课件工程项目进度管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,主要内容,1,工程项目进度管理综述,进度管理概念,进度管理原理：,2,计划,计划类型,进度计划的编制,理解进度计划,进度计划的类型,进度计划的编制方法与工具：,里程碑计划；网络计划；,甘特图计划；流水作业。,进度计划的编制程序,3,计划的执行与控制,计划的执行,执行的阻力,执行的准备,保证措施,控制,动态监测：如何监测？,监测什么？,偏差分析：偏差分析的过程,偏差分析的方法：,进度偏差的处置：,干扰分析,进度提前的对策,进度延误的对策,1,综述,理解进度管理,进度管理原理：,系统原理；,计划与控制原理；,执行力原理；,目标管理原理；,封闭循环原理,;,程序化原理,1.1,理解进度管理,项目进度管理,:,是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,1.2,进度管理原理,1.,系统原理,（,1,）理解系统,系统的概念：,所谓“系统”，是指一个复杂的对象。该对象处在一定的环境之中，由相互作用、相互依赖的若干组成部分或元素结合而成的具有特定功能的有机整体。该“系统”又从属于更大的系统。,系统的基本特征：,集合性,相关性,目的性,环境适应性,（,2,）理解系统方法,系统方法就是从系统整体目标出发，进行系统分析，对系统内部和外部环境之间的关系进行综合，站在全局、整体的角度，用系统、统筹的思维解决系统中所出现的问题，使得系统总体实现最优。而不是以片面、局部或个体的思维对待系统问题。运用系统方法处理问题时特别注意由于分工而被忽略的方面，协调各组成部分之间由于分工而造成的矛盾和冲突。,系统方法的特点：,整体性；,最优性：,一是要求系统整体功能和产出最大，付出的代价和投入的资源最少，最优实现系统的目标；二是利用优化方法选择和实施最优方案。,综合性；,科学性和现代化：,系统方法的整体性、最优性和综合性要求管理的科学性和现代化。系统方法有两个并行的过程：一是技术过程；二是实现技术过程的管理过程。管理过程包括计划、组织、指挥、协调、控制、监督等过程。管理工作对促进科学技术应用效果、资源的充分利用等具有重要意义。只有科学管理，现代化管理，才能充分发挥系统的效能。,2.,计划与控制原理,控制机制：,有了合格的控制主体和明确的控制目标，还必须有理想的控制机制。在项目目标控制中可采用同态调节机制。,所谓同态调节，就是将项目实施结果保持在规定限度内的机制。,调节，是指用于将项目运行保持在一定轨道上的过程，控制系统中用于实现调节的部分称之为调节器。在调节时，不仅要将系统引入一定的轨道，而且要确定这个轨道，这就是控制。所以，控制有两个重要要素，一是确定系统的轨迹，即控制目标和运行轨迹，二是用调节的方法使系统保持预期轨迹上。,在项目目标控制中，调节可分为三种类型：,通过消除控制对象的实际状态与标准或计划的偏差所进行的调节；,通过避免异常因素的干扰所进行的调节；,通过发现并消除异常因素的影响所进行的调节。,项目目标控制系统，可以相对地分为被控子系统（即控制对象）和控制子系统（称之为控制单元）。这两个子系统通过信息流彼此联系起来。,控制对象,调节器,制定目标单元,控制主体,输入,输出,对策,信息,控制系统,动态控制原理图,偏差,比较计划值与实际值,测量器,工程进展,收,集,实,际,数,据,采取控制措施,调节器,Yes,No,实际值,干扰,人力,物力,财力,每两周或每月,3.,执行力原理,项目目标实现的基石,执行力,4.,目标管理原理,目标管理是指在项目开始前明确目标，在项目实施工程中运用现代管理技术和行为科学，实施目标控制，最终实现目标。,目标管理的基本点是以目标为中心，将项目管理任务转换为具体的目标加以实施和控制，通过目标的实现，完成项目管理任务。,目标管理的精髓是以目标指导行动。由于目标管理具有未来属性，因此目标管理是面向未来的主动管理。目标管理贯穿项目管理始终，项目管理起始于目标而又终于目标。,目标管理过程：,明确目标,目标分解,落实目标,目标控制,目标考核,5.,封闭循环原理,在项目管理过程中，无论是对整个项目的管理，还是对项目的某一个阶段或某一个环节所进行的管理，都需要经过从计划的制定到组织实施的完整过程。即首先要提出目标，然后根据目标制定计划。计划制定后，就需要组织实施。在实施的过程中，需要不断检查，并将检查结果与计划进行比较，根据比较的结果对项目状况做出判断。针对项目状况分析原因并进行处理。,工作说明,管理计划,风险分析,/,防范计划,任务描述,工作分解结构,网络图,责任矩阵,时间和成本估算,进度计划,资源负荷图,目标,管理控制,可视化,实际与计划,控制,详细数据报告,实际结果,活动报告,问题或变化,目的或目标,计划,项目结束,项目,无偏差,有偏差,明确目标,策划,执行计划,跟进,检查,分析对策,采取对策,计划文件,偏差分析,PDCA,循环可分为四个阶段、八个步骤：,计划阶段（即,P,阶段）：,主要工作是明确项目管理目标、活动计划和管理项目的具体措施。