海外项目经理和管理团队运作浅谈课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,海外项目经理和管理团队运作浅谈,1,海外项目经理和管理团队运作浅谈1,目 录,一、从,2011,年央企海外项目失利主要原因谈起,二、中外项目经理的理念的本质性差异,三、,EPC,项目商务合同管理实践介绍,四、,海外项目合同管理要重视的几个方面的工作,2,目 录 2,中交第一航务工程局有限公司,CCCC First Harbor Engineering Company Ltd.,一、从,2011,年央企海外项目失利主要原因分析谈起,海外投资风险给央企造成了巨大的伤害，,2011,年是一个见证年。简单地开一个名单，就有：中铝在澳大利亚亏损,3.4,亿元；中铁建在沙特亏损,42,亿元；中化集团在阿联酋、阿曼等国亏损上亿元；中海外折戟波兰高速公路项目，面临近,2,亿欧元的违约罚款；十几家央企最大的投资风险当数在利比亚的潜在投资损失。针对央企海外投资频频铩羽而归的严峻现实，,6,月底，国资委出台,中央企业境外国有资产监督管理暂行办法,和,中央企业境外国有产权管理暂行办法,。目前，国资委正在针对央企境外投资监管，筹划出台一系列相应的细化文件。,3,中交第一航务工程局有限公司 CCCC First Harb,一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起,1,、某央企承包沙特轻轨项目疏于签订索赔管理引起巨亏,这原本是一条让整个伊斯林世界振奋的标志性工程,连接麦加禁寺和阿拉法特山，全长,18.25,公里。从商业角度看，总造价,17.7,亿美元的这一项目堪称近年中东基础建设风潮的标志。,30,年的海外历练是中铁建设成为全球最大的工程承包商，一条仅,18,公里的轻轨改变了这一切。,4,一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起 1、某,一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起,该承建企业解释亏损的原因：,网,开工后，因为业主不断提出新的功能需求、指令性变更、增加工程量、地下管网和征地拆迁严重滞后等原因，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。中国铁建为确保工期进度，增加投入了大量人力、物力和财力,。,5,一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起 该承建企业,一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起,3.,不重视书面工作，,未能及时发现索赔机会,和准备索赔记录和资料,1.,当地市场情况不足，,套用国内经验估价，忽视风险管理,4.,设计风险估计,不足，导致,施工成本,风险加大,5.,对沙特国家文化和社会,不了解，曾在整个集团内部,寻找回族民工,2.,对当地规范和,技术要求不熟，,不计成本抢工期，,“军事化决策”和,“家长式作风”,滥用，,业内专家分析主要原因,6,一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起3.不重视书面工作，,一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起,2,、某央企在波兰公路失利，则更充分证明在“低价竞标，高价索赔”侥幸心理下，不考虑,EPC,项目中的设计风险，漠视严重失去公平原则的不平等合同条款的警惕，给自身亦给中国银行业酿成严重苦果的错误行为。,2011,年,8,月底，国资委主任王勇在央企集团的一次内部会议上，严厉批评该企业,“不顾市场规则贸然行动”，并称这是继沙特轻轨项目巨亏之后的另一类似深刻教训。,2011,年,7,月,25,日封面,7,一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起,二、中外项目管理理念的本质性差异,境内外合同条件和文化碰撞的差异，必然决定了对项目经理的素质要求是不同的，国内一个好的项目经理，在国外项目上就他的打法不一定就行得通。