公司治理与企业价值管1

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司治理与企业价值管理,财务战略管理理论探讨,一、导言,1,、市场经济,基,基本目标：,有效地配置,资,资源，创造,更,更多的财富。,基本观念：所有财富，,不,不论是公有,还,还是私有，,都,都是,社会资源。,结,论,论：,谁也没有权,力,力滥用资源,及,及财富。,2,、财富是什,么,么？,光有钱（贝,）,），不能富,；,；,光有才，也,不,不能富。,只有把钱与,才,才合在一起,，,，才能富。,这二者合一,，,，产生了企,业,业。,背景,1,3,、企业是什,么,么？,卡内基“论,财,财富”：,把企业办成,“,“长寿公司,”,”,市场经济持,续,续发展之基,础,础,4,、企业怎样,才,才能“长生,不,不老”,必须兼备新,陈,陈代谢功能,！,！,这种新陈代,谢,谢功能表现,为,为：,老股东新股东,原董事新董事,原经理新经理,老产品新产品,原技术新技术,结果,稳定的供应,链,链,日益壮大的,客,客户群,企业价值持,续,续增长,二、企业长,生,生不老的奥,秘,秘：公司治,理,理结构,（一）公司,治,治理结构所,要,要解决的主,要,要问题（三,个,个方面）,1,、企业约束,问,问题,（,1,）社会约束,企,企业：承担,社,社会责任；,（,2,）投资者约,束,束企业：承,担,担资本的安,全,全与增值责,任,任；,（,3,）董事会约,束,束总经理：,对,对董事会负,责,责；,（,4,）总经理约,束,束执行经理,：,：负授权责,任,任；,（,5,）执行经理,约,约束业务人,员,员：承担业,务,务责任。,核心：实现利益一,体,体化,。,背景,2,2,、企业绩效,问,问题,（,1,）胜任问题,：,：称职（能,力,力、素质）,（,2,）负责问题,：,：积极、敬,业,业（激励制,度,度）,核心：办一个合适,的,的企业。,问题：什么是合适,的,的企业？,董事,经理,合适的企业,：,：,合适的规模,：,：不是越大,越,越好！（大象）,合适的技术,：,：不是越强,越,越好！（老虎）,合适的股权,与,与财务结构,；,；,合适的董事,、,、经理；,合适的组织,结,结构（体制,、,、岗位职责,、,、授权体系,）,）,;,合适的流程,；,；,合适的标准,；,；,合适的监督,。,。,产,生,合,适,的,结,果,3,、企业行为,导,导向问题,（,1,）,1997,年,9,月，美国改,善,善公共政策,公,公司首席执,行,行官联合会,的,的商业圆桌,会,会议发表的,“,“公司治理,结,结构声明”,指,指出：,完善的公司,治,治理结构的,本,本质比它的,形,形式更加,重要，一系,列,列规则的采,纳,纳和任何特,殊,殊的政策实,践,践,原则都不能,替,替代公司的,治,治理结构，,也,也不能确保,会,会,实现完善的,公,公司治理结,构,构。,公司治理结,构,构的目标，,是,是为股东、,董,董事会成,员和管理团,队,队最有效地,追,追求公司目,标,标提供保障,。,。,（,2,）,1998,年,9,月,5,日，国际经,济,济合作与发,展,展组织（,OECD,）公司治理,国,国际性基准,研,研究特设委,员,员会（,1998,年,4,月成立）发,布,布了两个具,有,有里程碑意,义,义的文件：,OECD,公司治理结,构,构原则；,公司治理结,构,构：提高竞,争,争力和联合,全,全球资本市,场,场。,报告认为：,公司治理结,构,构是提高经,济,济效率的一,个,个关键因素,，,，它包,括公司的管,理,理、董事会,、,、股东和其,他,他的利益相,关,关者之间的,一系列关系。,公司治理结构通,过,过公司所追求的,发,发展目标、实现,这,这些,目标的手段和监,督,督公司的绩效，,为,为公司的运作提,供,供了一套,机制。完善的公,司,司治理结构为董,事,事会和管理阶层,提,提供了合,适的激励机制去,追,追求符合公司和,股,股东的利益目标,，,，并能够,发挥有效地监督,、,、激励公司更加,有,有效利用资源的,作,作用。