中小企业成长的一般规律与管理障碍分析教材

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,1,中小企业成长的一般规律与管理障碍分析,2015,年,11,月,2,提 纲,高速成长的,中,中小企业,企业成长的,影,影响因素及,实,实证分析,企业成长的,周,周期规律,企业成长的,管,管理障碍,企业成长的,拐,拐点分析,针对中小企,业,业的咨询服,务,务,3,快速成长的,中,中小企业,我国中小企,业,业的特点,快速成长企,业,业与企业家,型,型企业,成长的计划,性,性和随机性,4,我国中小企,业,业的特点,背景,改革开放的,产,产物,经济全球化,体制转轨时,期,期,中小企业的,特,特点,所有制区隔,明,明显,缺乏合作和,网,网络,机会型的成,长,长模式,5,我国的快速,成,成长企业,6,高成长企业,与,与企业家型,企,企业,高成长中小企业,企业家型,中小企业,不具有成长欲望但实现了快速成长的中小企业,成长欲望强烈但尚未实现快速成长的中小企业,渴望而且实现了快速成长的中小企业,7,企业家企业,的,的特征,富于创新,善于识别和,把,把握机会,敢于冒风险,强烈的成长,欲,欲望,“,S,”,型的成长历,程,程,快速成长,8,成长的计划,性,性与随机性,：,：成长的神,话,话,对进入1996年,Inc.500,的企业经营,者,者调查结果,想或计划成,长,长，才会成,长,长；,没有商业诺,浩,浩(,Know-how)，,便无法成长,；,；,如果公司是,一,一个成长性,的,的公司，公,司,司的经营者,一,一定知道并,且,且了解；,一旦公司快,速,速成长，必,须,须引入专业,化,化的管理；,如果成长对,创,创业者或经,营,营者不重要,，,，公司就不,会,会成长；,快速成长的,背,背后往往有,正,正式的计划,；,；,大企业是小,企,企业成长的,样,样板；,企业成长后,创,创业者或经,营,营者不容易,处,处理好与家,庭,庭的,关系。,9,企业成长的,影,影响因素及,实,实证分析,小企业成长,决,决定因素的,理,理论观点,我国快速成,长,长企业实证,分,分析：基于,天,天津市万户,中,中小企业的,问,问卷调查结,果,果,快速成长中,小,小企业的特,点,点分析,10,小企业成长,决,决定因素的,理,理论观点,EdithT.Penrose,的基于资源,的,的企业成长,理,理论，强调,中,中小企业成,长,长的速度是,由,由内部管理,能,能力决定的,。,。,Gibrat,发现新兴的,小,小规模企业,成,成长速度更,快,快。,DavidC.McCleand,主要分析企,业,业家特点、,企,企业战略与,中,中小企业成,长,长的关系，,强,强调企业家,型,型的中小企,业,业表现出更,强,强烈的成长,欲,欲望和成长,业,业绩。,以,William R.Sandberg,为代表的一,批,批学者研究,企,企业家、企,业,业战略、产,业,业结构、组,织,织结构等因,素,素与中小企,业,业成长绩效,之,之间的关系,，,，结论是企,业,业战略和产,业,业结构特点,直,直接影响中,小,小企业的成,长,长。,11,D.J.Storey,的归纳与梳,理,理,企业家/资料方面,企业方面,战略方面,(1)动机,(1)年龄,(1)员工培训,(2)失业,(2)产业部门,(2)管理培训,(3)教育,(3)法定形式,(3)外部资产,(4)管理经验,(4)布局,(4)技术精密性,(5)企业创办者的人数,(5)规模,(5)市场定位,(6)以前曾经独立开业,(6)所有权,(6)市场调整,(7)家史,(7)计划,(8)社会边缘性,(8)新产品,(9)专业技能培训,(9)管理力量补充,(10)年龄,(10)国家支持,(11)培训,(11)顾客集中度,(12)早先经营失败,(12)竞争,(13)以前的行业经历,(13)信息与咨询,(14)以前所在企业的规模,(14)出口,(15)性别,12,数据的收集和样,本,本的挑选,共收集到11000多份问卷，,筛除信息量不足80%和雷同问,卷,卷后，得到8723份基本有效,问,问卷。