美国的通用破产了

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,美国的通用破产了，中国的企业好似替代了没落的资本主义经济。收购，可以加快企业品牌建立速度，缩短周期。然而，这轮收购，是生存还是灭亡的捷径？老子的通篇说明一个道理：顺意天成，无为而治。,成功企业,管理的老板,们都是哲学家，也是阴谋家、*家、教育家、思想家，他们集各种角色于一身，在不同的阶段，面对不同的环境，处理不同的事务，换用不同的脸谱。,其实中国的收购行为很早就已经开始，却至今未曾成功。就算是国内首屈一指的海尔、联想，在国外的收购之战中，也都已兵败收场。到如今，开始老老实实的走自己的品牌之路，不再心存侥幸，寻找捷径。因为品牌的路，从来没有捷径可走。,成功的,并购是买技术、买管理、买文化。,“太宇的并购基本可以说是成功的。”金融危机后，沈阳太宇机电有限公司连续收购了上海、吉林两家企业，公司首席执行官王军在接受,经理人,的采访时说，他认为花,1,亿元收购产生,10,个亿的增值效,应才是成功的并购。,买资源是短期行为,不只是中小企业，在王军看来，,许多国企和大型企业的并购，,成功率都非常低，联想并购,IBM,的,PC,、,TCL,并购汤姆逊,“,凡,是并购后,A+B,小于原先的,A,和,B,简,单相加的，都可以划归到失败的,行列。”,国外成功并购的企业都是一些老牌的富有经验的企业。而国内一些看似很好很强大的企业，其实并购战略并不清晰，他们的并购多数是买资源，而不是买技术、买管理。买资源是短期行为。,“此外，另一个因素是文化差异，这反映在并购上，尽管从数据看国外的并购有,30%,的成功率，但是中国企业的并购，我相信,90%,都会失败，剩下的,10%,勉强度日。”,太宇机电发展迅猛，基于战略考虑，需要拉升产业链，目前太宇正在与美国、加拿大、德国的企业接触，伺机收购，王军非常认同舒尔茨的说法，“并购可以买对方的技术，到中国赚钱，然后再把技术和产品打到国外去，发展区域化的市场。”,当心文化不“兼容”,成功的并购都有一个共同点：文化相容。而失败并购所有的冲突都来自于文化。这是王军在并购中的切身体会。,2008,年,8,月，太宇收购了上海桑德克斯板式换热器有限公司，双方高管背景相同，都来自外企，价值观相同，整合很顺畅，增值速度非常快。,2009,年上半年，太宇收购了吉林省四平北方压力容器有限公司，一家,20,多年的老民企，王军没想到，整合的难度如此之大，“刚签合同的时候，我就发现这是噩梦的开始。”虽然都是东北的民营企业，文化差异非常大，“员工说的话互相听不懂。”,为此，太宇派出了最得力的人担任四平北方的总经理和整合小组的组长。整合的过程，首先是稳定，然后迅速形成新的组织架构，第三步，双方的战略统一起来，最后开始统一文化。王军说：“所谓文化就是洗脑：你在我的企业要变成什么样的人？如果能干的员工不认同企业文化，那只好请他走人。”太宇预留,了,1,2,年的时间给文化整合。王军告诉,经理人,，“我相信，成功的文化整合对于企业的经营有非常大的协同效应。”,团队是并购的关键,“我们在并购中非常注重形成真正强有力的团队。反过来，我们也看过其他并购，基本上在桌子底下伸伸手指定个价格就完了，可能并购的团队根本就不知道并购的是什么东西。”王军相信，好的团队，能保证并购战略的执行。,太宇的并购团队中，其他的成员均与王军类似：知名外企的销售总,监或者技术总监出身，名校毕业，高学历，“我非常庆幸拥有目前的团队。”王军透露，不仅有一个好的团队，太宇和全球著名投资银行,William Blair & Company,和蒙特利尔银行均有合作，“他们能帮助我们从财务的角度进行分析，另外盛高咨询给我们提供整合服务。”,动因：,1.,扩大生产经营规模，降低成本费用,2.,提高市场份额，提升行业战略地位,3.,取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力,4.,实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润,5.,为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产,技术,，管,理经验，经营网络，专业人才等各类资源,6.,通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险,（一）购并目标及其规划,1,、购并目标,购并目标是指购并意欲达成的宗旨，它是实施整个购并过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。