企业ERP核心管理---打造先进的企业物控管理体系V10-第

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,企业管理神器,-QRM,物控管理七大手法,P,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014-03-11,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2014-03-11,#,ERP,核心管理,-,打造先进的,QRM,物控管理体系,企业管理神器,-QRM,物控管理七大手法,广州速威软件有限公司,制造不准,时,时,我们制造,的,的零部件,中,中超过,50,的都得,延,延期完工,。,。,这样必然,会,会延误最,后,后交货期,。,。,为那些延,期,期交货的,产,产品和未,完,完工的产,品,品提供更,多,多地方存,放,放。,延长提前,期,期,增加库存量,存货周转,慢,慢,企业的生产资,金,金奇缺。,会,会计师发,现,现他们的,流,流动资金,在,在半年中,从,从,5000,万元急剧增加,到,到,8000,万元。,组装不齐套,大约有,20,多套产品在不,同,同的生产线上,同,同时生产，总,装,装这些产品需,要,要的零部件，,大,大部分已经备,好,好，但是因为,都,都缺少一二个,小,小部件，所以,还,还未完工。,某大型成套设备,制,制造商的生产,主,主管谈到该企,业,业生产过程时,，,，提出存在的,问,问题：,我们身边的故,事,事,不得不延长计,划,划准备期，生,产,产车间、总装,车,车间、辅助生,产,产部门必须提,前,前,6,周安排生产计,划,划和进行生产,准,准备。,总装车间经常等待,，,，无人知道何,时,时能完工交货,。,。客户等得不,耐,耐烦，开始取,消,消定单。,为了使生产线,不,不至于停产，,尽,尽量提前生产,一,一些零部件，,以,以备急需。库,房,房里很快就堆,满,满了各种零部,件,件。,存货成本、生,产,产成本急剧增,，,，造成流动资,金,金剧增,生产不准时,提前,个多月加班生,产,产出来的零部,件,件，由于生产,中,中暂时不需要,，,，只得再存入,生,生产库中。,缺料不明确,延误生产交期,之所以加班突,击,击把它们生产,出,出来，是因为,它,它们在缺件表,中,中，属于已经,误,误期的零件，,实,实际上总装急,需,需的零部件只,是,是其中的很少,一,一部分。,尽管他们知道,加,加班生产出来,的,的的并非都是,急,急需的，但他,们,们不知道急需,的,的是什么，除,非,非在总装线上,已,已经发现的缺,件,件。等到他们,知,知道急需的是,什,什么的时候，,已,已经对最后交,货,货期产生了影,响,响。,我们身边的故事,生产部门没有在需要的,时,时间制造出需,要,要的产品,生产,效率低,因为长期加班,突,突击，生产工,人,人极度疲劳。,产,产品质量不稳,定,定，生产设备,过,过了维修期而,无,无法安排计划,维,维修。带病运,转,转的设备大量,增,增加，维修工,人,人必须增加。,管理误判,企业的经理得,到,到报告他们的生产能力不够需要增加新的生产,设,设备；流动资,金,金短缺，需要,追,追加更多的资,金,金：库房不够,，,，需要新建库,房,房；生产人员,短,短缺，需要增,加,加熟练生产工,人,人；某某定单,又,又得推迟交货,，,，因延误交货,期,期，客户取消了定货计划。,我们身边的故事,我们身边的故事,中国企业经过,15,年的,ERP,推行，从,MIS/MRP1/MRP2/ERP,系统的推行，,基,基本完成了进,销,销存、财务、,成,成本、生产领,料,料的管理应用，从电算化的,角,角度已很大层,度,度地提高企业,的,的核算能力、,工,工作效率。,企业,ERP,应用历程,物控管理,APS,+MES+WMS,生产领料、成,本,本,完成业务财务,一,一体化,完成财务核算快捷化,始终是企业经营者的痛,财务、进销存,完成业务数据,实,实时化,为了支持,ERP,生产制造系统,的,的运行，让各,项,项业务数据快,速,速进入,ERP,系统，推行,APS+MES+WMS,系统，以提高生产计划人员的决策能力。