成就出色主管的七项技能培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,成就出色主管的七项技能,目标内容,指导主管如何做好各项管理工作,教会主管如何赢得下属员工的拥戴和上级领导的赏识,介绍主管应该具备的根本素质和各项管理技能,更快更好地提高企业竞争力,主管的自我认知和应该具备的素质,对企业文化的识别与对团队的启动和管理,主管在工作中必须掌握的七大技巧,一,自我认知,新任主管常犯的六个错误,1，试图立即使用他们的权威,2，试图自己控制每一件事,3，试图改变部门中的每件事,4，偏袒老朋友,5，试图表现出“我还是我,6，过于注意上级要求，而忽略员工的需求,二,自我认知：,主管需要问管理层的七个问题,1 您如何定义本部门的主要任务？,2 您认为我应该优先考虑哪些问题？,3 您想从我这里得到什么信息？,4 您什么时候要这些信息？,5 我们工作中最主要的时间限制有哪些？,6 您对本部门目前的表现是否满意？,7 有哪些方面需要提高？,三,自我认知：,了解上级对主管的十点要求,1 理解上级 2 执行工作,3 准确汇报 4 积极协作,5 及时化解 6 鼓舞士气,7 全面了解 8 善于培训,9 用心栽培 10勇于承担,四,自我认知：,员工希望的主管,公平待人,对人尊重,发挥所长,理解苦衷,五 主管的根底工作,1 是一个规划者,2 是一个运营者,主管的根底工作,3 是一个沟通者：,向上 方案 总结 建议等,横向 业务进度 配合方式,工作工程,向下 职能 流程 标准 目标 建议等,主管的根底工作,4 团队领袖,5 教练员,6 团队中的骨干成员,六 管理者需具备的素质,1 管理能力,2方案实施能力,3沟通能力,4分析问题的能力,七 管理者应该具备的素质,1，过人的忍耐力,2，坚强的意志,3，善于抓住时机,4，冒险精神,5，豁达大度,八 管理者的综合素质,1 充满自信,2 富有责任感,3 坦诚率真,4 观感敏锐,第二单元：,对企业文化,上级,同僚,团队成员的识别,一，识别文化,1企业文化的概念：,2企业文化的特点：,识别文化,3 企业文化的层次：,符号 装饰 表象层,口号 形象,规章制度 行为准那么 标准层,价值观 企业理念 价值观层,二 识别上级,1 与上级相处之道,有信心才能被欣赏,主动接近,对上级尊重,真挚而诚恳,不要过于神经质,能忍,会谏,2 与同僚相处,尊重,理解,公平,愿意协作,3 了解你的下属,下属最喜欢的工作：,自己喜欢的工作,可以赚钱的工作,可以升职的工作,增长和发挥自己能力的工作,三 不同类型的员工管理,1 如何管理老年员工,主动学习其经验,尊重和理解,关心其健康,合理安排工作,如何管理年轻员工,给他们以充足的空间,多一些积极的引导和鼓励,以宽容的心态对待他们所犯的错误,如何管理有优越感的员工,员工优越感来自许多方面：,学历，特长，能力，经验等,管理方法：,宽容,感动,制造问题,如何管理有背景的员工,做好思想工作,表扬要适度,批评要公正,对自负狂妄，决不姑息,如何管理受困扰的员工,向他们提供一些咨询：,适当的同情,真正的关心,说一点鼓励的话,学会耐心的听,帮助找精神病专家或心理学家,第三单元：如何做一名出色的主管,组织好自己,角色认知,时,间,管,理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效,管理,人员,管理,团队,管理,方案,管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,鼓励,沟通,员工,职业,生涯,规划,建立有,效的工,作网络,1、主管扮演的三大角色 (一),信息沟通角色,及时将上级指令传到达下级,变为部属的行动.,迅速将市场信息及部属情况反响到上级,以供上级决策用.,横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.,主管扮演的三大角色 (二),人际关系角色,在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责,.,在同级面前,协作者的角色,.,在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责,.,主管扮演的三大角色 (三),决策者角色,将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.,帮助解决部属目标实施中遇到的问题.,要善于发现将来的问题,并将问题转化为时机,作为制定规划的依据.,角色认知：职业主管是如何产生的？