人力资源管理分析工具

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,人力资源管理分析工具,马斯洛的人类需求五层次理论,ERG需要理论,波特和劳勒的综合鼓励模型,人力资源管理5P模型,工作分析模型,机械型工作设计法,知觉运动型工作设计法,管理评价中心法,孔子人生七阶段法,绩效管理工作模型,薪酬管理模型,人力资源规划程序图,潜能评价系统,赫茨伯格的双因素理论,麦克利兰的成就动机理论,人力资源管理资源与环境模块图,人力资源规划模型,鼓励型工作设计法,生物型工作设计法,培训三阶段模型,职业锚理论,职业生涯开展管理模型,薪酬体系模型,平衡计分卡,人力资源需求的预测方法,经营管理者绩效评价模型,分析工具之一：马斯洛的人类需求五层次理论,马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序开展的，满足了的需要不再是鼓励因素等,生理的需要,平安的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现需要,分析工具之二：赫茨伯格的双因素理论,赫茨伯格的双因素理论将人类的需要分为保健因素和为鼓励因素。保健因素的改善可以预防或消除职工的不满，只有“鼓励因素具备了，才能对人们产生更大的鼓励,保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、平安需要、感情需要等较低级的需要；鼓励因素那么相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要,两种理论都没有把“个人需要的满足同“组织目标的到达这两点联系起来,赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两种理论都没有把“个人需要的满足同“组织目标的到达这两点联系起来,分析工具之三： ERG需要理论,奥尔德弗提出人类的需要应分为3种：l生存的需要Existence，包括心理与平安的需要；(2)相互关系和谐的需要Relatedness，包括有意义的社会人际关系；3成长的需要Growth，包括人类潜能的开展、自尊和自我实现,ERG理论不仅表达了满足上升的理论，而且也提到了的挫折倒退这一方面。挫折倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ERG理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。,分析工具之四：麦克利兰的成就动机理论,麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：,成就需要Needforachievement：争取成功希望做得最好的需要,权力需要NeedforPower：影响或控制他人且不受他人控制的需要,亲和需要Needforaffiliation：建立友好亲密的人际关系的需要。,麦克利兰的动机理论在企业管理咨询中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义；其次，由于具有不同需要的人需要不同的鼓励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立鼓励机制；再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率,分析工具之五：波特和劳勒的综合鼓励模型,这是美国行为科学家爱德华劳勒和莱曼波特提出的一种鼓励理论。这模型的特点是：,“鼓励导致一个人是否努力及其努力的程度；,工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；,奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；,奖惩措施是否会产生满意，取决于被鼓励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原那么，当然会感到满意，否那么就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。,分析工具之六：人力资源管理资源与环境模块图,工作分析,鼓励与考核,培训与开展,招聘与选拔,安置与使用,企,业,文,化,人,力,资,源,战,略,与,规,划,人,法,规,与,策,政,事,系,关,动,劳,分析工具之七：人力资源管理5P模型,识人,留人,育人,选人,用人,以识人为根底,以选人为先导,以用人为核心,以育人为动力,以留人为目的,分析工具之八：人力资源规划模型,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业开展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的杰出的员工，提高企业绩效,分析工具之九：工作分析模型,工作分析的实质：研究某项工作所包括的内容以及该工作岗位的员工必需具备的知识(Knowledge) 、技能(Skill)、能力水平(Ability)以及应承担的责任(Others )，并区别出本工作与其它工作的差异。即对某一职位工作的内容及有关因素做全面、系统的描写或记载。又称KSAOs 分析,工作描述书与工作标准书,工作分析,招聘与甄选,培训与开发,绩效评价,工作评价薪酬体系,人力资源规划,工作再设计,改进组织绩效,分析工具之十：鼓励型工作设计法,理论根底：赫茨伯格的“双因素理论,强调工作中能产生鼓励的那些因素和特征,注重工作的丰富化，强调技能多样性、任务复杂性、任务重要性工作的重要意义、任务完整性,员工自主性，参与、反响，自我管理,组织目标,核心工作特征,关键心理状态,鼓励水平,工作质量和数量,工作满意度,组织绩效,鼓励工作特征模型,分析工具之十一：机械型工作设计法,属于管理学中科学管理的范畴,强调任务专门化、技能简单化、重复性的工作,按照员工的能力进行甄选、配置、培训,降低人工本钱、减少培训费用，容易替代,工作本身不再有内在鼓励,分析工具之十二：生物型工作设计法,理论根底：生理机械学、职业医学，又称为“人类工程学ERGONOMICS,关注个体心理特征、身体特征与物理工作环境之间的协调,以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构型安排，使工作环境变得友善，从而将员工的身体紧张程度降到最低。,生物性工作设计法常被用于那些对体力要求比较特殊的工作,分析工具之十三：知觉运动型工作设计法,理论根底：心理学,注重人的心理能力和心理局限,在设计工作时，确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限之外,往往按照能力最低的员工的水平确定工作要求,结果：降低工作的认知要求,分析工具之十四：培训三阶段模型,组织培训的三大阶段,反响,培训需求分析,确立学习目标,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,分析工具之十五：管理评价中心法,管理评价中心法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据,评价中心技术包括以下几种形式：,文件篓测试,无主席小组讨论,管理竞赛,(,又称商业游戏,),开报告会,案例分析,分析工具之十六：职业锚理论,职业锚理论是美国麻省理工学院的埃德加.