,这一阶段的具体工作分为四步：,（,1,）分析项目现状，找出存在的问题。,（,2,）分析产生问题的各种原因或影响因素。,（,3,）从各种原因中找出影响项目目标的主要原因或因素。,（,4,）针对影响项目的主要原因或因素制定对策，拟订改进项目状态的管理、技术和组织措施，提出执行计划和预期效果。,在进行这一步工作时，需要明确回答,5W1H,问题：,1),为什么要提出这样的计划，采取这些措施？为什么需要这样改进？回答采取措施的原因（,Why,）？,2),改进后要达到什么目的？有何效果（,What,）？,3),改进措施在何处（哪道工序、哪个环节、哪个过程）进行（,Where,）？,4),计划和措施在何时执行和完成（,When,）？,5),由谁来执行,(Who),？,6),用何种方法完成（,How,）,?,实施阶段（即,D,阶段）,：该阶段的主要工作任务是按照第一阶段所制定的计划，采取相应措施组织实施。这是管理循环的第五步，即执行计划和措施。在实施阶段，首先应做好计划措施的交底和落实，包括组织落实、技术落实和物资落实。有关人员需要经过训练、考核，达到要求后才能参与实施。同时应采取各种措施保证计划得以实施。,检查阶段（即,C,阶段）：,这一阶段的主要工作任务是将实施效果与计划相对比，检查执行的情况，判断是否达到了预期效果，并进一步查找问题。这是管理循环的第六步，即检查效果、发现问题。,处理阶段（即,A,阶段）：,这一阶段的主要工作任务是对检查结果进行总结和处理。这一阶段分两步，即管理循环的第七步和第八步。,第七步是总结改进。,第八步是将遗留问题转入下一个循环。通过检查，找出效果尚不显著的问题所在，转入下一个管理循环，为下一期计划的制定或完善提供数据资料和依据。,PDCA,循环应用要点；,PDCA,管理循环是一种科学的工作程序和管理方法。它将项目实施过程中的全部管理活动比喻为一个不停顿进行的、周而复始运行的轮子，非常形象直观、简明易懂，它可以促进项目管理效果的不断完善与提高。,项目管理是由大小不同的,PDCA,循环所构成的完整体系；,合理的,PDCA,循环周期；,阶梯式上升的趋势,程序化原理,2,计划,计划类型,进度计划的编制,理解进度计划,进度计划的类型,进度计划的编制方法与工具：,里程碑计划；网络计划；,甘特图计划；流水作业。,进度计划的编制程序,2.1,计划类型,2.2,进度计划的编制,进度计划的概念：,进度计划的类型：,进度计划的编制方法与工具：,1.,里程碑计划,定义：,里程碑计划编制步骤：,（,1,）确定里程碑事件,里程碑事件应是事关项目全局的重大事件、重要阶段、重要部分。里程碑事件应是关键的关键，因此，一个项目的里程碑事件应是少数。,（,2,）确定里程碑事件所发生的时间,（,3,）形成里程碑计划,里程碑计划的作用：,2.,甘特图计划,定义：,编制步骤：,特点：,3.,网络计划技术,概念：,分类：,双代号网络：,单代号网络：,网络优化：,4.,流水作业技术,定义：,组织方式：,流水作业方式：,流水作业方法,流水作业产生的基础：分工协作的大规模生产。,流水作业的效果：可以节省工作时间、生产的连续性、节奏性、稳定性、均衡性，能大大提高生产效率。,流水作业原理,组织流水作业的条件：,（,1,）将工程项目的整个施工过程分解为若干个施工过程，每个过程分别由固定的专业工作队实施完成；,（,2,）将工程项目尽可能地划分为劳动量大致相等的施工段；,（,3,）确定各施工专业队在各施工段内的工作持续时间；,（,4,）各工作队依次、连续地由一个施工段转移到另一个施工段，反复地完成同类工作；,（,5,）不同工作队完成各施工过程的时间适当地搭接起来。,流水参数,工艺参数,工艺参数是指一组流水中施工过程的个数。组入流水的施工过程如果各由一个专业队施工，则施工过程数和专业队数相等；有时由几个专业队负责完成一个施工过程或一个专业队完成几个施工过程，则施工过程数与专业队数不相等。计算时用“,N”,表示施工过程数，用 表示专业队数。,空间参数：,是指单体工程划分的施工段或群体工程划分的施工区的个数。施工区、段可称为流水段。,划分施工段的基本要求：,施工段的大小应使工人有足够的工作面；在同一组流水中，各施工过程原则上应采用相同的分段界线和相同的施工段数；以施工机械为主导施工过程的工程，施工段的划分必须满足施工机械操作空间和操作能力，以利于提高机械的使用效率和确保机械的安全操作；施工段的划分应尽量利用结构的自然分界或建筑特征作为依据。,时间参数,流水节拍：指某个专业队在一个施工段上的施工作业时间。,计算公式：,时间参数,流水步距：是指两个相邻的工作队进入流水作业的时间间隔，要根据需要及流水方式的类型经过计算确定。,工期：指从第一个专业队投入流水作业开始，到最后一个专业队完成最后一个施工过程的最后一段工作退出流水作业为止的整个延续时间。