,问题一,：,国内优秀项目经理,+,翻译,=,国外优秀项目经理？,现实分析：,（一）在中东，主要是现汇项目，不懂外语的项目经理，基本上由于沟通障碍，业主会拒绝。我公司沙特某项目，两位提名项目经理，因为会议上无法用英语表达，被拒绝，中港不得不另派项目经理。,（二）在非洲某些世行贷款项目或西语（西班牙，法语），可能会被业主接受。,8,二、中外项目管理理念的本质性差异 境,二、中外项目管理理念的本质性差异,问题二,:,我公司项目经理现状是“一将难求”,国内项目经理：,现实：,国内实际上“人治”主导，规则可以灵活变通,依据是,关系,，关系要做到位，“,跟领导关系处到位,”。,海外项目经理：,现实：,国外是法治社会，尊重规则，规则面前外国人显得异常“冷血”。,依据是,合同,，工作到位，“,合同及管理（书面工作）做到位,”。,个人海外经历观察：,中国项目经理在重要月进度或商务会议上，表现紧张，不适应。,主要是对于游戏规则并不理解，无法与对方做到平等对话；如果是技术会议或计划会议，则表现积极、从容得多。,9,二、中外项目管理理念的本质性差异 问题二:我,二、中外项目管理理念的本质性差异,理念差异表现一,：,国内项目经理：,“项目”,大干快上,项目干好了，一切都好办。,国外项目经理：,“合同”,项目只是合同“标的物”,履行合同，“文件”重要性大于“标的物”。,例,1,：沙特轻轨项目，国内领导发话,“我就不信，我们克服万难把项目干上去了，业主会不考虑给钱？,”,结果真的不多给一分钱！,例,2,：,意大利,Impregilo,公司在,利比亚,米苏拉塔大学城项目中，进场比中交早半年多，但项目设计和施工进度非常缓慢，项目经理即表示不担心，按合同办事，是谁的原因或责任造成拖期的，先讲清楚再干活。,2010,年,7,月项目合同工期期满后，他们发一封信给业主，列清原因，要求业主指示。业主一周内未指示，他们则全线停工，并开始撤离有关设备。结果，在合同上陷入被动的总是业主利比亚发改委。,10,二、中外项目管理理念的本质性差异 理念差异表现一：,二、中外项目管理理念的本质性差异,理念差异表现二：认识不到程序的价值性和重要性，产生不信任。,合同的权利和义务，在合同文件中是通过程序来保障和实现的。,在国际工程项目管理上，业主、咨工和承包商三方一般都是严格合同规定程序和技术要求办事，这样会产生大量的书面文字工作。中国工程师们往往对如此繁琐的报批和验收程序及大量的文件准备很不适应，这种理念冲突经常出现。,中国项目经理在海外，经常很苦恼“前三脚根本踢不开”，现场管理思路得不到理解，开会经常挨批。由于不熟悉且不适应海外项目管理理念，拿出的东西很难符合合同规定的水平，加上语言和文化不同造成的沟通上的困难，中国项目经理在项目初期遇到阻力可想而知。说到底，主要原因是两种不同管理理念的差异。,在监理看来，不遵守报批程序就是不专业，是,QAQC,管理出了漏洞，更是对监理审批威权的轻视，容易产生双方不信任。,标的物,合同,事实,程序生成,11,二、中外项目管理理念的本质性差异 理念差异表现二：认,二、中外项目管理理念的本质性差异,理念差异表现三,：,不知道合同管理是怎么回事。项目管理不同于合同管理。,在境外，项目干完了，业主只要竣工图纸就够了，因为其它资料在实施过程中早已完成并归档完毕；而在国内，通常是项目完成后还要花一段时间整理竣工资料，这本身就说明国内现场施工与合同管理是“脱节”现象,。,12,二、中外项目管理理念的本质性差异 理念差异表现三：,（,1,）树立风险管理意识。风险管理作为一种先进的管理理念，在现代企业得到越来越广泛的应用，准确的识别、评估风险、有效的防范和应对风险，能够为企业带来巨大的收益。,举例：,小雨蛙，大麻烦,雄心勃勃进入波兰的中海外，绝没料到小小的青蛙也会成为影响工期和成本的大挑战,，,变更问题并不是惟一的麻烦，更多的沟通障碍来自对环保的认识。,2010,年,9,月，负责,C,标段设计的波兰多罗咨询公司,(Dro-Konsult),多次向中海外邮件交涉，要求中海外在做施工准备时必须妥善处理,“,蛙,”,的问题。