站在战略与战术或策略不同的角度，购并目标分为两种：一是长远性的战略目标；二是期间性的策略目标。,A,购并的战略目标 管理总部必须依托战略发展结构即长远成长目标，通过理智的、科学而缜密的分析论证，对并购战略目标作出负有远见卓识的规划。,B,购并的策略目标购并的策略目标则是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，或者是战略目标实现过程的阶段性步骤。,三、购并陷阱及其防范,（一）信息错误,（二）经营不善,（三）法律风险,无论并购原因是什么，操作过程都应,遵循一定步骤。这些步骤分为并购前,阶段和整合阶段，两个阶段是连续的过程。,并购的基本流程为：明确并购动机与目的制定并购战略,成立并购小组选择并购顾问寻找和确定并购目标聘请,法律和税务顾问与目标公司股东接洽签订意向书制定并,购后对目标公司的业务整合计划开展尽职调查谈判和起草,并购协议签约、成交。,并购过程一般可分准备阶段、谈判阶段和签约、成交阶段，其,具体步骤为：,(,一,),准备阶段,1.,明确并购动机和目的,2.,制定并购战略,3.,成立内部并购小组,4.,选择并购投资总顾问,一、企业并购中存在的财务风险,(,一,),融资风险,并购的融资风险主要是指能否,按时足额地筹集到资金，保证并购,顺利进行。不同的融资方式存在不,同的融资风险，企业并购的融资决,策将对企业的资金规模和资本结构,产生重大影响。,1.,债务性融资风险,2.,权益融资风险,(,二,),目标企业价值评估中的财务风险,并购价格是并购双方最关心的问题。合理的并购价格以对目,标企业价值的科学评估为前提，是并购成功的基础。目前我国对,目标企业价值评估的合理性受到诸多因素的影响。,1.,信息不对称可引起并购公司估价风险。,2.,我国企业并购缺乏一系列行之有效的评估指标体系，其相关的,规定也多为原则性的内容，可操作性不强。并购过程中人的主观,性对并购影响很大，并购并不能按市场价值规律来实施。,3.,缺乏服务于并购的中介组织，无法降低并购双方的信息成本和,对并购行为提供指导和监督，增加了并购的交易成本及新企业的,整合风险和成本。,我国相当一部分企业的收购兼并行为，都是出于政府部门,的强行捏合才最终实现的，购并双方企业常常缺乏利益冲动而,没有购并的动机，所以对购并完成后企业的经营,管理,和发展战,略更是心中无数，甚至出现长久的不适反应，这就使得购并在,一开始就潜伏着一种体制的风险。,第一、企业购并人才缺乏，购并重组的规模和质量受到严重制,约。,第二、政府依靠行政手段对企业购并所采取的大包大揽的购并,方式，给购并企业带来一定的风险。,第三、被购并企业人员安置因体制政策要求而耗费资力，常给,购并者背上沉重的包袱。,六、企业并购中存在的法律风险,在购并中体现出来的法律风险，一般因东西方不同,的法律规范，有风险类别、风险大小的不同。,第一、西方国家出于维护公平竞争的考虑，制定了一些,反垄断法案，这些法案可能会制约购并行为，让购并方,公司精心制定的购并方案付诸东流。,第二、各国关于购并的法律法规的细则，一般都通过增,加购并成本而提高了购并进行的难度。,职责分工与授权批准,并购交易不相容岗位至少应当包括：,（一）并购交易的申请与审批。,（二）并购交易的审批与执行。,（三）并购合同协议的订立与审核。,（四）并购交易的执行与相关会计记录。,并购交易的审批制度,企业可能发生的并购交易应当及时提交总经理、,总会计师等企业高级管理人员审核。高级管理,人员应当充分运用自身的专业知识和商业经验,对潜在并购交易进行审核，并签署初步审核意见。,企业应当编制并购交易权限体系表，明确并购交易的授权范围、授权期间和被授权人条件等，并提交董事会审议通过后确定。,企业发生的每一笔并购交易必须在授权范围内审批，不得越权审批。,企业应当建立并购交易归口管理制度，设置或指定并购交易归口管理部门。,未设立并购交易归口管理部门的企业，可以成立专门的并购交易项目领导小组，对并购交易的全过程实施归口管理和控制。,