,目录,企业物控所面临的挑战,1,传统,ERP,系统的局限性,2,高效的物控管,理,理体现,3,4,打造完整的物,控,控管理体系,1,1,4,物控七大手法,实,实机演练场景,7,5,制造业面临的,管,管理难题,多品种少数量的生产,混合排产难度,大,无法如期交货，,太多“救火式”加班,订单需要太多的跟催,生产优先顺序频繁改变,原定计划无法执行,库存不断增加，,却常常缺关键物,料,生产周期太长，,提前期无限膨胀,生产部门成为,市场表现不佳,的替罪羊,高交货期,高库存,高成,本,多品种小批量,按,按单生产特点,制造业面临的,管,管理难题,-,生产型态的转,变,变,多品种并行,资源共享。,定单结果和生,产,产周期的不确,定,定性。,物料需求变化,多,多变，导致采,购,购延迟严重。,多品种小批量,按,按单生产的难,点,点,动态工艺路线,规,规划与虚拟单,元,元的部署。,紧急插单、设,备,备故障、瓶颈,漂,漂移。,瓶颈的识别与,漂,漂移：生产之,前,前与生产过程,中,中。,多层次瓶颈：,装,装配线瓶颈、,零,零件的虚拟线,瓶,瓶颈，如何协,调,调耦合。,生产排程：不,能,能仅考虑瓶颈,，,，也要考虑非,瓶,瓶颈资源的影,响,响。,制造业产生七,大,大浪费的重要,原,原因,物控管理精细,化,化程度不够,物控人员所面,临,临的挑战,-业务变,更,更,订单变更,数量变更,交期变,更,计,划,变更,数量变更,交期变,更,设,计,变更,结构变更,作业异,常,超量消耗,不良报废,其他领用,客诉补货,生产方式,边研发,边备料,边生产,分段式采,购,先订半成品,后交付成品,客户,Forecast,不太准确,一天一,变,责任判定标准（异常现象）,责任归属部门,未及时确认零件样品、设计错误或疏忽、设计延迟、设计临时变更、设计资料未及时完成、其他因设计开发原因导致的异常,技术开发部,生产计划日程安排错误、临时变换生产安排、物料进货计划错误造成物料断料而停工、生产计划变更未及时通知相关部门、未发制造命令、其他因生产安排或物料计划而导致的异常,生产管理部,采购下单太迟导致断料、进料不全导致缺料、进料品质不合格、厂商未进货或进错物料、未下单采购、其他因采购业务疏忽所致的异常,采购部,料账错误、备料不全、物料查找时间太长、未及时点收供应商进料、物料发放错误、其他因仓储工作疏忽所致的异常,仓储部,工作安排不当造成零件损坏、操作设备仪器不当、造成故障,生产车间,物控人员所,面,面临的挑战,-,生产异常,物控管理的应变速度越慢，,表,表示公司损,失,失范围就越大,目录,企业物控所面临的挑战,1,传统,ERP,系统的局限性,2,高效的物控管理体现,3,4,打造完整的物控管理体系,1,1,4,物控七大手,法,法实机演练场景,7,5,物控管理,资材类料品的供,给,给和需求之,间,间达到,时间和数量,上,上的平衡,关系，避免停工待料，,避,避免积压存,货,货，提高存,货,货周转率，,避,避免发生报,废,废损失，,提高资金周,转,转能力,。,目的：,是为了达到,如期如质,如数,将货品交付,给,给客户。,依据客户的,交,交货需求及,生,生管的排产,日,日程数据，,有,有效控管所,有,有资材类料,品,品能,如期备料,，让制造部,门,门（包括委,外,外加工厂商,）,）能够按照,生,生管排程计,划,划,如期投料生产,。,职能：,物控管理,并非仅仅局限于原材料的备,料,料需求管理，而是包括所,有,有,资材类别,的物流控管。,包括：制成品,半,半成品原,材,材料商品,客供品,间,间接物料等等。