当初雄心勃勃进入波兰的中海外，绝没料到小小的青蛙也会成为影响工期和成本的大挑战。,二,、从,合同风险管理者应具备的思维品质,理念差异表现四,：风险意识不强,13,二、从合同风险管理者应具备的思维品质,中海外最初没当回事，不予理睬。三周后，多罗咨询公司派了一位女士来到中海,外办公室，给员工上了两小时培训课，要求员工马上用手把珍稀蛙类搬到 安全地带，,因为两周后当地将降温，可能会结冰，到时这些蛙就要冬眠了。这令中海外措手不及，,为此停工两周，全力以赴,“,搬运,”,蛙类。,多罗公司还要求中海外在高速公路通过区域为蛙类和其他大中型动物建设专门的通道，避免动物在高速公路上通行时被行驶的车辆碾死。据公路管理局披 露，,C,标段一共有,6,座桥梁设计需带有大型或中型动物的通道。但在记者得到的,C,标段合同报价单显示，桥梁方面的动物通道成本并没有明确预算。,据了解，环保成本在波兰筑路工程项目总投资中的占比一般是,10%,左右，但距离中海外工地大约,300,公里的,A2,高速公路西段综合投资为,13,亿欧 元，其中环保成本就,占将近,25%,。,二,、从,合同风险管理者应具备的思维品质,14,多罗公司还要求中海外在高速公,二,、从,合同风险管理者应具备的思维品质,企业应具有的风险理念,1,、经营企业就是经营风险,;,2,、商机蕴藏在风险中,;,3,、不应回避风险，而应掌控风险,;,4,、风险不可怕，可怕的是对风险的浑然不觉,;,5,、掌控风险，需要勇气，更需要智慧,;,6,、一切企业风险，最终都将以法律风险形式爆,发出来,;,7,、防范、化解风险不能靠运气，只能靠制度、,靠管理,;,8,、商机常有，而企业生命只有一次。,15,二、从合同风险管理者应具备的思维品质企业应具有的风险理,二、中外项目管理理念的本质性差异,如何做到与国际工程管理 理念接轨,缩小我公司项目经理在管理理念上的差异,总体上而言，境外项目经理要注意在对外会议或谈判中：一、首先要以合同为依据，按游戏规则出牌，有依据的寸土必争，没依据的不无理取闹。二、其次是遵守程序，这也是规范化管理的内在要求。三、最后要注意交谈中的语言和文化差异细节，学会兼修和包容。,四、重视“写”的功夫，做好了，没有文件证据支撑，跟没做好一样。,16,二、中外项目管理理念的本质性差异 如何做到与国际工程管理,三、我公司利比亚,EPC,项目商务管理评析,原因：,利比亚项目的商务管理 可以为公司今后的大型海外,EPC,项目提供经验和借鉴,利比亚工程曾经是我公司历史上境外规模最大的项目：,共四个项目，涉及基础设施和房建诸多专业方面，合同额达,11,亿美元；,成立局总项目部，对四个项目合同履约进行监督和服务；,参建单位包括二、四、安装公司和设计院参建；,撤离前共 计,3680,多人员工，,500,多台套设备；,是,EPC(,设计、采购和施工）项目。,17,三、我公司利比亚EPC项目商务管理评析原因：利比亚项目的商务,三、我公司利比亚,EPC,项目商务管理评析,利比亚项目商务管理上，面对没有海外经验的项目经理们和管理团队，面对现实，总项目部积极做到“面上服务，点上监督”。主要经验如下：,一、设计施工一体化。设计先行，实现利益最大化，施工图共同参与,;,二、提倡资源利用最大化，单位内部技术、商务资料共享，施工资源（人才、设备和物质）互相调剂和帮助,;,三、对外商务一盘棋思想：合同文件统一体系性管理,;,四、强化项目经理的商务意识，重视对外会议上自身权益主张,;,五、强化风险管理，适时控制规模，规避风险。,18,三、我公司利比亚EPC项目商务管理评析18,三、我公司利比亚,EPC,项目商务管理评析,具体操作层面上，有以下具体措施：,一、项目经理们要在“游泳中学会游泳”,虽然在会议上，在“玩游戏规则”方面和业主、,AECOM,和监理无法抗衡，但项目经理们均在压力面前不低头，通过会前认真准备和会后不断总结，并充分利用总项目部具有海外经验人员在关键事件中发挥作用,做到谈判和商务信函均认真、及时反应。,二、,加强合同管理理念灌输及合同文件的学习，健全自身合同管理体系,。,总项目部商务合约部认真制定了各种合同文档的格式、类别和使用方法，构成了以,中交一航局利比亚项目合同管理手册,为核心的完整的合同管理体系，并