,流水作业的组织方法,1.,等节奏流水的组织方法：等节奏流水是指流水节拍相等，流水步距相等，是最理想的组织流水方式。,在没有技术间隙和插入时间的情况下，等节奏流水的流水步距与流水节拍在时间上相等。工期的计算：,工期计算,在有技术间隙和插入时间的情况下，工期的计算：,计算示例：,A,B,C,D,E,异节奏流水,各工作队的流水节拍都是某一个常数的倍数。因此，可以按等节奏流水方式组织施工，产生与等节奏流水施工同样的效果。这种组织方式可称为成倍节拍流水。流水步距取各流水节拍的最大公约数。组织方式：,（,1,）以最大公约数去除各流水节拍，其商就是各施工过程需要组建的工作队数；,（,2,）分配每个工作队负责的施工队，以便按时到位作业；,（,3,）以常数为流水步距，绘制流水作业图表；,（,4,）检查图表的正确性；,（,5,）计算工期。,异节奏流水示例,某工程划分为,7,个施工段，甲、乙、丙,3,个施工过程，经计算，确定其流水节拍为,2,天、,6,天和,4,天，这三种节拍均是,2,的倍数。,以最大公约数除各流水节拍，则甲施工过程需要,1,个队，乙施工过程需要,3,个队，丙施工过程需,2,个队。,流水步距：最大公约数为,2,计算工期：,T=,（,7+6-1,）,2=24,（天）,甲,A,乙,B,C,D,丙,E,F,无节奏流水,各工作队连续作业，流水步距经计算确定。,流水步距计算方法：累加数列法。,（,1,）累加各施工过程的流水节拍，形成累加数列；,（,2,）相邻两施工过程的累加数列错位相减；,（,3,）取差数之大者作为该两个施工过程的流水步距。,工期计算：,A,B,C,D,进度计划编制的基本步骤,第一步：进度目标的确定,进度目标：,总目标的确定：,子目标的确定：,第二步：,项目分解,目的,：明确项目所包含的各项工作,内容,：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止,工具：,项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,工作分解结构（,WBS,）,WBS,(Work Breakdown Structure),主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，,WBS,按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，,WBS,最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。,WBS,通常是,一种面向“成果”的“树”,，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但,WBS,的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,项目分解结构（,WBS,）的作用,网络计划,结构分解,(WBS),工作包表,责任体系,劳动力及资源计划,0,10,20,30,40,50,成本计划,横道图,质量计划,WBS,分解类型,基于可交付成果的划分,上层一般为可交付成果为导向,下层一般为可交付成果的工作内容,单项工程,单项工程,单位工程,建设项目,分项工程,分部工程,单项工程,单位工程,某国际机场,飞行区,工作区,航站区,航,管,大,楼,航,站,楼,宾,馆,维,修,区,食,品,区,油,库,区,环,保,设,施,区,货,运,区,跑,道,滑,行,道,停,机,坪,客,机,坪,货,机,坪,货,机,坪,航,空,公,司,停,机,坪,连,接,楼,主,航,站,楼,东,跑,道,西,跑,道,平,行,滑,行,道,出,口,滑,行,道,连,接,滑,行,道,机,坪,滑,行,道,指,廊,高,架,连,廊,某商贸大楼设计项目工作分解表,(WBS),1.0,商贸大楼设计,1.1,方案设计,1.1.1,主要方案设计,1.1.2,方案模型设计,1.2,初步设计,1.2.1,平立剖平面初步设计,1.2.2,投资估算,1.2.3,初步设计说明书,1.2.4,初步设计文件出版,1.3,施工图设计,1.3.1,平立剖平面详细设计,1.3.2,建筑详细设计,1.3.3,装修设计,1.3.4,上部结构设计,1.3.5,基础设计,1.3.6,水系统设计,1.3.7,空调系统设计,1.3.8,电气系统设计,1.3.9,通信系统设计,1.3.10,消防系统设计,1.3.11,环保设计,1.3.12,施工设计说明书,1.3.13,文件出版,WBS,分解类型,基于工作过程的划分,上层按照工作的流程分解,下层按照工作的内容划分,某邮电大楼建设项目,施工准备,施工,竣工验收,项目管理,装修工程,主体结构,基础工程,安装工程,室外工程,土方开发,地基基础,基础结构,群房结构,主楼结构,砌体工程,楼地面工程,门窗工程,装饰工程,给排水工程,暖通工程,弱电工程,智能化系统,消防工程,电梯工程,道路,停车场,绿化