格兰仕案例分析课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2010/3/23,Company Logo,*,单击此处编辑母版标题样式,L o g o,L o g o,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,2010/3/23,Company Logo,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,价格屠夫,格兰仕,08,会计系 梅林 蒋奇辰,价格屠夫格兰仕08会计系 梅林 蒋奇辰,1,提纲,格兰仕的发展历程,1,价格战略,2,低成本为王,3,问题分析,4,2019/3/23,2,提纲格兰仕的发展历程1价格战略2低成本为王3问题分析4201,1.,格兰仕的发展历程,至,2019,年，格兰仕已经连续,11,年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球,50%,以上市场份额。,1978,1992,2019,2019,1992,年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。,2019,年以,450,万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。,1978,年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入,46.81,万元。,2019/3/23,3,1.格兰仕的发展历程至2019年，格兰仕已经连续11年蝉联微,1.,格兰仕的发展历程,（,1,）创业阶段,（,2,）,集中一点的产业转型,阶段,（,3,）,多元化与国际化,阶段,2019/3/23,4,1.格兰仕的发展历程（1）创业阶段2019/3/234,1.,格兰仕的发展历程,格兰仕集团,在,1991,年,选择微波炉为其集中经营,的原因：,第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。,第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在,10,万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。,第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。,第四，格兰仕所在地,广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。,第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。,2019/3/23,5,1.格兰仕的发展历程格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中,2.,价格战略,（,1,）价格战是本土企业制胜的,“,常规武器,”,（,2,）本土企业青睐,“,常规武器,”,的深层次原因,（,3,）格兰仕价格战回顾,（,4,）格兰仕价格战策略,（,5,）格兰仕价格战的得与失,2019/3/23,6,2.价格战略（1）价格战是本土企业制胜的“常规武器”201,（,1,）,价格战是本土企业制胜的,“,常规武器,”,本土企业成功主要依赖于价格战和低成本,联想集团,2019,年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低,40%,的水平。从,2019,年到,2000,年，康柏、,IBM,和惠普在中国这个增长率为,25%,的市场所占有份额从,21%,下降到不足,10%,。而同期联想的市场份额则上升到,25%,以上。,价格战是华为的攻划利器,2019,年，某矿务局全网改造投标，华为的目标价高达,1300,元,/,线。发现竞争对手后，华为报价竞为,270,元,/,线。把对手压到,230,元,/,线。,神舟电脑便宜两成收获十成,名不见经传的电脑新军,神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。,2019/3/23,7,（1）价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖,（,2,）本土企业青睐,“,常规武器,”,的深层次原因,本土企业在生产要素上都处于弱势,企业在资金、技术、人才等方面都不如外资企业,产业结构的轻型化和产品的同质化,以老板个人为中心的粗放管理,对精细化正规战法不熟悉，较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件。,体制上的原因,在竞争性行业中，有些国有企业亏损对企业经营者关系不大，导致许多企业经常降价，从而迫使其他企业也降价。,2019/3/23,8,（2）本土企业青睐“常规武器”的深层次原因本土企业在生产要素,（,3,）格兰仕价格战回顾,降价背景,2019,年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业,80,多家。尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过,5,个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。,降价历史,从,96,年到目前，连续,15,次以上大幅度降价。最低降幅,25%,，最高降幅达,70%,格兰仕对价格战的态度,梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要 迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。”,2019/3/23,9,（3）格兰仕价格战回顾降价背景2019/3/239,（,4,）格兰仕价格战策略,把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段，将其极端化、差异化、戏剧化，使其具有轰动的效应，成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点，从而产生了意想不到的艺术效果。,格兰仕价格战的艺术,艺术之一,准（目标准）,艺术之二,狠（幅度大）,艺术之三,频（次数频）,艺术之四,快（行动快）,艺术之五,巧（运作巧）,2019/3/23,10,（4）格兰仕价格战策略把战术层面上的一个价格竞争手段提升为,（,4,）格兰仕价格战策略,格兰仕价格战的艺术之一,准（目标准）,格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的上规模，不断地选新的平衡点为降价目标。市场占有率,50%,、,60%,、甚至,70%,还要降价，将微波炉的附加值给摧毁掉。,俞尧昌：企业降价的五类分子,偷工减料类,资源消耗类,短期行为类,暗渡陈仓类,让利于民类,2019/3/23,11,（4）格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术之一 准（目标,（,4,）格兰仕价格战策略,格兰仕价格战的艺术之二,狠（幅度大）,在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在,25%,以上，一般降价幅度都达到,30%40%,，最高达,70%,。