财务集团管控方法课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,P,*,版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司,集团管控咨询方法论,（修订稿）,金蝶软件（中国）有限公司,11/18/2024,1,B,集团管控咨询方法论（修订稿）金蝶软件（中国）有限公司9/2,集团管控咨询的必要性,集团管控咨询的主要工作内容与工作成果,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的引入时机,集团管控咨询的时间计划与里程碑,目录,集团管控咨询的必要性目录,集团管控的总体框架,治理结构,管控模式,组织结构,公司战略,关键资源管控,战略管控,人力资源,管理,财务管理,信息管理,战略管理,全面预算,权责分配,部门职责,功能定位,资产管理,核心业务管控,投资管理,绩效管理,集团IT系统,制度与流程,供应链,企业文化,文化管控,集团管控是一个完整的管理体系，它涉及公司治理结构、集团战略管理、集团组织管理、以及管控实现（关键资源、业务、战略和文化管控）等多个方面。准确的进行总部定位，并因地制宜因时制宜的设计符合集团自身发展的管控模式，实现战略协同（以及进一步的业务协同和资源协同）是集团企业需要系统思考的重要问题！,集团管控的总体框架治理结构管控模式组织结构公司战略关键资源管,集团企业与单一企业相比，存在不同的管理特征,比较内容,集团企业特征,单一企业特征,1、公司战略,公司、SBU、运营三个层次的战略框架。,对于SBU级战略要分业务板块一一制定,单一的战略描述,2、公司治理,除二级委托代理外，还存在集团-子公司的多级,委托代理关系。受公司法约束，治理结构更复杂,存在股东大会-董事会，董事,会-经理层二级委托代理关系,3、组织管控,考虑多公司间的资源共享和战略协同;,集团与下属企业的集分权关系权衡;,部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系,组织结构设计和管控相对简单,4、财务管理,集团财务更加关注出资人财务和经营者财务,财务分层管理体现显著，管控风险重要性加强,集团税收筹划空间较大，多法人财报会计合并,单一法人，相对简单,5、人力资源,人力资源分层管理，集团hr关注人力资源战略、,人力成本、核心人才、能力提升等职能,单一组织的人力资源管理,6、供应链运作,考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡,平衡集团整体供应链运作的效益和效率,通常会对集团内部供应链进行重组,本质是一条供应链,集团企业与单一企业相比，存在不同的管理特征比较内容集团企业特,通过分析集团企业破产案例及其它行为表现，可以知道，集团企业在管控方面存在诸多问题，引入集团管控咨询十分必要,近年来，出现了很多集团企业破产的案例：,安然公司公司治理机制缺陷，虚假财报,巴林银行权责体系疏漏，风险控制机制不完善,太极集团集团管控失当，连带担保风险,顺弛集团集团管控失当，资金链断裂,集团企业在管控方面可能存在的问题：,公司治理：集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全,组织结构：集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡,管控模式：,（1）对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应,（2）总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚,（3）集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下,（4）总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱,（5）总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控,通过分析集团企业破产案例及其它行为表现，可以知道，集团企业在,中国集团企业在管控方面存在的主要问题，通过引入集团管控咨询可以有效解决,业务,结构,管控与组织结构,治理结构,战