,案例说明：,采购员到采购经理；生产人员到生产部经理；销售员到销售部经理；财务人员到财务部经理,作为下属的角色是职务代理人！,认知自己的角色，是职业经理的第一根本功,作为下属的四项职业准那么,准那么一：,准那么二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为,准那么三：,准那么四：在职权范围内做事,图示：角色认知,准那么一,准那么二,准那么三,准那么四,经理人角色的七大变化,1、从做业务到做管理,2、从野牛型到雁群型,3、从个性化到组织化,4、从感情关系到事业关系,5、从守成到变革,6、从指挥到授权,7、从个人目标到团队目标,主管的三大能力,1、专业能力:,2、决策能力:,3、沟通能力:,法约尔：管理的5项根本职能,1、方案,2、组织,3、指导,4、协调,5、控制,主管工作现状调查,喜欢抓业务工作,责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务,事无巨细，不善于授权,虽有工作目标，但缺乏目标控制,不善于、不习惯做方案,救火现象普遍,未经过系统的管理技能培训,不善于建立有效的工作网络、工作团队,认为对人的管理是人事部门的事,不善于招聘、选拔、培训、开展鼓励等人力资源管理工作,管理者的角色转换,1. 专才 通才,2. 依靠努力 依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目标。,3. 善做具体业务工作,做管理、领导工 作,反之花较少的时间做具体业务工作。,4. 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,工作风格与自我管理,、认知自我，自我控制，开展优势，克服缺点，调节本人,的工作风格，力求最大的工作绩效。,2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。,创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。,3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把适宜的人,放到适宜岗位。,4、便于班子组合搭配、优化,2、高效会议,本节内容：,会议进行的程序,主持会议经常遭遇的问题及应付方法,会议成功的要件,如何防止“会而不议,会议中11种消极行为,类型,行为,建议处理方式,“这行不通.”,“在座的其他人有什么别的看法?”“你可能是对的，不过现在让我们再看看所掌握的事实和证据吧?,“在这个项目上我比在坐的所有人钻研的时间都长 ”,我是经济学博士，所以,让我们先研究一下事实吧.这方面的另一个权威人士的意见是,*,好像有规定你不能我想我听到财务经理是这么说的,“有谁能证明这一点吗?”,“在没有确定这个消息的准确性之前，我们不能把大家的时间用在这上面。”,两个人单独议论,(暗示)1走进这两个人，用眼神询问或暗示；2停止演讲使全场寂静；3礼貌地请私语者等会议结束后再继续他们的谈话。,读报纸，东张西望，摇头晃脑，坐立不安,(暗示)问他们问题来确定他们有多少兴趣,合作性和专业水平，并试着让他们一起参与讨论。假如仍不奏效，在中间休息时再与他们沟通。,*,不断地脱口而出各种想法和问题，企图控制会议进程,(打断)你能概括地讲一下你的主要观点吗?我欣赏你的评论，不过我们再来听听别人意见。有趣的观点,能帮助我们理解一下与主题的联系吗?,别人没说完之前就开始发表意见,等一下好吗?让陈红先讲完如何?,“小李刚才真正的意思是”小李对于这个问题会这么说的,“让我们听听小李自己是怎么说的吧。小李,来吧，说说你的想法。”“小李，你会这么反应?”“小李，你是否认为他完全理解了你的意思?”,*,重复出入会场,，按受信息，处理突发事件,预防措施：将会议地点安排在远离办公室的地方，会议之前询问时间是否恰当，使打扰程度降到最小。,迟到，使会议中断,(暗示)宣布一个特别的会议时间(如8：47)以强调准时的必要性，让迟到的人找不到座位，建立一个为大家买茶点的迟到者基金。,非常遗憾地说他必须去参加另一个重要的活动,一开始就宣布结束时间并询问是否有人有时间冲突。,怎样破坏一个会议?,六个“会议杀手：,1某个人大话连篇，喋喋不休。,2在某个问题上滞留过长时间。,3逃避问题，闪烁其词。,4在不同的议题间跳来跳去，每个问题都没有彻底解决。,5不是把注意力放在个人观点上，而是对个人作人身攻击。,6上次会议布置的任务没有完成以致拖了团队的后腿。