,屋面工程,WBS,工作编码,有高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码,1000,1100,1110,1111,1112,1113,1120,1121,1122,1123,1200,1000,某桥梁工程,1100,准备,1200,基础,1210,灌注桩,1220,承台,1230,回填,1300,柱施工,1310,台柱,1320,帽梁,1400,下板梁,1,1500,板梁,2,1510,预制,1520,运输,1530,吊装,1600,桥面,1610,钢筋,1620,摊铺砼,1900,项目管理,1700,附属工程,1710,照明,1720,排水,1410,支架,1420,立模,1460,预应力,1430,扎钢筋,1440,预埋,1450,砼浇筑,1800,验收,项目工作分解结构表,项目名称：,项目负责人：,单位名称：,制表日期：,工作分解结构,任务编码,任务名称,主要活动描述,负责人,1000,1100,1200,1x00,1x10,1x11,1x12,项目负责人审核意见：,签名： 日期：,WBS,分解的一般步骤,总项目,子项目或主体工作任务,主要工作任务,次要工作任务,小工作任务或工作元素,公路桥项目工作分解结构,WBS,工作分解的原则,功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家,组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要,地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目,系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目,WBS,注意事项,分解后的任务应该是：,可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的,复杂工作至少应分解成二项任务,表示出任务间的联系,不表示顺序关系,与任务描述表一起进行,包括管理活动,包括次承包商的活动,WBS,表达形式,层次结构图和锯齿列表,图形显示,锯齿列表,1,0,系统,1,1,元素,A,1.1.1,任务,1.1.2,任务,1,2,元素,B,1,0,系统,1,1,元素,A,1,2,元素,B,1.1.1,任务,1.1.2,任务,案例讨论,对所选项目进行,WBS,分解。,第三步：工作描述,目的,：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求,用途,：,作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容,依据,：项目描述和项目工作分解结构,结果,：,工作描述表,及,项目工作列表,工作,(,任务,),描述表,任,务,名,：,订,购,材,料,，,D,任,务,交,付,物,：,签,名,并,发,出,定,单,验,收,标,准,：,部,门,经,理,签,字,、,定,单,发,出,。,技,术,条,件,：,本,公,司,采,购,工,作,程,序,任,务,描,述,：,根,据,第,X,号,表,格,和,工,作,程,序,第,X,条,规,定,，,完,成,定,单,并,报,批,。,假,设,条,件,：,所,需,材,料,存,在,信,息,源,：,采,购,部,、,供,应,商,广,告,等,约,束,：,必,须,考,虑,材,料,的,价,格,其,它,：,风,险,：,材,料,可,能,不,存,在,；,防,范,计,划,：,事,先,通,知,潜,在,的,供,应,商,，,了,解,今,后,该,材,料,的,供,货,可,能,性,签,名,：,项,目,组,成,员,A,工作列表包含的内容,工作代码,用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系,工作名称,该工作的名称,输出,完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义,输入,完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）,内容,定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）,负责单位,本工作的负责单位或部门,协作单位,完成本工作的协作单位和部门,子工作,WBS,树型结构中与本工作直接相连的下属工作,项目工作列表,工作编码,工作名称,输入,输出,内容,负责单位,协作单位,相关工作,第四步：工作责任分配表制定,目的,：,对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。,用途,：,明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。