2020年采购与供应链管理参照模板课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,新领军者俱乐部,企业成长的生命线,战略采购与供应链管理体系,谢勤龙,国家采购与供应链专业委员会核心专家,清华大学国际工程项目研究院教授,2009年8月29日,新领军者俱乐部企业成长的生命线,时间序列计划和执行的响应时间,时间序列计划和执行的响应时间,2,二、建立符合供应链原则的组织,位于供应链的上游：资源型、技术垄断性,位于供应链下游：销售、服务渠道为王、品牌为王,位于中游的制造业：加工装配型/流程型，原材料种类多、制造周期长，增值部分少。,买：受制于原材料的长供应周期、价格节节升高的致命影响。,卖：受制于大客户：回款期长、等待时间短、决策周期长、竞争激烈、价格敏感、短期行为。,二、建立符合供应链原则的组织位于供应链的上游：资源型、技术垄,3,内部组织设置上会存在：,产品分类为主，区域为主,客户需求为主,公用的资源没有共享，客户服务、技术支持、售前、市场各自为战职能整合管理,各地分公司多头管理，强调自身特点和绩效，重复设置采购、客服等部门，强调效率，忽视效益，把两者对立起来。,集中与分散职能合理的度在很多扩张中组织都存在。,内部组织设置上会存在：产品分类为主，区域为主客户需求为主,4,战略采购,目前国际上在企业日益向着专业化，国际化的方向发展的同时，一部分大公司向着高度集成化方向发展。,1）专业化/产品对象化：为某行业的专家如热固性注塑，金属冷加工等等及服务特定客户对象如中小企业解决方案，面对大客户的服务项目等。电力、国航、石化、食品、机械制造。,2）集成化：提供全面解决方案和一揽子服务。比如门到门服务，外包服务，一条龙服务等。海航集团、IBM,战略采购目前国际上在企业日益向着专业化，国际化的方向发展的同,5,战略采购：,由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包，外购的方向发展，这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。,采购早已不是一般的买卖交易，它是企业的一项战略活动，也是重要的管理活动。,战略采购：由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从,6,采购方式,Procurement含义（资源）获得：包括采购、租赁、联盟、借用、融资、易货、品牌合作、OEM。,海航集团的实践,IBM的采购专业化服务为United Technology,（联合技术公司）非生产型采购,国华电力物流,采购组织从支持生产、保证供应发展到总成本优势、再到专业化服务以支撑公司经营战略开拓、多元化,采购方式Procurement含义（资源）获得：包括采购、,7,战略采购：,企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件。,供应商不再仅仅是个想换就换的交易对象，是企业的延伸的资源，是我们供应链的重要一环，企业的竞争已经转换为供应链的竞争。,通过战略采购赢得竞争优势是我们的目标！,战略采购：企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向,8,建立战略采购和供应链是在必行！,采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是集团化和集中管理的。,跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织完全必要的。,建立战略采购和供应链是在必行！采购如此重要，既要面对生产、同,9,目标的确定,您的团队在40分钟（一个财务年）的周期中的战略目标是什么？,您是如何考量战略目标完成情况的，其标准是么？,您是什么时候知道您的团队年度战略目标的？,目标的确定您的团队在40分钟（一个财务年）的周期中的战略目标,10,目标的分解,进度分析,财务周期：40分钟,业绩指标：1000分,来源分析,业务组成：图1至7 480+48,长方形 180+18,正方形 200+100+20,任务组成：执行层（1-6组）110*6+200,领导层（第7组）48+18+100+XX,目标的分解进度分析,11,规避风险,先求己之不可胜，而后求敌之可胜；,健康的企业需要正向持续的正向现金流和稳定积极的人心。,规避风险先求己之不可胜，而后求敌之可胜；,12,战略目标解决的是方向性的问题,风险控制解决的是安全性的问题,运营流程解决的是有效性的问题,团队文化解决的是持久性的问题,战略目标解决的是方向性的问题,13,采购管理的四个阶段,阶 段,作 用,职 能,战 略,采购人员的,要求,第1阶段,出定单,关注交易,流程，控制,秘书、行政人员,第2阶段,谈判降价,商务型采购,团队、区域谈判，集中采购，成本管理,商务人员,第3阶段,总拥有成本（TCO）,协调综合采购,供应商及采购的早期参与、采购战略,技术、采购,第4阶段,支持公司核心业务,战略采购,集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理,高级经理、技 术专家,采购管理的四个阶段阶 段作 用职 能战,14,TCO（Total Cost of Ownership),总拥有成本：在产品的整个生命周期内，从购买开始到产品的使用所花费成本，包括购买、询价、合同、付款、验收、运输、保管、搬运、耗电、配件、行政、维护、修理、投诉、事故、报废、更新、更换等一系列成本的综合。,TCO（Total Cost of Ownership)总拥,15,明确中央采购部的地位和作用,采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带。,对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势,对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。