,会议进行的程序,会议的类型,会议的准备必要性及主题,议程：,准备相关资料,通知,会场布置,会议正式进行时,进行会议导入,充分发言引出意见,整理意见方法：,结论,追踪结论的实施,会议成功的五大要素,1 议题和参加会议的人有关,2 要选择适当的人,3 有技巧的主持人,4 会前有充分的准备,5 与会人要秉持正确的开会态度,如何防止“会而不议,减少会议次数,限制会议时间不能过长,会前充分准备,提高会议质量,不能够一言堂,3、沟通技能,有效沟通的三个要素,沟通的渠道,1、你的部属；,2、你的上司；,3、其他部门；,4、外部机构。,沟通从心开始！,根本条件,爱心,宽容心,感恩的心,道德心,有效沟通的根本步骤,确认需求,达成协议,共同实施,工作关系的建立,我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考虑,老板,不同部门的,高级别的同事,个人,客户,同样部门同样,级别的同事,不同部门的,不同级别的同事,下属,供给商,注意沟通时的形象,1 用身体表达自信：,2 沟通时语言的运用,沟通：,沟通四要求,沟通四忌,为什么我们经常沟而不通？,1 沟通有哪些表现形式,2 沟而不通的原因：,事前掌握的资料和信息缺乏,沟通时机不对,沟通渠道混淆,缺乏信任,没有足够的时间沟通,沟而不通的原因,因为职责不清，职能划分混乱,习惯于表达自己的观点，不用心倾听,因为指责和过于情绪化(量要大,缺乏反响,语义模糊，表达不准确,经常言行不一,提醒：,注意不良的表达方式,A：准备不充分,表达之前，应有一个比较完整系统的方案，清楚要到达什么样的目的和效果,没有准备，表达时容易思路混乱，叫人听不懂或造成误解，更进经不起人的反戈一击,不良的表达方式,B：表达不当,语言粗俗,说对方的外号，曾经有的失误，别人的隐私,透露不该透露的消息,不良的表达方式,C：不注意听众的反响,听众不断地看表,不时地改变坐的姿势,甚至会插话，表示他们另外的想法,D：时间和地点不恰当,E：错误的“身体语言,F：自己对所要表达的内容不感兴趣,有效表达的注意点,选择一个恰当的时间,选择一个恰当的地点,考虑听众的情绪,表达要准确，简明与完整,使用听众熟悉的语言进行表达,强调重点,语言与形体语言一致,检查听众是否明白你要表达的内容,建立一个互相信任的气氛和关系,倾听,重点：,1，了解倾听的好处,2，知道不倾听的原因,3，分析倾听的五个层次,4，掌握倾听的技巧,“沟通首先是倾听的艺术,倾听有哪些好处？,好处一：准确了解对方,好处二：弥补自身的缺乏,好处三：善听才能善言,好处四：激发对方的说话欲,好处五：使你发现说服对方的关键所在,好处六：使你获得友谊和信任,不倾听的原因,1没时间,2环境的干扰,3先入之见,4急于表达自己的观点,5自认为了解了,6想着别的事情,7排斥异议,倾听的技巧：,1、积极地倾听,2、排除情绪,3、积极的回应, 有效倾听的九个原那么,不要打断讲话人,设身处地从对方角度来着想,要努力做到不发火,针对听到的内容，而不是讲话者本人,使用鼓励性言辞，眼神交流，赞许地点头等,防止使用“情绪性言辞：“您应该、“绝对,不要急于下结论,提问,复述、引导,沟通的根本要求,学会,倾听,看着对方,的眼睛,下一步的,打算是什么,有时点头,表示赞同,不要打断,对方谈话,与上司沟通,及时汇报，最好用书面,弄明白上司希望到达的具体目标,用建议的口吻提出自己的看法,有相反意见，勿当面顶撞,领导讲话，要记笔记,与同级沟通,易地而处,站在对方立场,彼此尊重,从自己开始,平等互惠,不让对方吃亏,与下级沟通,保持适,当距离,新员工三天,内叫知名字,七天内认出背影,不要介入,是非长短,记住下属的,生日、兴趣,家庭住址,与下属沟通的艺术,把握“人和,强调部门的集体性和合作精神,不要在员工中制造敌对情绪，要良性竞争,经常与下属交流，增进了解,4、指责和赞扬技巧,如何指责下属？,先听下属解释，再指责,要针对具体事项指责,理性地指责,由轻而重,指责是为了下属更好,不伤害其自尊与自信,指责的事项要符合下属的价值观,视下属个性而选择不同的方法,要公正和公平,最好选在单独场合,如何赞扬下属？