略结构,1、业务组合战略不当,2、子公司间战略协同不足,1、所有者缺位激励约束机制不健全,2、股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化,1、组织结构不能支持战略,2、总部与子公司定位不清职能分散,3、集分权两难困境,4、多头领导和管理真空并存,1、大而全、过度多元化、主业不清,2、资源整合优势发挥不足,3、业务协同效果不好,中国集团企业在管控方面存在的问题，通过引入集团管控咨询（公司治理结构设计优化、管控模式设计优化、组织结构设计优化及集团管控实现），可以有效解决,中国集团企业在管控方面存在的主要问题，通过引入集团管控咨询可,集团管控咨询的必要性,集团管控咨询的主要工作内容与工作成果,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的引入时机,集团管控咨询的时间计划与里程碑,目录,集团管控咨询的必要性目录,集团管控咨询主要包括分三个阶段、六个子模块,集团管控咨询分为三个阶段、六个模块展开。,三个阶段是：管理诊断、咨询方案设计、咨询方案实施指导阶段。,其中方案设计阶段根据客户具体情况，主要包括以下六个子模块的内容：,在战略梳理、解读和确认（作为集团管控的出发点和输入条件）的基础上，设计集团管控体系，包括：,a),集团组织设计：治理结构设计（或确认）、总部及各子分公司组织结构与组织职能设计、部门职责,b)集团管控模式设计：总部功能定位、集团权责体系、关键管控流程,c)集团财务管控方案设计：集团财务管理模式、财务管控流程、财务管控的系统实现,d)集团人力资源管控方案设计：集团HR管控模式、HR管控流程、HR管控的系统实现,e)集团供应链管理设计：供应链重组、供应链管理的系统实现,f)集团信息系统：IT规划、软件选型,阶段,模块和内容,1,管理诊断,调研访谈、管理问题分析、确认需求、界定范围、诊断报告编写,管控模式设计,3,总部功能定位,集团权责体系,关键管控流程,集团财务管控,4,全面预算管理,资金管理,成本管理,财务管理流程,财务管控的系统实现,HR规划,绩效薪酬,人才开发,HR管控流程,HR管控的系统实现,集团HR管控,5,6,集团供应链管理,供应链重组,供应链管理的制度流程,集团供应链管理的系统实现,集团信息系统,集团IT规划,集团IT系统选型,7,关键组织和客户推动,第一阶段：关键问题诊断；确认、界定范围,第二阶段：,咨询方案设计,第三阶段：,咨询方案实施辅导,2,集团组织设计,治理机构设计（或确认）,组织结构设计,部门职能分解,集团管控实现,8,集团战略解读确认,集团管控咨询主要包括分三个阶段、六个子模块 集团管控咨询分为,集团管控咨询的主要工作内容与工作成果,咨询产品,主要工作内容,主要成果,集团公司治理结构设计优化,集团企业战略解读（理解）,集团公司治理结构调研（需求分析）,集团公司治理总体框架设计（包括治理机构、成员结构、人员遴选、权责体系、议事规则等）,3会权责分配（董事会、监事会、管理层）,3会的议事规则和决策流程,治理机制（监督、激励、退出）,公司章程优化、董事会工作细则拟定优化等,董事任职资格建立,集团战略解读报告,集团公司治理结构诊断报告,集团公司治理结构设计/优化报告,集团公司治理机制方案集团公司章程集团董事会工作细则等,集团董事任职资格,集团企业管控模式设计优化,集团企业战略解读（理解）,集团业务战略分析及管控模式分析诊断,集团管控模式设计优化,集团总部与子公司的功能定位,集团总部与子公司权责设计（人事、财务、业务）,集团关键控制流程(组织间、总部部门间的流程）,集团战略解读报告,集团管控模式诊断报告,集团管控模式设计/优化报告,集团总部和子公司功能定位报告,集团总部与子公司授权体系,集团关键控制流程（包括关键资源管控流程、业务管控流程、战略管控流程、文化管控流程）,集团管控咨询的主要工作内容与工作成果咨询产品主要工作内容主要,集团管控咨询的主要工作内容与工作成果（续一）,咨询产品,主要工作内容,主要成果,集团公司组织结构设计,集团企业战略解读（理解）,集团公司治理结构与管控模式分析,集团组织结构调研诊断,集团管控流程、业务流程分析,集团组织总体架构设计优化,总部部门组织结构与组织职能设计优化,子分公司（业务单元）及其下属单位组织机构与组织职能设计优化,部门职责编写或修订,集团战略解读报告,集团企业组织诊断报告（包括公