,明确中央采购部的地位和作用采购部是公司对外对供应商的唯一窗口,16,价格高低重要吗？竞争优势,价格,-2 -1 0 01 02 04 05 时间,97年技术,服务升4%，,IBM却降低,2%！,竞争优势,（GPCA,PPCA),97年IC行业,降低33%，,IBM降低,39%！,价格高低重要吗？竞争优势价格-2 -1 0,17,中央采购部的职责,5）通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。,通过以上的努力，实施战略采购和中心化管理，将大大提高公司整体的竞争优势，树立企业整体商业道德和商业规范形象。,中央采购部的职责5）通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风,18,财务中心化与采购中心化,企业的钱只花在两个方面对内的员工和对外的供应商！,内部成本：,员工工资、福利、劳保、养老保险、奖励等等。一般通过报销流程和人力资源管理。,外部成本：,给外部供应商的钱不论是出差、餐饮、还是印刷、原材料、设备等等。都是通过采购，不得报销。,财务中心化与采购中心化企业的钱只花在两个方面对内的员工和对,19,采购分类管理,采购分类,类型,目的,管理重点和管理办法,通用型采购（General Procurement）,费用,公司业务活动需要，获得GPCA,集中和流程管理，控制腐败和职责（SOD）,产品型采购（Production,Procurement）,成本,企业的生产运营或者服务需要。获得PPCA,物资专业化分工与成本管理、控制库存和报废等中间环节,客户服务采购,（Custormer,Dedication,Procurement）,利润,客户需要的，转包的，不是销售需求,项目管理制和利润管理、客户满意度为主。,采购分类管理采购分类类型目的管理重点和管理办法通用型采购（G,20,通用型采购物资分类,广告,公共关系,计算机设备,软件,印刷品,包装物,运输,仓储、报关,无线通讯、宽带,会展、路演、发布会,出差-机票、酒店等,行政办公-名片，纸张，文具，电话，手机,运营维护修理（MRO）,设备租赁（汽车、展览用等）,非技术服务（复印、保安等）,物业（草坪、保洁等）,培训、咨询等IP产品,Facility：家具、地毯,技术服务：技术培训、商业调查、报告、财务服务、猎头服务,通用型采购物资分类广告,21,产品服务型采购物资分类,钢材、钢结构、钢支架,低压成套设备,仪器仪表,轮胎,电控设备,XXX,XXX,MRO(Maintenance Repair Operation),维护、修理、操作-各种备品备件,设备中修、大修,新增工厂建设工程项目,新增设备,ERP等专业软件,例行服务项目,运输车辆及服务,产品服务型采购物资分类钢材、钢结构、钢支架MRO(Maint,22,采购物资的分类和定位,采,购,的,数,量,采购的金额（单价X数量）,采购物资的分类和定位采 采购的金额（单价X数量）,23,杠杆物资的采购策略,物品举例：,-印刷品一年节省24%-360万,-出差一年节省1800万,把握招竞标的原则和关键,-运输节省一年200万,采购策略,-,建立招标管理中心采购招标小组,-建立招标类物资目录,-建立集团项目招标办法,-各地按照集团合同方式与供应商签署对应合同,-避免随意性和流于形式,-合同管理模式,杠杆物资的采购策略物品举例：,24,Bottle-neck)采购策略,物资举例：,-新产建设,-设备造型,-设备关键部件维修,-新品开发、模具、工装、测试,-咨询,-ERP,案例,-飞机维修Ameco的30%的报废,-中石油的25%的库存报废,-大亚湾核电站的10亿库存！,采购策略：,-为特殊采购的成立项目组，邀请业,内真正专家，听取建议。,-真正专家，有过购买经验，有过成,功经验的，有过综合使用经验的。,-采购方法：竞争性评估技术而非招,竞标。,-长期跟踪：考察，纳入整个项目管理，,保证从造型、采购、实施到验收的全部,过程。,Bottle-neck)采购策略物资举例：,25,小肥羊公司发展历程-回顾,1999年-2000年,2001年-2003年,2004年-2008年,2009,正本开源,初具规模,特许加盟,快速扩张,成功上市,国际连锁,百年老店,伟业长青,小肥羊公司发展历程-回顾1999年-2000年2001年,26,小肥羊公司发展历程-竞争优势,规模,中国大陆第一大餐饮集团,品牌价值,2009年度中国500最具价值品牌排名百强，以75.79亿元第5次入围,上市,2008年成功上市，是国内唯一一家餐饮企业在香港上市的公司,经营模式,拓展性及垂直整合的业务模式：全国性餐饮网络，面向全球发展,小肥羊公司发展历程-竞争优势规模,27,小肥羊公司发展历程-竞争优势,消 费 者,海,外,市,场,调味品销售渠道,肉品销售渠道,380多家门店,10个区域配送中心,物流基地,1个调味品基地,2个肉业加工基地,自有原料基地,战略合作供应商,自有育肥基地,海,外,市,场,EAS,系统,支持,天,子,星,系,统,小肥羊公司发展历程-竞争优势消 费 者海调味,28,小肥羊公司经营战略,专注战略！,一流餐饮,小肥羊,一,盘,肉,一,锅,汤,服,务,市场,新进入者,市场竞争,激烈程度,下游客户,替代品,上游供应,商,小肥羊公司经营战略专注战略！一流餐饮一一服市场市场竞争下游客,29,小肥羊公司发展历程-竞争优势,以餐饮为主，快销为辅,以火锅为主，其他为辅,以直营为主，加盟为辅,以国内为主，国外为辅,纵向垂直一体化的聚焦战略！,小肥羊公司发展历程-竞争优势纵向垂直一体化的聚焦战略！,30,小肥羊公司发展历程-竞争优势,单个企业的,竞争,供应链的,竞争,整个价值链,的竞争,过去,现在,未来,交通,货源,制造,交货,货源,制造,交货,货源,制造,交货,货源,供应商的供应商,供应商,自己的公司,客户,XX客户,小肥羊公司发展历程-竞争优势单个企业的供应链的整个价值链,31,小肥羊公司供应链管理战略,供应源战略,与草原牧民、育肥基地、汤料（原料）等供应商建立战