,报告提出了公司,治,治理结构应遵循,的,的,5,大原则：,1,）治理结构应当,维,维护股东的权利,；,；,2,）治理结构框架,应,应当确保包括小,股,股东和外国股东,在,在内的,所有股东受到平,等,等的待遇；,3,）公司治理结构,的,的框架应当确认,利,利害相关者的合,法,法权利，,并且鼓励公司和,利,利害相关者为创,造,造财富和工作机,会,会以及,为保持企业财务,健,健全而积极地进,行,行合作；,4,）治理结构框架,应,应当保证及时准,确,确地披露与公司,有,有关的任,何重大问题，包,括,括财务状况、经,营,营状况、所有权,状,状况和,公司治理状况的,信,信息；,5,）治理机构框架,应,应确保董事会对,公,公司的战略性指,导,导和对管,理人员的有效监,督,督，并确保董事,会,会对公司和股东,负,负责,。,（二）公司治理,的,的,5,项制度基础,1,、契约制度,（,1,）经济契约：企,业,业必须对社会经,济,济资源负责。,（,2,）伦理契约：诚,信,信原则。,“现代市民”，,树,树“时代精神”,。,。,（,3,）环境契约：生,态,态、环保意识。,实现企业可持续,发,发展。,2,、委托代理制度,（,1,）委托代理主体,的,的界定。,（,2,）委托代理链的,设,设计。,（,3,）社会监管机制,的,的建立。,3,、股东治理制度,（,1,）用手还是用脚,投,投票。,（,2,）质询制度。,（,3,）大股东操纵问,题,题。,4,、经营者治理制,度,度,（,1,）管理制度：组,织,织框架。,（,2,）岗位分设与授,权,权：权责关系。,（,3,）流程、关节点,与,与标准：业务流,转,转。,（,4,）信息流与监督,检,检查：沟通与约,束,束。,5,、资本治理制度,（,1,）财务结构的制,度,度设计：股权与,债,债权。,（,2,）融资手段的选,择,择：股、债、借,、,、租、期权等。,（,3,）财务激励制度,：,：股东、管理层,、,、职工激励。,在中国，公司治,理,理结构首先面临,着,着一个“观念障,碍,碍”。,背景,3,中国企业，现在,出,出现问题，关键,不,不在于制度，,而在于执行。,制度为什么不执,行,行？值得深思。,中国人：相信人,，,，不相信制度,西 方：只相,信,信制度不信人,即使在西方，公,司,司治理结构也远,远,远没有解决,好实际问题。,安然，虚报盈利,6,亿美元；,施乐，虚报收入,14,亿美元；,世通，少列支出,38,亿美元；,默克，虚报收入,124,亿美元。,股东财富被蒸,发,发。,被标榜为世界,楷,楷模的美国公,司,司,制度也不堪检,验,验。,反思：,1,、董事不懂事,不,不好（中国）,，,，董事太懂事,也,也不好（美,国）？,2,、经理不精理,不,不好（中国）,，,，经理太精理,也,也不好（美,国）？,3,、缺乏有效的,企,企业激励制度,不,不好（中国）,，,，具有明确,的企业激励机,制,制也不一定好,（,（美国）？,关键：谁对公司负责,的,的问题没有解,决,决。,在市场经济条,件,件下，股东、,经,经理、董事、,职,职工、,供应商及客户,，,，都会随时随,地,地抛弃公司。,长寿公司的生,命,命之源在哪里,？,？,结论：,公司只有被建,成,成一个超越具,体,体股东、经理,、,、董事、职工,及,及供应商、客,户,户利益的组织,，,，才有可能成,为,为“长寿公司,”,”。这是公司,治,治理结构所要,解,解决的一个现,实,实问题，也是,既,既有的公司治,理,理结构理论无,法,法解决的问题,。,。,出路何在？在企业建立追,求,求长期价值的,管,管理机制，实,行,行财务战略管,理,理。,三、价值管理,理,理论,(,一,),价值增长概论,1,、定义,价值增长：一,方,方面关注企业,利,利润情况，,一 方面通过,增,增长将竞争者,甩,甩在后面。,价值创造型企,业,业带来的是,长期股东价值,的,的可持续最大,化,化。