,又进一步排除在,财,财务指标填写方,面,面明显无效的和,企,企业成立初期员,工,工人数超过500人的问卷，进,而,而使问卷量缩减,到,到3465家企,业,业。,13,对比样本描述,快速成长企业,衰退企业,界定标准,员工增长率大于25%、19971999年销售收入增长率大于30%,员工和销售收入均为负增长,样本构成,382家企业，其中内资企业296家(含私营企业69家)、外资企业86家,648家，其中内资企业570家(含私营企业51家)、外资企业78家,19971999年销售收入增长率,296.4%,-46.48%,创建至今员工增长率,290.1%,-41.02%,1999年的平均利润,112.26万元,-1.67万元,14,企业管理人员的,年,年龄对比,快速成长企业,衰退企业,样本量,均值,标准差,样本量,均值,标准差,经理年龄,372,44.85,8.01,640,47.51,7.97,董事长年龄,154,47.16,9.69,133,49.61,8.71,董事平均年龄,142,43.48,6.64,110,45.28,5.61,监事平均年龄,69,40.80,6.41,52,44.06,8.13,管理人员平均年龄,358,38.00,5.23,616,41.25,5.63,15,主要结论（,I）,中小企业的经营,者,者（许多也是创,业,业者）自身的素,质,质在很大程度上,决,决定者企业的竞,争,争力状况，素质,高,高的经营者能够,带,带动企业的成长,。,。,经营者以往的工,作,作经历（经验）,、,、受教育程度和,年,年龄对企业成长,的,的影响更大。受,过,过高等教育、年,龄,龄在40岁左右,、,、曾经有外资企,业,业和私营企业中,高,高层管理工作经,验,验的群体更有助,于,于促进中小企业,的,的成长。,如果利用增长率,衡,衡量企业成长，,规,规模小的企业更,容,容易成长，因为,它,它们的基数小。,调,调查显示，中小,企,企业群体中的那,些,些“中型”企业,成,成长性更好。,16,主要结论（,II）,中型企业人员规,模,模小但资金相对,雄,雄厚，一般通过,创,创建分支机构和,拓,拓展市场而不是,靠,靠促进原有企业,的,的扩张实现成长,。,。,中小企业不是规,模,模小的大企业。,要,要促使中小企业,快,快速成长，需要,相,相应的组织机制,。,。比较而言，有,限,限责任公司、股,份,份有限公司、私,营,营企业、独资企,业,业等性质的中小,企,企业成长速度更,快,快，全民所有制,中,中小企业成长性,最,最差。处于不同,行,行业的中小企业,存,存在着成长性的,差,差异，但不明显,。,。,17,主要结论（,III）,从经营策略来看,，,，重视创新、合,作,作、质量、速度,、,、品牌、服务和,管,管理规范化等是,促,促使中小企业快,速,速成长的主要动,力,力。快速成长的,中,中小企业更重视,战,战略，那些符合,时,时代特点、对一,般,般企业来讲有用,的,的发展战略同样,有,有助于中小企业,的,的健康发展。,比较而言，快速,成,成长的中小企业,更,更加关心成长的,空,空间和良好的经,营,营环境，它们更,渴,渴望改善经营环,境,境和条件，更希,望,望政府在融资、,税,税收、培训和技,术,术等方面给予支,持,持。