,依据,：,以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。,结果,：工作责任分配表,责任分配表,图例：,负责 辅助 承包,责任者（个人或组织）,工作分解结构,任务编码,任务名称,项目负责人审核意见：,签名： 日期：,责任分配表,( ,负责 审批 辅助 承包 通知,),责任者,WBS,项目经理,土建总工,机电总工,总会计师,工管处,财务处,计划合同处,机电设备,C,合同处,设计院,咨询专家,电力局,水电部,中技公司,十四局,大成,设计,招标者,施工准备,采购,施工,项目管理,第五步：工作先后关系确定,概念,：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是,工作的先后依赖关系,。,分类,：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的,逻辑关系,；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的,组织关系,。,原则,：,设计,生产,生产,A,产品,生产,B,产品,逻辑关系,组织关系,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系,的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。,组织关系,的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。,外部制约关系,的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划,双代号网络计划,样板网络,样板网络,一些,标准的网络图,可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。,工作相互关系确定的最终结果,工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的,项目网络图,以及,工作的详细关系列表,。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。,第六部：绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：,单代号网络计划图,双代号网络计划图,第七步：工作时间估计,作用：,工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,观念,：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,工作时间的估计主要依赖的数据基础,工作详细列表,项目约束和限制条件,资源需求,：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。,资源能力,：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。,历史信息,：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,确定工作时间的主要方法,专家判断,：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。,类比估计,：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,确定工作时间的主要方法,单一时间估计法,：估计一个最可能工作实现时间，对应于,CPM,网络,三个时间估计法,：估计工作执行的三个时间，乐观时间,a,、悲观时间,b,、正常时间,m,，对应于,PERT,网络,期望时间,t,(a+4m+b)/6,示例,某一工作在正常情况下的工作时间是,15,天，在最有利的情况下工作时间是,9,天，在最不利的情况下其工作时间是,18,天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？,正常工作时间,t=(9+415+18)/6=14.5,天,工作时间估计结果,各项,工作时间的估计,基本的估计假设,工作列表的更新,项目计划工作列表,任务编码,任务名称,紧前工作,(,或紧后工作,),时间估计（天）,负责人,项目负责人审核意见：,签名： 日期：,公路桥项目工序一览表,紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间,A #1,桥墩和路面开挖,5,A B #2,桥墩和路面开挖,5,G C #1,桥墩回填,5,C,H D #2,桥墩回填,5,A E #1,桥墩打桩,4,B,E F #2,桥墩打桩,5,E G #1,墩身砼,21,F,G H #2,墩身砼,21,G