,2,、企业增长模,式,式,(1),追求利润型：,把,把同样的事情,做,做得更好。,(2),单纯增长型：,追,追求更多。,(,3,),增长滞后型：,不,不能保持更多,或,或更好的状况,。,。,(4),价值创造型：,实,实现更多和更,好,好的结合,3,、,增长矩阵,第三象限,单纯增长型企,业,业,第一象限,价值创造型企,业,业,第四象限,滞后型企业,第二象限,追求利润型企,业,业,？,+,高于行业,平均水平,行业平,均水平,低于行业,平均水平,高于行业,平均水平,行业平均水平,低于行业,平均水平,收入增,长,长,价值（资本市,值,值）增长,(,二,),、企业价值增,长,长的驱动力分,析,析,1.,企业价值增长,平,平台：环境（,外,外部形势）,与内部条件的,平,平衡,价值增长平台,外部形势,内部增长工具,增长决心,交流与沟通,可行的业务模,式,式,员工,激励,增长,愿景,战略,规划,领导,模式,价值,意识,客户,交流,投资,者,关系,业务,伙伴,整合,结构,/,流程,文化,氛围,资源,/,能力,基础,网络,力量,第三象限,单纯增长,型企业,第一象限,价值,创造型,企业,滞后型企业,第四象限,追求利润型企,业,业,第二象限,如何推进价值,创,创造？,如何集中更多,精,精力，发展核,心,心业务和竞争,力,力？,如何调整结构,重新确定战略,和,和运营方向？,突破,/,重组,价值增长,/,价值导向,收入增长,/,销售推动,如何保持价值,增,增长的活力？,如何为下一步,做,做准备？,如何摆脱利润,陷,陷阱？,如何利用已实,现,现的利润？,2.,企业价值增长,发,发展模式：面,临,临的挑战及对,策,策,销售扩张变得更强,成本降低,变,变得,更,更精干,价值是否增长,的,的前提,3.,企业价值增长,的,的两大基本途,径,径,1,、关于遵循或,打,打破常规,2,、技术提升还,是,是突破性创新,4.,外部环境：企,业,业价值增长前,提,提,要点：,根据最好的情,况,况做准备有时,比,比根据最差的,情,情况做准备,更重要。滞后,型,型和追求利润,型,型企业往往不,会,会这样,。,观,念,念,：,：,价,值,值,创,创,造,造,型,型,企,企,业,业,会,会,非,非,常,常,关,关,注,注,环,环,境,境,，,，,但,但,长,长,期,期,来,来,看,看,，,，,对,对,公,公,司,增,增,长,长,影,影,响,响,不,不,大,大,。,。,企,企,业,业,整,整,体,体,业,业,绩,绩,中,中,仅,仅,有,有,1,3%,由,环,环,境,境,决,决,定,，,，,87%,纯,粹,粹,来,来,自,自,自,自,身,身,的,的,努,努,力,力,，,，,这,这,才,才,是,是,关,关,键,键,。,。,结,论,论,：,：,企,业,业,价,价,值,值,增,增,长,长,潜,潜,力,力,未,未,被,被,开,开,发,发,的,的,主,主,要,要,原,原,因,因,来,来,自,自,内,内,部,部,。,。,业,业,绩,取,取,决,决,于,于,企,企,业,业,自,自,己,己,做,做,了,了,什,什,么,么,，,，,而,而,不,不,取,取,决,决,于,于,周,周,围,围,发,发,生,生,了,了,什,么,么,。,。,5.,增,长,长,决,决,心,心,驱,驱,动,动,力,力,企业类型,一般企业,价值增长企业,1,、,增长愿景,近期；简单的目标,长期；一系列定量化指标,2,、,战略规划,发展核心能力,注重核心资源的利用与拓展，形成核心竞争力,3,、,领导机构,对企业忠诚、有抱负和凝聚力,+,增长激情,4,、,价值意识,比过去更快、更好,比同行更快、更好,6.,交,流,流,与,与,沟,沟,通,通,驱,驱,动,动,力,力,：,：,整,整,合,合,环,环,境,境,与,与,企,企,业,业,愿,愿,景,景,目,目,标,标,的,的,良,良,策,策,企业类型,一般企业,价值增长企业,1,、客户交流,市场份额最重要,客户需要最重要,2,、投资者关系,迎合投资者需要,