（变相送礼品：买一送二十等）,效果：格兰仕第一次降价不到,7,天的时间，全国轰动。,（上海一百排队排到公共洗车站）,2019/3/23,12,（4）格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术之二 狠（幅度,（,4,）格兰仕价格战策略,格兰仕价格战的艺术之三,频（次数频）,从,96,年到现在，有,15,次以上。,格兰仕价格战的艺术之四,快（行动快）,先下手为强，后下手铁定遭殃,充分体现“先发制人”的原则，往往都能抢占成功的先机。,96,年的微波炉行业，大家都享受厚利时代的高利润，维持着一种平衡。这个时候格兰仕抢先发动价格战，当年就实现了产销,65,万台，市场占有率超过,35%,，迅速地跟竞争对手拉开了差距。,2019/3/23,13,（4）格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术之三 频（次数,（,4,）格兰仕价格战策略,格兰仕价格战的艺术之五,巧（运作巧）,格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目标，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。,价格战的三大直接风险：,低质量的误区,脆弱的市场占有率误区,浅钱袋误区,2019/3/23,14,（4）格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术之五 巧（运作,（,5,）格兰仕价格战的得与失,格兰仕价格战的得,在各种资源处于弱势的情况下，通过价格战，达到轰动效应，大幅度提升知名度，节省广告促销资源；通过价格战，在弱势的条件下抢先形成规模优势，提高进入壁垒，保护自身安全。,年份,降幅,产销量,市场占有率,2019,40%,65,万,35%,2019,29%40%,198,万,47.6%,2019,450,万,60%,2000,40%,76%,（,30%,国际）,2019,30%,60%,2019/3/23,15,（5）格兰仕价格战的得与失格兰仕价格战的得年份降幅产销量市场,（,5,）格兰仕价格战的得与失,格兰仕价格战的失,是药三分毒,商家：围绕厂家转,客户：格兰仕,=,降价,员工：依赖思想,价格战,2019/3/23,16,（5）格兰仕价格战的得与失格兰仕价格战的失是药三分毒商家,（,5,）格兰仕价格战的得与失,格兰仕价格战的失,是药三分毒,百分比,10,20,30,40,50,60,70,80,0,92,93,94,95,96,97,98,99,2000,2019,2019,2019,第一次,品质相同,价格较低,第二次,无敌价格,第三次,适度价格,25.1%,34.5%,47.6%,61.4%,67.1%,76%,50%,68%,60%,？,2019/3/23,17,（5）格兰仕价格战的得与失格兰仕价格战的失是药三分毒百分,3.,低成本为王,劳动力制造成本低,凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势,完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”,2019/3/23,18,3.低成本为王劳动力制造成本低2019/3/2318,3.,低成本为王,劳动力制造成本低,电焊工的工资：,美国,14,美元,/,天,墨西哥,4.7,美元,/,天,中国,0.98,美元,/,天,格兰仕：员工平均年龄,30,岁以下，每天三班制，,24,小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的,67,条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动 生产率等方面的差别也非常大。,欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。,法国：员工平均年龄,40,岁以上，每天工作,6,小时。每周工作,45,天，工作时可随意休息。,2019/3/23,19,3.低成本为王劳动力制造成本低2019/3/2319,3.,低成本为王,凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势,生产,生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低,销售,成长期市场,销售上规模经济,成熟期市场,销售上规模不经济,管理,内部交易成本的节约,2019/3/23,20,3.低成本为王凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成,3.,低成本为王,完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”,格兰仕一方面自己坚定的推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。,通过对生产计划和物料的系统规划，实现了材料和产品的库存都按照计划来流动，只保留少量的合理库存。,根据产供销平衡的要求，在“以销定产”的实际操作中，格兰仕注意发挥自己内销和外销两个市场的优势。,零库存,大流水,产供销,平衡,2019/3/23,21,3.低成本为王完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡,一个企业就像一枚硬币，总有两面，格兰仕难道是一个完美的神话？,2019/3/23,22,一个企业就像一枚硬币，总有两面，格兰仕难道是一个完美的神话？,4.,问题分析,利润率过低,单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有,1%2%,。,格兰仕,2000,年的销售收入是,7,亿美元；,2019,年的销售收入是,10,亿美元；日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。,缺少核心技术,格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、,GE,都拥有独家技术。,劳动力成本优势不会长久,格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。,如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台,焦点访谈,曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。,2019/3/23,23,4.问题分析利润率过低2019/3/2323,4.,问题分析,反倾销、反垄断问题,反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。,反垄断：,2000,年在阿根廷，