,范围：,20,世纪,70,年代,MRPI,物料需求计,划,划管理技术,Material RequirementPlanning,MRPII,制造资源规,划,划管理技术,Manufacturing ResourcesPlanning,JIT,零库存和,SCM,供销链管理技术,JustIn Time&Supply Chain Management,物控管理技,术,术发展,20,世纪,90,年代,21,世纪,物控管理技,术,术发展,一,MRPI,物料需求计,划,划管理技术：,MaterialRequirementPlanning,中长期备料计划：,是针对三或六,个,个月以内的,备,备料需求。,短期备料计划：,是针对,30,或,45,天以内的备料需求。,即期备料计划：,是针对未来,3,或,7,天以内的备料需,求,求,针对,原材料的需求,规划其备料需求,计,计划，包括中长,期,期备料计划、短,期,期备料计划、即,期,期备料计划,物控管理技术发,展,展,二,MRPII,制造资源规划管,理,理技术：,ManufacturingResourcesPlanning,针对,整体制造资源,的需求进行规划,，,，包括原材料,半,半成品制成品,商品间接物,料,料的备料需求，,以,以及对于机器设,备,备模具工装,人,人力资源外协,厂,厂商,等等内部和外部,资,资源都依据客户,订,订单或其滚动式,备,备料计划的交期,需,需求进行合理的,规,规划运用,MRPII,和,MRPI,的差异在于其包,括,括的范围领域较,全,全面，但是理论,基,基础是一样的,物控管理技术发展,三,JIT,零库存和,SCM,供销链管理技术：,JustIn Time&Supply ChainManagement,针对,笨重、贵重、体,积,积较庞大的料品,，采用,J.I.T,零库存的物控管,理,理模式，对于具,备,备前述特性以外,的,的料品采用,SCM,供销链的,VMI,物控管理模式，,让,让公司库存品的,数,数量几乎接近于,零,零，大幅度降低,存,存货积压的可能,性,性，同时又能让,生,生管排程计划能,如,如期生产，如期,交,交货,J.I.T,零库存和,SCM,供销链管理的差,异,异在于前者必须,有,有,Blank P/O,，后者则可以没,P/O,物控管理技术发展,J.I.T,零库存,SCM,供销链管理和,MRPI,的差异在于：,J.I.T,零库存管理仅仅,把库存积压在供,料,料厂商的仓库,，减少公司本身,搬,搬运的人力和存,置,置成本，对世界,资,资源节约并没有,任,任何特殊意义,供,供料厂商则必然,将,将其所增加的成,本,本负荷转嫁到购,买,买方公司尤其,在,在中心工厂生产,计,计划不准确时，,问,问题更显得严重,S.C.M,供销链管理则是,将,将动态式的备料,需,需求计划提供厂,商,商，厂商依据需,求,求交期把,存货交运到公司,或,或第三方仓库,，库存帐则记在,供,供料厂商头上，,再,再按实际领用数,据,据进行结算第,三,三方仓库的存置,成,成本一样归供料,厂,厂商负担,J.I.T,和,SCM,要真正发挥效益,，,，最关键在于准,确,确的生产排程计,划,划，否则将造成,严,严重困扰,传统,ERP,系统物控管理技,术,术的局限性,物控管理手法单,一,一：,MRP,再生法,MRP,净变法,齐套分析,安全存量法,MTO/ETO,ABC,分析法,呆滞料分析,无法应变小批量,订,订单生产模式下,BOM结构不稳,定,定，为达到,快速交货目标而,库,库存成本过高,传统,ERP,系统物控管理技,术,术的局限性,物控管理技术局,限,限性：,MRP,只能透过手工安,排,排好的,MPS,主生产计划做为,MRP2,备料需求计划的,核,核算依据,不能以所有料品,的,的供需平衡数据,为,为核算,MRP2,备料需求计划的,依,依据。,采用,静态数据管理,模式，对,MRP,数据、营业、采,购,购、生产、库存,信,信息不能动态管,理,理。不能及时处,理,理因研发、生产,、,、质量异常而造,成,成物料管控的异,常,常,MRP,核算速度缓慢，,不,不具备高速应变,能,能力,.,MRP,运算缺乏弹性,MRP,取数逻辑单一，,同,同一种单据在不,同,同场景下是否为,供,供给或需求，导,致,致有许多供给、需求,数,数据没有纳入计,算,算。,绝大多数企业