某公司绩效管理理论培训

单击以编辑母版标题样式,2002年12月,保密文件,第,#,页,管理模式和人力资源咨询项目绩效管理理论培训,精品资料网（,http:/）,福建三木集团股份有限公司,管理模式和人力资源咨询项目,-绩效管理理论培训-,2002年12月,目录,绩效管,理,理概述,绩效管,理,理的过,程,程,绩效评,估,估体系,建,建立,绩效管,理,理是公,司,司战略,得,得以实,施,施的重,要,要保证,绩效管,理,理是通,过,过对企,业,业战略,的,的建立,、,、目标,分,分解、,业,业绩评,价,价，将,业,业绩成,效,效用于,企,企业日,常,常管理,活,活动中,，,，以激,励,励员工,持,持续改,进,进并最,终,终实现,组,组织战,略,略以及,目,目标的,一,一种正,式,式管理,活,活动。,绩效评,估,估是绩,效,效管理,的,的核心,企业处,在,在不同,的,的发展,阶,阶段,绩,绩效,评,评估的,内,内容和,作,作用是,不,不同的,绩效评,估,估从内,容,容上包,括,括三部,分,分：工,作,作业绩,、,、工作,能,能力和,工,工作态,度,度,绩效管,理,理包括,四,四大步,骤,骤：计,划,划、实,施,施、考,核,核、奖,励,励,绩效管,理,理是公,司,司战略,管,管理的,重,重要组,成,成部分,使命,环境参数,战略,组织,战略目标,SBU目标KPI,部门目标、KPI指标,岗位职责、KPI指标,公司目,标,标最终,被,被分解,到,到每个,岗,岗位上,面,面，公,司,司的整,体,体目标,是,是由每,个,个岗位,的,的绩效,来,来支持,的,的，因,此,此，,公司需,要,要将目,标,标有效,地,地分解,至,至每个,岗,岗位；,公司需,要,要管理,目,目标达,成,成过程,中,中各环,节,节上的,工,工作情,况,况，发,现,现障碍,及,及时克,服,服；,公司需,要,要得到,最,最有效,的,的人力,资,资源，,以,以便高,效,效地完,成,成目标,，,，包括,人,人力安,排,排、培,训,训等,管理者,可,可以明,确,确表达,对,对员工,的,的期望,与,与要求,，,，员工,可,可以了,解,解个人,状,状况和,差,差距。,绩效管,理,理对我,本,本人有,什,什么实,际,际意义,？,？,组织的,运,运转正,常,常吗？,哪,哪些正,常,常，那,些,些不正,常,常？与,计,计划相,符,符吗？,员工的,表,表现正,常,常吗？,能,能力是,否,否得到,了,了发挥,？,？哪些,方,方面有,欠,欠缺？,如,如何帮,助,助他？,每人都,很,很忙，,他,他们的,工,工作是,否,否对提,升,升部门,业,业绩有,实,实质的,帮,帮助？,如果大,家,家都能,像,像小X,一,一样，,我,我们的,效,效率将,大,大大提,高,高？,我对每,个,个人都,满,满怀希,望,望，如,何,何才能,让,让员工,们,们知道,呢,呢？他,们,们应把,精,精力集,中,中在一,些,些更重,要,要的工,作,作上。,我经常在考虑,如,如何更好地发,挥,挥个人能力，,为,为公司做更大,的,的贡献，但我,想,想不明白如何,做,做，做到什么,程,程度？,我工作得很辛,苦,苦、很认真，,但,但我需要了解,哪,哪些方面已经,做,做得很好了？,哪,哪些需要改进,？,？如何改进？,人们都很忙，,我,我亦很忙，但,大,大家在忙什么,哪,哪？,我需要知道我,有,有什么权力？,经理们的烦恼,员工的困惑,KPI指标在,现,现代绩效考核,体,体系中得到了,广,广泛应用,KPI的英文,是,是Key ProcessIndication，中文含义是,关,关键业绩指标,；,；,KPI通过对,组,组织内部流程,的,的关键参数进,行,行设置、分析,，,，衡量流程绩,效,效的一种目标,模,模式、量化管,理,理指标，把企,业,业的战略目标,分,分解为可操作,的,的工作目标的,工,工具，是企业,绩,绩效管理的基,础,础；,KPI可以使,部,部门主管明确,部,部门的主要责,任,任，并以此为,基,基础，明确部,门,门人员的业绩,衡,衡量指标。