,1 赞扬要依据具体的事实评价,2 众人面前赞扬下属要慎重,3 开掘下属的长处，经常给予赞扬,4 真心诚意地赞扬你的下属,5、授权,授权是领导者走向成功的分身术,管理是通过他人完成工作的艺术,担忧下属做不好,自己做比较快,担忧授权后自己扮演的角色降低,担忧下属做的比自己好,担忧授权后无法掌握工作进行的状况,不授权的可能原因：,授权的原那么,职责和权力相符,授权要完整书面,授权要有层次,给予适当的协助,员工参与授权,防止逆授权,授权要有控制,授 权 的 意 义,提高部属的主观能动性,本人生产力可得到延伸,部属可得到开展时机,对部属的鼓励和信任,可提高部属的责任心,可到达优势互补,可使气氛和谐,授权中存在的问题一,简单放权,1、一放就乱，严重失控,2、自作主张,3、多考虑本部门利益,4、政出多门，无统一战略,5、对公司战略执行无积极性,6、无行为标准,授权中存在的问题二,直接控制,1、一统即死，效率不高,2、中高层管理人员无积极性，被动执行,3、上有政策，下游对策,4、领导忙得团团转,5、一人决策风险系数加大,6、难以准确把握市场,可 以 授 权 的 工 作,日常工作及需要专业技术型工作,收集事实与数据,可以代表其身份出席的工作,某些特定领域中的决定,监管工程,准备报告,不 可 授 权 的 工 作,下达目标,人事问题如鼓励、保持士气,解决部门间的冲突,开展及培养部下,任务的最终职责,维护纪律和制度,授权的流程,授权准备,下达目标,选择工作授权对象,下达授权,部属工作,督导检查,结果评估,NO,任 务 指 标,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。,说明你所期望的成果。,允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。,确定部属已了解任务要求。,进 度 监 督,在部属进行任务中，不做任何干预。,如果你同意部属所设定的成果目标，那么应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。,保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。,随时准备提供给部属建议及鼓励。,鼓励非正式的讨论。,与工作细节保持距离。,成 果 评 估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，那么应检讨。,你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。,授权时应该注意的问题：,将不好 的工作授权给员工,员工有责无权,授权控制不当,授权速度太快,喜欢用自己的观点去引导员工,喜欢事必躬亲,防止对员工的工作过程进行批评,6、冲突管理技巧,冲突无处不在，在部门管理中，能否妥善地处理员工冲突，是检验一个领导者能力和水平的重要标志。,冲突产生的原因：,1 出现不公平的现象,2 对同一问题认识的偏颇,3 员工地位的变化,4 员工之间萌发不信任感,5 变革中产生的,掌握处理冲突的一些策略：,对策1：回避,对策2：建立联络小组调解,对策3：树立较高的目标,对策4：采取强制方法,当你遇到以下的问题时，如何处理？,1、旧同事的刁难,2、吊儿郎当的“老油条,3、不合作的“刺儿头,A、,旧同事的刁难,原因：,原来是“难兄难弟，此时你“雀飞枝头变凤凰，心里有点酸！,曾经是竞争对手，现在成了你的下级，“心中不甘啊！,“我天生抗上，你升迁了，就要和你划清界限，不想沾你的光。,你应该用什么策略对待？,B、吊儿郎当的“老油条,情况：,大错不犯，小错不断；,“我朝中有人！,工作上有点绝招；,反正赚钱不多，升迁无望，随他去吧。,对策：,先礼后兵；,调离；,让他离开。,C、不合作的“刺儿头,“刺儿头：个性鲜明、桀骜不驯、难以掌控、喜欢按照自己的方式行事，不顾团队合作。,比较：,老油条 刺儿头,本质 逃避责任 恃才自傲,特征 大错不犯、小错不断 成绩突出、缺点明显,行为 不求有功、但求无过 我行我素、见人就刺,危害 混日子，影响团队士气 拒绝合作，损害团队,对刺儿头的处理对策,：,一、以其人之道还治其人之身：,二、感化收服、使之心服口服,恕人之心、容人之量、用人之长、敬人之礼,如何解决冲突？,1，以目标是否一致作为解决问题的出发点,2，请来最能解决问题的人,3，自己要保持冷静,4，保持客观公正,5，最好顾及双方的利益,和谐的人际关系对企业效益的影响,7、学会鼓励,为什么下属没有工作士气？,需要长期得不到满足,控制过严,因为目标问题,老是挨批评,不公平,探询鼓励之源,马斯洛需求层次理论,生理-平安-社会-尊重-自我实现,鼓励四原那么,1、公平原那么,2、刚性原那么先弱后强，由少到多,3、时机原那么,4、清晰原那么,对象、标准、内容、透明度,鼓励的五个策略,1、创造良好的工作气氛,2、认可与赞美,3、金钱鼓励,4、晋升鼓励,5、根据人格类型鼓励,学以致用！,您就是一名出色的主管！,