司治理结构、管控模式、组织机构、以及流程的分析诊断）,集团组织结构设计优化报告（包括总部、子分公司/业务单元及其下属单位组织结构与组织职能设计优化）,集团公司部门职责,集团企业管控模式实现,支持集团管控实现的制度与流程设计优化（包括关键资源管控、业务管控、战略管控以及文化管控的制度和流程）,集团财务管控方案设计及其系统实现,集团资产管理及其系统实现,集团人力资源管控方案设计及其系统实现,集团绩效管理及其系统实现,集团供应链管理方案设计及其系统实现,集团IT规划方案设计,注：蓝色字体部分为“可独立交付产品”的工作内容，详见相应咨询产品的蓝皮书,集团制度汇编,集团流程汇编（或集团流程手册,集团财务管控方案、集团财务管控系统实现方案,集团人力资源管控方案、集团人力资源管控系统实现方案,集团供应链管理方案、集团供应链管理的系统实现方案,集团IT规划方案,集团管控咨询的主要工作内容与工作成果（续一）咨询产品主要工作,集团管控咨询的必要性,集团管控咨询的主要工作内容与工作成果,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的引入时机,集团管控咨询的时间计划与里程碑,目录,集团管控咨询的必要性目录,子 目 录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法,集团战略解读、确认与评估,集团公司治理结构设计,集团管控模式选择,集团组织结构设计,集团管控的实现,子 目 录集团管控咨询的方法论体系 集团,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法如下,管,理,咨,询,步,骤,收集信息、,提出问题,提出假设,分析论证,建议、方案,实施辅导,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法,集,团,管,控,咨,询,工,具,与,方,法,方案设计,集团管控咨询的主要工具/模型：,管理诊断、组织诊断模型,价值链分析模型,战略管理评价模型,管控模式选择与评价模型,组织设计模型,流程评价模型,集团管控咨询的主要方法：,问卷调查法,深度访谈法,资料研读法,现场观察法,标杆研究法,案例研究法,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法如下管收集信息、提出假设分,子 目 录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法,集团战略解读、确认与评估,集团公司治理结构设计,集团管控模式选择,集团组织结构设计,集团管控的实现,子 目 录集团管控咨询的方法论体系 集团,集团企业的战略，通过以下模型进行解读和确认,公司战略目标,愿景,使命,业务战略,集团战略目标,业务单元发展战略,内部影响因素,外部影响因素,业务层面,公,司,层,面,做什么，不做什么,业务组合最优化,如何为客户创造价值,如何对付竞争对手,如何提高竞争能力,竞争战略,公司战略,财务、营销、人力资源、生产战略等,运营层面,组织的各职能如何确定各自的战略及战略举措，以确保公司和业务战略的实现,职能战略,集团企业战略框架,集团企业的战略，通过以下模型进行解读和确认公司战略目标愿景业,同时，用如下模型对集团企业战略管理体系进行评估,环境评估,外部评估,社会,环境,行业,分析,内部评估,组织,结构,资源,能力,企业,文化,战略规划,使命,企业,存在,的理,由,目标,在什,么时,间达,到什,么结,果,策略,完成任务的计划,政策,做决,策的,指导,方针,战略实施,方案,预算,程序,评估和控制,结果,评估结果并作出修改,反馈,战略管理体系评估模型,同时，用如下模型对集团企业战略管理体系进行评估环境评估外部评,子 目 录,集团管控咨询的方法论体系,集团管控咨询的主要步骤、工具和方法,集团战略解读、确认与评估,集团公司治理结构设计,集团管控模式选择,集团组织结构设计,集团管控的实现,子 目 录集团管控咨询的方法论体系 集团,公司治理结构设计的理论框架体系及输出成果如下,公司治理的重点是内部治理，框架及成果输出如下：,1、治理机构,2、成员结构,3、人员遴选,4、议事规则,5、权责体系,6、治理机制,外部治理,经,理,人,市,场,资,本,市,场,产,品,市,场,劳,动,力,市,场,市场环境,法,律,法,规,社