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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,中国药店发展格局展望,暨亿元连锁药店俱乐部构想,1,目 录,一、中国药店“橄榄型”格局展望,二、区域龙头争霸赛即将打响,三、药店平台的历史及现状分析,四、亿元连锁药店俱乐部基本构想,目 录,2,一、中国药店“橄榄型”格局展望,一、中国药店“橄榄型”格局展望,3,现状,历经十多年的发展，药店第一军团已经形成。区域龙头崭露头角。,成本上升、竞争加剧、政策收紧、消费升级、电商威胁，五大压力下药店快速触底。,四大上市连锁四处收购，三家又将上市，国资扩张，资本搅局行业。,联盟、协会、论坛、活动、总裁班，微信、自媒体，信息搅乱行业。,现状历经十多年的发展，药店第一军团已经形成。区域龙头崭露头角,4,影响,药店被过度消费,老板被风光捧杀,影响,5,四大症状,终端资源太透支：消费者不信，高毛主推失灵,活动交流过频繁：工业的钱多，药店的会多,商业合作不理性：被动重视感情，惟老板意志,老板心态现浮躁：四处赶场。卖？还是不卖？,四大症状,6,未来,欧美的现在是我们的未来吗？,集中度提高等于赢者通吃吗？,资本那么可怕吗？,未来,7,问题,中国药店会形成寡头垄断吗？,问题,8,国情,国情决定了中国药店跨区域发展的难度,其一，中国地域辽阔，市场大，一个省顶欧洲一个国家，深耕一个省或一个区域，已经够一家大型连锁忙乎的。,其二，中国各省的政策环境差距大，从沿海发达省份到内地落后省份，同一个制度，在不同地方执行的力度千差万别。,其三，各区域老百姓的健康意识、用药习惯、消费水平差别也很大。,此三者造成了跨省经营的药店大多水土不服。,国情国情决定了中国药店跨区域发展的难度,9,行业,专业性限制了中国药店很难大规模快速复制,:,1,、标准化和可复制性是连锁扩张的根基。药店不仅仅是一个卖药的货架，要为消费者提供健康解决方案。,2,、药店有更严于其他零售店的政策门槛和专业要求，包括配备执业药师等。这种专业属性，对药店的人才、资源和管理也提出了更高的要求。,3,、类似于麦当劳一样的高度标准化、傻瓜式的连锁经营模式在药店很难行得通，制约了大连锁的快速复制。,行业专业性限制了中国药店很难大规模快速复制:,10,实践,实践证明，区域性品牌主导了中国药店的版图,1,、全国性连锁的现状：国大，老百姓，海王星辰，益丰,2,、区域性大型连锁的典型：一心堂、大参林,3,、区域龙头连锁的代表：燕喜堂、贵州一树、甘肃众友，东莞国药，怀化怀仁，肇庆邦健,实践实践证明，区域性品牌主导了中国药店的版图,11,三个世界,第一世界：占有先机的若干个全国性大型连锁将继续挟资本的力量布局全国，但其总量不足占据市场主流。,第二世界：更多区域和省份，将出现“一豪多强”的生态，区域王者们顽强发展，谁也吃不下谁。,第三世界：此外，凭专业优势、选址优势或成本优势而在这轮淘汰中胜出的小连锁或单店，也将屹立不倒，形成药店的长尾。,三个世界第一世界：占有先机的若干个全国性大型连锁将继续挟资本,12,未来格局,中国药店将形成一个以区域强势连锁为中坚的“橄榄型”格局,上端是全国性巨头，底部是小连锁与单店，中间大两端小。,未来格局,13,二、区域龙头争霸赛即将打响,二、区域龙头争霸赛即将打响,14,竞争主角,进入全国性连锁巨头组团的大门，正在慢慢合拢。那已经是没有太多悬念的战争，只会是前几把交椅排序上的偶尔变动而已。,细看全国许多省的竞争，“一豪多强”的格局尚未形成。接下来的竞争，将是各区域的霸主之争，并且是真刀实枪的血拼。,年销售规模上亿的连锁，经过多年的耕耘，在各个区域都有一定的积累和基础，最有可能挤进区域王者俱乐部。,竞争主角进入全国性连锁巨头组团的大门，正在慢慢合拢。那已经是,15,竞争三大点,一是发展信念之争。,以,60,后为主的第一代药店人，许多都已萌生退意，斗志全无，要么以守业的心态走一步看一步，要么以交班的心态转移责任给下一代，要么就想谈个好价钱卖掉算了。而他们是企业的灵魂与精神支柱，其发展的信念一旦出现动摇，企业的颓势也就开始显现。,此外，虽有一部分药店老板仍有坚定的发展意志，却整天忙于在各种会议抛头露面，不扎实于企业内部的管理，其本质上仍是固守以往的投机思维，这种心态在真刀实枪的下一轮竞争中迟早会被淘汰。,只有立志于把企业发展壮大，专心于企业内部精细化管理与提升的企业家，才会在区域王者之争中脱颖而出，赶上药店发展的第二波机遇。