G,#1,墩顶二期砼与支承板,28,H H,#2,墩顶二期砼与支承板,28,C,G,H,I,安装钢梁,3,I J,桥面砼,26,D,J K,栏杆、油漆、等装饰,18,第八步：进度安排,目标,：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段,依据,：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果,人员,：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划,形式,：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,3,计划的执行与控制,1.,计划的执行,执行的阻力：,进度计划在实施过程中，必然会遇到各种阻力，这就需要根据项目的具体情况预测、分析可能会遇到的障碍，提出消除这些障碍的措施并加以实施。,执行的阻力来自多方面，但主要有以下几方面：,1),人。项目实施人员未能认识到计划的必要性，认为计划仅是形式而并不完全按计划执行或完全不按计划执行，从而造成实施与计划脱节。,2),资源。项目中使用的资源，如材料、设备、劳力、资金等不能按计划提供，或提供资源的数量、质量不能满足要求。,3),环境。不利的环境因素的影响，阻碍了计划的执行。,实施准备：,计划实施的准备工作主要包括建立组织机构、编制实施计划、培训有关人员。,执行的措施：,项目进度受到了众多因素的制约，因此，必须采取一系列措施，以保证项目能满足进度要求。措施是多方面的，不同的项目，不同的条件，措施亦不相同，但无论什么项目，以下措施都是必要的。,1),进度计划的贯彻,检查各类计划，形成严密的计划保证系统。为保证工期的实现，应编制各类计划，这些计划的关系是：高层次的计划是低层次计划的编制依据；低层次计划是高层次计划的具体化。在贯彻执行这些计划时，应首先检查计划本身是否协调一致，计划目标是否层层分解，互相衔接。在此基础上，组成一个计划实施的保证体系，以任务书的形式下达给项目实施者，以保证实施。,明确责任。项目经理、项目管理人员、项目作业人员，应按计划目标明确各自的责任、相互承担的经济责任、权限和利益。,计划全面交底。进度计划的实施是项目全体工作人员的共同行动，要使相关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，将计划变为项目人员的自觉行动。要做到这一点，就应在计划实施前进行计划交底工作。,2),调度工作,调度工作主要任务是掌握项目计划实施情况，协调各方面关系，采取措施解决各种矛盾，加强薄弱环节，实现动态平衡，保证完成计划和实现进度目标。调度是通过监督、协调、调度会议等方式实现的。,3),抓关键工作,集中优势按时完成关键工作。为保证关键工作能按时完成，可采取组织骨干力量、优先提供资源等措施。,专项承包。对关键工作可采用专项承包的方式，即：定任务、定人员、定目标。,采用新技术、新工艺。,4),保证资源的及时供应,5),加强组织管理工作。,根据项目特点，建立项目组织和各种责任制度，将进度计划指标的完成情况与部门、单位和个人的利益分配结合起来，做到责、权、利一体化。,6),加强进度控制工作。,2.,控制,进度控制的内容包括：,判断项目进度的当前状态；,对造成进度变化的因素施加影响；,查明进度是否已经改变；,在实际变化出现时对其进行管理。,进度控制是整体变更控制的一部分。,进度偏差的处置,干扰分析：,进度提前的对策：,进度延误的对策：,案例,1,：,三峡工程的进度管理,工程概况：,三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程。枢纽主要由大坝、水电站厂房、通航建筑物三部分组成。其中大坝最大坝高,181m,；电站厂房共装机,26,台，总装机容量,18200MW,；通航建筑物由双线连续五级船闸、垂直升船机、临时船闸及上、下游引航道组成。三峡工程规模宏伟，工程量巨大，其主体工程土石方开挖约,1,亿立方米，土石方填筑,4000,多万立方米,混凝土浇筑,2800,多万立方米，钢筋,46,万吨,金属结构安装约,26,万吨。,根据审定的三峡工程初步设计报告，三峡工程建设总工期定为,17,年，工程分三个阶段实施。其中：,第一阶段,工程工期为,5,年（,1993,年,1997,年）。主要控制目标是：,1997,年,5,月导流明渠进水；,1997,年,10,月导流明渠通航；,1997,年,11,月实现大江截流；,1997,年年底基本建成临时船闸。,第二阶段,工程工期,6,年（,1998,年,2003,年）。