,18,企业成长的周期,规,规律,企业生命周期,企业成长：演变,与,与变革,影响因素与成长,阶,阶段的整合,19,中小企业成长规,律,律：成长阶段,理,理论,20,企业成长：演变,与,与变革,组织规模,大 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段,其他可能危机,烦琐公事,程序危机,演进阶段 控制危机 通过合作的成长,自立危机 通过协调的成长,变革阶段,领导危机 通过分权的成长,通过指导的成长,小,O,通过创造的成长,年轻,组织的年龄,成熟,21,影响因素与成长,阶,阶段的整合,22,企业成长的管理,障,障碍,成长的痛苦,企业经营失败的,原,原因,体制转轨时期中,小,小企业面临的管,理,理障碍,23,成长的“痛苦”,(1)大家都感觉时间,不,不够，事情越干,越,越多。企业家、各部门,各,各单位、个人都,是,是如此。企业家,更,更多地投入并陷,入,入日常琐事之中,。,。员工感到负担,太,太重，压力太大,而,而较多离职，人,员,员流动性大。,(2)大量的时间被用,于,于“救火”。人们利用很多的,时,时间去处理一个,又,又一个危机(,Crisis),，,，,没有时间及时做,出,出正确的决策，,组,组织完全陷入日,常,常事务。,(3)缺乏协调。人们不知道自己,的,的工作，也不知,道,道自己的工作与,别,别人工作间的联,系,系，他们做他们,想,想做或认为应该,做,做的事情，余下,的,的事情便认为不,是,是“自己的职责,”,”。结果大家都,在,在做很多重复性,的,的工作，而有的,工,工作却没有人去,做,做。,24,成长的“痛苦”,(4)缺乏被理解的发,展,展方向。人们对公司的发,展,展方向感到迷惑,不,不解，不知道企,业,业将往何处走，,企,企业家(创业者,更,更为准确些)成,了,了“瓶颈”。,(5)缺少称职的管理,人,人员。许多人都被冠以,“,“管理者”或“,经,经理”的头衔，,但,但公司里称职的,管,管理者很少。许,多,多人认为自己有,责,责而无权，工作,人,人员不知道该干,什,什么，企业借助,在,在岗培训而不是,正,正式的组织开发,项,项目来提升管理,水,水平。,(6)什么事情都自己,做,做。大家感觉在组织,系,系统中工作难以,开,开展，所以干脆,自,自己干。,(7)感觉会议是在浪,费,费时间。由于缺少沟通和,协,协调，事情又多,，,，所以便召开更,多,多的会议，会议,成,成了大家讨论的,场,场所，会议没有,日,日程表，没有事,先,先充分的沟通，,无,无法做出决策。,25,成长的“痛苦”,(8)计划缺乏沟通，,因,因为没有控制系,统,统。,(9)员工的不安全感,增,增大。企业家发现问题,后,后，往往从外部,聘,聘请高人，组织,成,成员看不到自己,目,目前的工作对组,织,织发展的价值。,(10)销量增加但利润,没,没有增加。只见销量不见利,润,润。企业初创时,期,期的销售导向还,在,在起作用。,26,美国企业经营失,败,败的原因,失败的原因,比例,疏忽,0.8%,欺骗、欺诈,0.5%,经验、管理能力和技巧的缺乏,92.1%,灾祸,0.8%,原因不详,5.8%,合计,100%,27,企业成长的管理,障,障碍,企业资源个人化,创业元老的处理,人才引进无法做,到,到德、,才兼备，只能重,德,德轻才,从工作、业务“,救,救火”,转向制度“救火,”,”,年限,规模,机会型成长模式,经营管理系统,28,企业成长的拐点,分,分析,快速成长企业,S,型的成长轨迹,成长过程中的,“,拐点,”,分析,组织发展金字塔,29,企业家型企业的,成,成长轨迹,管理型,企业家型,手艺型,30,中小企业成长研,究,究思路,依据小企业成长,度,度量指标体系，,收,收集序列化的数,字,字信息,识别出企业成长,过,过程中的“拐点,（,（快速成长或下,降,降点）,从市场变化、竞,争,争程度、行业变,化,化、政府政策等,多,多方面寻找解释,“,“拐点”的证据,，,，与企业主要管,理,理人员共同分析,“,“拐点”产生的,原,原因,用关键事件技术,对,对分析得到的现,象,象或证据进行编,码,码，使之转换为,成,成长决定因素,验证决定因素的,有,有效性及