,竞争三大点一是发展信念之争。,16,二是人才孵化之争。,药店第一个阶段竞争的可以说是老板的胆量、资本的力量和战略的眼光的竞争。想扩张，只要敢开店就能赚钱，缺人了，花高价钱从大连锁挖几个高管也能顶一阵子。但当前中国药店圈，并未真正形成职业化的经理阶层。,下一个阶段药店人才的竞争，将下沉到以店长为核心的基层管理人才，以执业药师为核心的专业服务人才的竞争。在这场竞争中，对高层管理人员的职业化教育，对基层人才的孵化能力将是决胜点。,任何一个企业，人才的成长，离不开良好的企业文化熏陶，合理的考核机制激励，强大的培训体系支撑，而其中，最重要也是最难的，是企业文化指引下的价值观，需要一个较长时期的沉淀与培育。,竞争三大点,二是人才孵化之争。竞争三大点,17,三是对产业链的掌控之争。,连锁做大以后形成规模化的最大优势，就是对上游的议价甚至掌控能力，小打小闹的联盟联采，各种名目的工商合作，都是短期行为。,只有通过资本的力量直接控制品种，直接收购药厂，直接投资原料种植，才是未来药店利润最大化的必经之路。,自有品牌是各大超市和便利店的利润主要来源，这已不是秘密。未来的区域王者，必须向上打通产业链，直接掌控上游品种，才有可能与全国性巨头共舞。,竞争三大点,三是对产业链的掌控之争。竞争三大点,18,竞争路径,区域连锁要成长为龙头，既要迅速壮大，与区域竞争对手拉开差距，更必须与全国性大型连锁同台竞争。,规模化是全国性连锁的最大优势。如何弥补区域连锁的规模弱势，将是下阶段的主要考量。,通过跨区域的结盟合作，以“远交近攻”的战略形成区域壁垒和获得规模优势，将是区域龙头连锁的必经之路。,竞争路径区域连锁要成长为龙头，既要迅速壮大，与区域竞争对手拉,19,两句话,当前中国药店正由春秋末期进入战国时代,远交近攻将是王者的“霸主战略”,两句话,20,三、亿元连锁药店俱乐部构想,三、亿元连锁药店俱乐部构想,21,一、理念,亿元连锁药店俱乐部是由,21,世纪药店,报和中国药店管理学院发起，国内年销售规模在一个亿以上的连锁药店组成的紧密型、封闭型、学习型的民间性合作团体,亿连锁接受中国药店管理学院的指导，自主决策，实体化运作,亿连锁的宗旨是“学习交流，共同成长；资本合作，共建生态”，以促进会员间的学习交流与资本合作为主要目标，帮助会员培养内部人才、整合产业资源、提升企业核心竞争力，进而推动整个行业发展,一、理念亿元连锁药店俱乐部是由21世纪药店报和中国药店管,22,二、会员,严控会员数量和质量，以“门当户对、区域独家、高度认同、严进严出”为原则，实行严格的入会审批制和退会机制。会员必须认可俱乐部章程，严格遵守章程的各项规定。,会员必须是国内年销售规模,1,亿元以上的民营连锁药店，现为区域龙头企业或具有成长为该区域龙头企业的发展潜力。,二、会员严控会员数量和质量，以“门当户对、区域独家、高度认同,23,会员以区域企业为主，不吸收同时在数个不连接区域经营的连锁药店入会。,会员间的主要经营区域不得重叠。原则上每个省发展会员,2-3,家。,二、会员,会员以区域企业为主，不吸收同时在数个不连接区域经营的连锁药店,24,三、创始会员,首批创始药店会员控制在,30,家左右。中期,50,家左右。未来控制在,100,家以内。,创始会员规模在,3-5,个亿左右。中期会员在,2,个亿左右。,除了医药大省，创始会员原则上每个省控制在,1,家。,三、创始会员首批创始药店会员控制在30家左右。中期50家左右,25,四、活动,亿连锁定期举办各类学习和交流活动。包括走进工业参观交流活动、内部高管和店长相互挂职交流活动、各类学习培训活动、内部各类比赛等。,亿连锁积极创造条件，推动会员合作的品种联采、共同贴牌、联合收购、互相参股等品种和资本合作。,四、活动亿连锁定期举办各类学习和交流活动。包括走进工业参观交,26,五、主要特点,门当户对，严进严出,区域独家，互不竞争,药店主导，实体运作,目标清晰，务实发展,五、主要特点门当户对，严进严出,27,六、筹备进度,1,、常务理事会及秘书处成立：,7,月份,2,、创始会员名单及筛选：,7,月份,3,、确定第一届常务理事会补充人选：,8,月份,4,、完成公司注册及首批股东注资：,8,月份,5,、,30,名首批创始会员发展：,9,月底前,6,、召开成立大会：,10-11,月份,六、筹备进度1、常务理事会及秘书处成立：7月份,28,
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