主要控制目标是：,1998,年,5,月临时船闸通航；,1998,年,6,月二期围堰闭气开始抽水；,1998,年,9,月形成二期基坑；,1999,年,2,月左岸电站厂房及大坝基础开挖结束，并全面开始混凝土浇筑；,1999,年,9,月永久船闸完成闸室段开挖，并全面进入混凝土浇筑阶段；,2002,年,5,月二期上游基坑进水；,2002,年,6,月永久船闸完建开始调试，,2002,年,9,月二期下游基坑进水；,2002,年,11,12,月三期截流；,2003,年,6,月大坝下闸水库开始蓄水，永久船闸通航；,2003,年,4,季度第一批机组发电。,第三阶段,工程工期,6,年（,2004,年,2009,年）。主要控制目标是：,2009,年年底全部机组发电和三峡枢纽工程完建。,进度计划管理,1.,管理特点,针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。,通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。,施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。也就是说各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。,为满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一次，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。,2.,管理措施,(1),统一进度计划编制办法业主根据合同要求制订统一的工程进度计划编制办法,.(2),确定工程进度计划编制原则三峡工程进度计划编制必须遵守以下原则：分标段工程进度计划编制必须以工程承包合同、监理发布的有关工程进度计划指令以及国家有关政策、法令和规程规范为依据；,分标段工程进度计划的编制必须建立在合理的施工组织设计的基础上，并做到组织、措施及资源落实；,分标段工程进度计划应在确保工程施工质量，合理使用资源的前提下，保证工程项目在合同规定工期内完成；,工程各项目施工程序要统筹兼顾、衔接合理和干扰少；施工要保持连续、均衡；,采用的有关指标既要先进，又要留有余地；,分项工程进度计划和分标段进度计划的编制必须服从三峡工程实施阶段的总进度计划要求。,(3),统一进度计划内容要求三峡工程进度计划内容主要有两部分,:,上一工程进度计划执行情况总结,;,下一步进度计划：为完成工程项目所采取的施工方案和施工措施；按要求完成工程项目的进度和工程量；主要物资材料计划耗用量；施工现场各类人员和下一时段劳动力安排计划；物资、设备的定货、交货和使用安排；工程价款结算情况以及下一时段预计完成的工程投资额；其他需要说明的事项；进度计划网络。,(4),统一进度计划提交、更新的时间三峡工程进度计划提交时间规定如下：三峡工程分标段总进度计划要求施工承包商，在接到中标通知书的,35,天内提交，年度进度计划在前一年的,12,月,5,日前提交。三峡工程进度计划更新仅对三峡工程实施阶段的总进度计划和三峡工程分项工程及三峡工程分标段工程总进度计划和年度进度计划进行，并有具体的时间要求。,(5),统一软件、统一格式为便于进度计划网络编制主体间的传递、汇总、协调及修改，首先对工程进度计划网络编制使用的软件进行了统一。即三峡工程进度计划网络编制统一使用,PrimaveraProjectPlannerforWindows,（以下简称,P3,）软件。同时业主对,P3,软件中的工作结构分解、作业分类码、作业代码及资源代码作出了统一规定。通过工作结构分解的统一规定对不同进度计划编制内容的粗细作出具体要求，即三峡工程总进度计划中的作业项目划分到分部分项目工程。三峡工程分标段进度计划中的作业项目划分到单元工程，甚至到工序。通过作业分类码、作业代码及资源代码的统一规定，实现进度计划的汇总、协调和平衡。,3,进度控制,(1),贯彻、执行总进度计划 业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；,监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；,施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标进一步分解和细化编制而成。它提交给监理用来响应和保证业主的进度要求。施工承包商的三峡工程分标段工程年度、季度、月度和周进度计划则是告诉监理和业主，如何具体组织和安排生产，并实现进度计划目标的。这样一个程序可以保证三峡工程总进度计划一开始就可以得到正确的贯彻。上述过程仅仅是进度控制的开始，还不是进度控制的全部，作为完整的进度控制还需要将进度实际执行情况反馈，然后对原有进度计划进行调整,作出下一步计划，这样周而复始，才可能对进度起到及时、有效地控制。