包,包的部分,英文名称是,General Contractor（,简称,GC）,TIME,设计,施工,招投标,GC,的项目开展,顺,顺序,施工总承包,模,模式利弊分,析,析,投资控制,以施工图设,计,计为投标报,价,价基础，投,标,标报价较有,依,依据。,在,在开工前,就,就有较明确,的,的合同价，,有,有利于业主,对,对总造价的,早,早期控制。,但若在施工,过,过程中发生,设,设计变更，,则,则可能发生,索,索赔。,进度控制,施工图设计,全,全部结束后,，,，才能进行,施,施工总承包,的,的招标，开,工,工日期延迟,，,，建设周期,势,势必较长。,这是施工总,承,承包模式的,最,最大缺点，,限,限制了其在,建,建设周期紧,迫,迫项目上的,应,应用,。,质量控制,项目质量好,坏,坏很大程度,上,上取决于施,工,工总承包单,位,位选择，取,决,决于施工总,承,承包单位的,管,管理水平和,技,技术水平，,对施工总承,包,包单位的依,赖,赖较大,。,合同管理,业主只需要,进,进行一次招,标,标，与一家,承,承包商签约,，,，招投标及,合,合同管理工,作,作量大大减,小,小，对业主,有,有利。,在很多工程,实,实践中，采,用,用的并不是,真,真正的施工,总,总承包，而,是,是“,费率招标,”，实质上,是,是开口合同,，,，对业主方,的,的合同管理,不,不利。,组织协调,业主只负责,对,对施工总承,包,包单位的管,理,理及组织协,调,调，工作量,大,大大减小，,对,对业主十分,有,有利。,项目总承包,模,模式,业 主,项目总承包,单,单位,设计单位,供货商,分,包,商,英文名称是,Design andBuild（,简称,D+B）,施工总承包,管,管理模式,英文,名称是,Managing Contractor(,简称,MC),意为管理型,承,承包,施工总承包,管,管理模式的,概,概念,签订施工总,承,承包管理合,同,同,业主,某个单位或联合,体,体,负责整个项目的,施,施工组织与管理,TIME,MC,招投标,。,。,施工图设计,总体设计,初步设计,GC,的项目开展顺序,施工,工程发包,MC,单位与分包单位,不,不签约型,第一种类型,第二种类型,MC,单位与分包单位,签,签约型,MC,施工总承包管理,模,模式的合同结构,业 主,施工总承包管理,单,单位,设计单位,分,包,商,分,包,商,1,分,包,商,2,分,包,商,m,分供货商1,分,供货商2,分,供货商,n,供货商,*注：此为业主,自,自行发包的部分,*,*,第一种类型,MC,的合同结构,业 主,施工总承包管理单位,分,包,商,1,分,包,商,2,分,包,商,m,供货商1,供货商2,供货商,n,设计单位,第二种类型,MC,的合同结构,按照施工总承包,管,管理单位承担的,具,具体任务的区别,，,，可划分为：,-纯施,工,工总承包管理模,式,式；,-承担,部,部分施工任务的,施,施工总承包管理,模,模式，以,下称为施工总承包（管,理,理）模式,。,施工总承包管理,利,利弊分析,投资控制,某部分施工图完,成,成后，由业主或,施,施工总承包管理,单,单位进行该部分,工,工程招标，,分包合同投标报,价,价较有依据,。,在进行施工总承,包,包管理招标时，,只,只确定总包管理,费,费，没有合同总,造,造价，是业主承,担,担的风险。,由,由于业,主,主与分包商签约,，,，加大了业主方,风,风险。,进度控制,施工总承包管理,单,单位的招标不依,赖,赖于施工图设计,，,，可以提前。分,包,包合同的招标（,由,由业主或施工总,承,承包管理单位进,行,行）也得到提前,，,，,从而提前开工，,可,可缩短建设周期,。,质量控制,对分包商的质量,控,控制由施工总承,包,包管理单位进行,。,。对分包商来说,，,，,符合质量控制上,的,的“他人控制”,原,原则,，对质量控制有,利,利。各分包合,同,同交界面的定义,由,由施工总承包管,理,理单位负责，减,轻,轻了业主方的工,作,作量。,施工总承包管理,利,利弊分析（续）,合同管理,分包合同的招投,标,标、合同谈判、,签,签约工作由业主,或,或施工总承包管,理,理单位负责。业,主,主方的招投标及,合,合同管理工作量,相,相对减少，对业,主,主有利。部分与,分,分包商的合同由,施,施工总承包管理,单,单位签订，,加大了其对分包,商,商管理的力度,。,对,对分包商,工,工程款支付又可,分,分为总包管理单,位,位支付和业主支,付,付，前者对加大,其,其对分包商管理,的,的力度更有利。,部分分包合同的,招,招投标、合同谈,判,判等工作由施工,总,总承包管理单位,负,负责，但相对于,施,施工总承包模式,来,来说，业主方的,合,合同管理工作视,具,具体情况出入很,大,大