建,立,立明确的切实,可,可行的KPI,体,体系，是做好,绩,绩效管理的关,键,键；,KPI指标等,以,以产生并广泛,使,使用的基础是20/80原,则,则，即20%,的,的原因揭示了80%的结果,。,。,战略绩效管理,的,的概念模型,战略开发,绩效考核,制定计划,确定目标,绩效实施,奖励性奖赏,以关键价值驱,动,动因素为基础,，,，制定第一年,目,目标,作为控制波动,范,范围的依据,关于价值驱动,因,因素的预算控,制,制线,波动范围,易波动范围为,基,基础的异常,推拉组合,预防性和更正,性,性行动,以关键价值驱,动,动因素和波动,范,范围为基础,短期和长期成,分,分,战略绩效管理,的,的基本过程,任务、,战略,运营目标,业务单位,战略目标,个人目标,部门目标,能力,项目,绩效,技校报告,绩效考核,培训发展,激励,1,3,4,2,2,2,6,5,9,7,10,8,第一步,第二步,第三步,第四步,第一步,公,公司的使命和,战,战略是出发点,，,，使命与战略,要,要分别转化成,企,企业战略目标,、,、业务单位目,标,标和,运,运营目标，形,成,成相关的KPI指标；,第二步 战,略,略目标、业务,单,单位目标和运,营,营目标被转化,成,成业务单位各,种,种各样的岗位,目,目标，结合具,体,体的项目目标,及,及个人能力指,标,标，形成岗位,的,的KPI指标,第三步 员,工,工上岗后工作,后,后，要进行定,期,期考核绩效，,反,反馈绩效完成,情,情况。绩效不,理,理想的，员工,要,要与上级一起,确,确定更正行动,第四步 年,度,度绩效评估对,员,员工的绩效进,行,行正式讨论，,一,一举评估结果,，,，对员工实施,奖,奖励并确定员,工,工下一年度的KPI指标。,绩效管理具有,激,激励、沟通和,评,评价三方面核,心,心功能,激励功能,激励功能是绩,效,效管理系统的,核,核心功能，缺,少,少激励功能的,绩,绩效管理系统,是,是失败的。一,个,个优秀的系统,能,能够建立员工,的,的责任感，最,大,大限度地发挥,员,员工的能力和,价,价值，提供优,秀,秀员工成长机,会,会；,评价功能,年度考核通过,考,考核工作业绩,、,、工作能力、,工,工作态度，综,合,合评价该员工,本,本年度表现，,发,发现差距并为,其,其制定培训计,划,划与晋升发展,方,方案。,促进沟通,考核的主要目,的,的是加强考核,人,人与被考核人,之,之间的沟通，,通,通过年初确定,工,工作计划，能,使,使考核双方了,解,解被考核人本,年,年度的工作重,点,点；通过年末,考,考核成绩沟通,使,使考核双方了,解,解被考核人工,作,作的不足；,公司整体绩效,团队绩效,个体绩效,对远景规划和价值观进行沟通,建立目标和行动计划,通过测量监控绩效,设置基本规则,设置团队的宗旨和目标,测量结果,提供团队奖励,雇用合适的员工,让员工明确岗位的具体要求,提供持续的培训和发展机会,激励员工,鼓励员工自主管理,分析处理个体绩效中的问题,提供绩效反馈,运用承认、报酬和奖励,绩效管理对,于,于公司整体,、,、各部门和,员,员工个人都,有,有十分重要,意,意义,期间目的,人事决策,培训计划目标,职业发展反馈,检查有效性标准,组织问题诊断,创业期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,处在不同发,展,展阶段的企,业,业,运用,绩,绩效评估的,侧,侧重点是不,同,同的,用途,工作业绩,工作态度,工作能力,人事决策,68%,16%,16%,检查有效性,标,标准,49%,23%,28%,培训计划目,标,标,50%,50%,职业发展反,馈,馈,35%,30%,35%,组织问题诊,断,断,34%,33%,33%,说明：上述,百,百分比是经,验,验数值，是,指,指在不同评,估,估目的实现,过,过程中，各,项,项评估内容,的,的贡献比例,绩效评估内,容,容将不同程,度,度的运用到,人,人力资源管,理,理的各个方,面,面,