,(2),控制手段三峡工程用于工程进度控制的具体手段是：建立严格的进度计划会商和审批制度；,对进度计划执行进行考核，并实行奖惩；,定期更新进度计划，及时调整偏差；,通过进度计划滚动（三峡工程分标段工程年度、季度、月度及周的进度计划编制）编制过程的远粗、近细，实现对工程进度计划动态控制；,对三峡工程总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制，达到确保工程建设工期的目的；,业主根据整个三峡工程实际进度，统一安排而提出的指导性或目标性的年度、季度总进度计划，用于协调整个三峡工程进度。,进度计划编制支持系统,1.,计算机网络建设为提高工作效率、加强联系并及时互通信息，由业主出资在坝区设计、监理、施工承包商和业主之间建立了计算机局域网，选择,LotusNotes,作为信息交换和应用平台，这些基础建设为进度计划编制和传递提供了强有利的手段。,2.,混凝土施工仿真系统三峡水利枢纽主要由混凝土建筑物组成，其混凝土工程量巨大，特别是二阶段工程中的混凝土施工更是峰高、量大。在进度计划编制安排混凝土施工作业程序时，靠过去的手工排块方法，很难在短时间内得出一个较优的混凝土施工程序。在编制进度计划时，为了能够及时、高效地得到一个较优的混凝土施工程序，业主与电力公司成都勘测设计研究院，共同研制三峡二阶段工程厂坝混凝土施工仿真系统和永久船闸混凝土仿真系统，用于解决上述问题。目前三峡二阶段工程厂坝混凝土施工仿真系统在进度计划编制过程中己初见成效。,3.,工程进度日报系统要做好施工进度动态控制并及时调整计划部署，就必须建立传递施工现场施工信息的快速通道。针对这样一个问题，业主组织人力利用,Notes,开发三峡工程日报系统。该系统主要包括实物工程量日完成情况、大型施工设备工作状况、工程施工质量及安全统计结果、物资（主要是水泥和粉煤灰）仓储情况等。利用该系统，业主和监理等有关单位就可及时掌握和了解到工程进展状况。如再通过分析和加工处理，就可为下一步工作提供参考和决策依据。,案例,2,：,二滩工程的进度控制和协调,二滩工程二标合同采用国际通用的,FIDIC,条款,1987,年第四版作为合同的一般条款,并根据该工程的特点,设置了特殊应用条款和特别条件。合同规定,所有承包商应按工程师编制的总进度控制他们自己的完工日期。合同中规定了承包商有责任与其他承包商合作,各个承包商之间发生同协调有关的争议时应提交工程师,并由工程师解决。工程师的决定将成为最终决定并约束有关各方。上述这些规定,赋予了工程师总进度控制与协调的职责和权力。,合同规定,在工程师下达开工令之后的,42d,内,承包商应编制一份完整详细的施工进度计划,同时还要提供为保证该计划实现的施工程序、施工布置、施工方法以及相应投入的劳动力、施工设备和材料等资料。该计划经工程师审查批准后,就成为工程的正式进度计划,称之为“基线进度计划”,工程师将根据该基线计划检查、督促、控制承包商的实际进度。这些进度控制工作由各个项目部完成。工程师也应根据业主对工程的需要,编制保证设计、施工、设备供应等协调一致的工程师协调进度计划。该协调计划应作为各标承包商的目标计划反映到承包商的更新计划中。,在合同履行过程中,往往会出现许多意外的情况,使进度受到影响甚至不能按期实现某些阶段性的中间里程碑。而此时,还常常伴有承包商的索赔。如果是承包商自身原因造成的延误,则应由承包商自己赶回工期,而且还可能受到一定的处罚。因此,承包商总是千方百计开脱自己的责任,找出许多非承包商的原因。比如,:,不良的地质条件、不利的施工现场条件、设计工程量的增加、业主供图与供货的延误、其他承包商的干扰和影响等,并把这些原因造成的影响夸大,借机提出延期和费用的索赔。此时,工程师就要对实际进度进行评价,找出影响进度的原因,对于承包商原因造成的延误,指令其采取有效措施,赶回工期。对于非承包商原因造成的延误,则要具体分析该中间里程碑对于后续工程的影响和对蓄水发电等关键里程碑的影响,决定是同意延期或是不同意延期而以变更的方式给予承包商一定的补偿。,与施工方案有关的案例,案例,:,导流洞增加支洞：,左右岸两条导流洞长度分别为,1090m,、,1167m,衬砌后的断面为宽,17.5m,、高,23m,的城门洞形,还有部分金属结构。合同里程碑规定二标的完工日期为,1993,年,10,月,15,日。在只有进、出口两个工作面的条件下,25,个月内要完成这个里程碑目标是很难的。在评标澄清问题时,业主曾提出增加施工支洞的建议,但二标承包商过分自信,未采纳该建议。而实际施工过程中,又难以完成,承包商重提增加施工支洞的建议。工程师为截流里程碑着想,同意增设支洞的建议,使导流洞得以按期完成,为一标提前,14d,完成河床截流创造了条件。 由于左、右岸导流洞的两个支洞口在一标施工的水垫塘区域上方,在这个时段,一标的开挖要让位于二标的导流洞施工,因此,一标的坝肩开挖和水垫塘开挖进度就受到了一些影响,改变了投标条件,造成一标的工期索赔。 经验教训,:,增设支洞的决定无疑是正确、及时、有效的,确保了按期截流,还为以后的封堵施工创造了便利的条件。教训在于招标设计时,就应该采用合理的施工组织设计方案,才不至于在施工阶段出现大的变更,给业主造成损失。,