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,内部转岗,或辞退,培训发展,内部转岗,培训发展,强化管理,绩效评估矩,阵,阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,工作业绩,能,力,和态度,绩效评估矩,阵,阵的应用对,人,人力资源发,展,展有着建设,性,性意义,摩托罗拉的,绩,绩效评估流,程,程,1、计划（,第,第一季度）,员工及主管,就,就下列方面,达,达成共识,个人/团队,业,业务目标,实现目标所,需,需领导者行,为,为,所需的帮助,和,和资源,目前工作适,应,应程度/未,来,来职业计划,反馈渠道,为培训计划,、,、人员配置,、,、薪资福利,及,及职业前途,提,提供信息,他山之石,2、计划（,第,第二、三季,度,度）,员工及主管,就,就以下各点,展,展开对话,个人/团队,业,业务目标的,进,进程,实际的行为,与,与所期待的,行,行为比较,需要的支持资源,3、总结（第四,季,季度）,员工及主管针对,以,以下各点展开对,话,话,个人/团队业务,目,目标的完成状况,实际的行为表现,目前工作/未来,职,职业前途,未来所需的技能,CISCO的绩,效,效评估,随时评估,以销售人员为例,，,，他的个人收入,与,与业绩紧密挂钩,，,，而构成业绩的,三,三个方,面是每周每月每,季,季都在评估,销售业绩的评估,每,每周一次,目标管理（MBO）的评估每季,一,一次,客户满意度的调,查,查全世界放在一,起,起做,评估周期的缩短,使,使企业能够针对,自,自己的员工问题,，,，制定对策，留,住,住优秀,人才，将员工的,抱,抱怨及时消灭在,工,工作中,分散评估,一年内有三个评,估,估时间，4月、8月和10月，,看,看员工进来的时,间,间靠近哪个时间,，,，他就在那个时,间,间接受绩效评估,把评估工作分开,做,做，可以在人力,资,资源部的工作量,和,和财务资金上分,散,散压力,他山之石,绩效管理概述,绩效管理的过程,绩效评估体系建,立,立,目录,绩效管理是一个,动,动态的贯穿于全,年,年的过程,绩效计划,1、岗位职责明,确,确,2、制定个人工,作,作计划,3、制定个人发,展,展计划,绩效考核,1、年度绩效考,核,核,2、指导与反馈,3、年终奖励,发展,1、确定个人工,作,作目标,2、确定个人发,展,展目标,3、明确改进方,向,向,绩效实施,1、日常监督与,提,提醒,2、定期考核,3、指导与反馈,绩效管理的流程,和,和步骤,岗位职责明确,制定个人工作计,划,划,制定个人发展计,划,划,定期考核,指导与反馈,年度考核,考核结果讨论,年终奖励,绩效,管理,步骤一：岗位职责明确,管理人员应在人,力,力资源部的配合,下,下，与员工就其,岗,岗位职责进行充,分,分沟通和讨论。,在,在取得共识后，,明,明确主要业绩指,标,标、能力指标、,态,态度指标、考核,标,标准和考核方法,，,，交人力资源部,备,备案，作为本年,度,度考核的依据。,绩效管理步骤二,：,：制定个人工作计,划,划,在制定个人工作,计,计划时，应遵循,如,如下步骤：,员工依据当年的,岗,岗位职责和工作,绩,绩效考核指标，,在,在部门年度计划,的,的指导下，确定,自,自己的年度、月,份,份及周的工作计,划,划;,管理人员下属员,工,工的个人工作计,划,划进行审查，根,据,据部门工作计划,对,对其下属员工的,个,个人工作计划进,行,行必要的调整；,管理人员与员工,对,对工作计划进行,详,详细讨论，充分,交,交流意见，计划,最,最终需由管理人,员,员和员工共同确,认,认,。,绩效管理步骤三,：,：制定个人发展,计,计划,结合上一年度员,工,工绩效考核的结,果,果及本年员工的,个,个人工作目标，,分,分析员工在工作,能,能力和工作态度,方,方面需要改进的,方,方面；,针对以上需要改,进,进的方面，确定,本,本年度发展目标,；,；,明确达到发展目,标,标所需资源和相,关,关条件；,确定员本年度工,个,个人发