施恩教授提出来的，职业锚：指当一个人不得不做出选择的时候，他她无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西。职业锚是选择职业、开展自我的中心。,施恩教授认为有五种职业锚：,技术或功能型职业锚；,管理型职业锚；,创造型职业锚；,平安型职业锚；,自主与独立性职业锚,分析工具之十七：孔子人生七阶段法,年龄阶段,发展阶段,主要特征,0-15,从学前期,已开始学习,15-30,立志与学习时期,与从学前期比，学习更与志向相结合,30-40,自立时期,独立于社会，懂理，自立,40-50,不惑时期,不被外界事物迷惑，办事不犹豫,50-60,知天命时期,认识自然规律，知道人生使命,60-70,知天命时期,能冷静倾听别人的意见，分辨真伪，明辨是非,70+,从心所欲不逾矩时期,言行自由，自觉遵循客观规律和社会规范，不妄动,分析工具之十八：职业生涯开展管理模型,员工个人开展目标,组织开展目标,职业生涯开展目标,目标：追求自我实现,自我适应评价,未来职务设计,生涯开展方案,自我启发成长,员工个人需求,目标：有效活用人才,把握人才需求动向,实现量才使用目标,方案性的人才培育,掌握经营策略重点,组织开展需求,员工个人不断成长,组织不断开展,分析工具之十九：绩效管理工作模型,界定工作,将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起,开发员工,管理和开发员工的职业目标,监督绩效,提供工作履行过程之中的绩效反响,解决问题,界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题,决策,绩效加薪、保存等,进行审查,评价绩效并举行阶段性的审查,明确期望,描绘一幅关于良好工作的图画,分析工具之二十：薪酬体系模型,员工报酬体系,外在薪酬,内在薪酬,直接薪酬,广义的工资,间接薪酬,根本工资狭义的工资,绩效工资奖金、浮开工资,成就工资：年功工资,津贴：职务津贴、工龄津贴、,岗位津贴等,各种鼓励：利润分享、股票增值分享、净资产增值分享、职位消费货币化,根本福利：保险、带薪假期、,特殊福利：住房补 贴、交通补贴、通讯设备等,效劳,工作本身：职业平安感、成就感、挑战性工作、学习和培训的时机、晋升空间、认可和地位,工作环境：合理的制度和政策、好的工作气氛、舒适的工作条件、便利的交通工具、志趣相投的同事,企业形象：企业有品牌、文化与价值观被社会认可、效益好、产品受市场公认,分析工具之二十一：薪酬管理模型,组织与人力资源战略,组织结构,职位设计,工作分析,工作评价,薪酬沟通与控制,薪酬战略,薪酬调查,薪资结构,绩效管理战略,绩效管理,薪资水平,企业薪酬制度,薪酬决策,外部公平,内部公平,员工奉献,预算沟通,分析工具之二十二：平衡计分卡,平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和开展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合,综合评价：,将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数,财务：,净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率,顾客：,顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率,内部经营过程：,技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数,平衡计分卡的指标体系,分析工具之二十三：人力资源规划程序图,经营战略,目标任务、产品组合、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术,经营环境,经济、法律、人口、交通、文化、教育、劳动力市场、择业期望,人力资源现状,员工数量、素质结构、使用状况、员工潜力、流动比率,人力资源需求预测,人力资源供给预测,数量,质量,层次,内部供给,外部供给,人力资源规划的制定,总体规划,业务方案,人力资源规划的执行,实施,审查与评价,反响,分析工具之二十四：人力资源需求的预测方法,定性分析预测法,管理人员判断法,德尔菲法,定量分析预测法,趋势分析法,回归分析法,比率分析法,任务分析法,生产函数预测法,分析工具之二十五,：,潜能评价系统,以素质模型为核心的潜能评价系统是基于人才价值本位的价值评价与工具。素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。,战略,组织能力,顾客对产品效劳的定义,外部标杆,素质模型,需要的个性特征,相关行为 团队特性,素质模型的应用,文化变革 绩效的评价与管理,沟通 招聘 培训与开发,产出,在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实验过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势,结果或目标(做什么)+素质与行为(如何做)=高绩效,分析工具之二十六：经营管理者绩效评价模型,利润中心业务战略体系,利润中心业务战略体系,利润中心业务战略体系,利润中心业务战略体系,利润中心绩效评价体系,企业战略,经理人素质标准,经理人考核鼓励体系,团队,CEO评价,团队评价,战略人员保障,评价根底,评价监控,战略过程控制,企业文化管理分析工具,有效组织的7S模型,Z理论和卓越企业文化论,企业文化现状剖析模型,企业文化结构模型,企业文化成因剖析模型,分析工具之一：有效组织的7S模型,结构,制度,风格,人员,技巧,战略,共同的价值观,7S模型指出了企业在开展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动方案是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素,分析工具之二：企业文化结构模型,精神层,制度层,行为层,物质层,表层：,产品、厂容厂貌、标志、技术和设备现代化,浅层：,在工作/学习/交往中， 经营作风/精神面貌/人际关系的动态表现,中层：,领导体制、组织机构、管理制度,核心层：,企业精神、经营哲学、企业道德、价值观、企业风貌,分析工具之三：Z理论和卓越企业文化论,Z理论的主要特点,长期雇佣制；,相对缓慢的评估与晋升制度；,对人才采取“通才培养方法；,在管理控制和含蓄与明确之间保持一种平等；,群体决策；,自主地、平等地处理问题；,开展整体关系。,卓越企业文化论,主要特点,贵在行动,紧靠顾客,鼓励革新，容忍失败,以人促产,深入现场,精兵简政,松紧结合,分析工具之四：文化成因剖析模型,文化成因剖析,外部成因,内部成因,生产力开展水平影响,经济制度影响,宏观经济影响,国际化影响,政治体制影响,社会文化影响,传统文化影响,地域文化影响,行业文化影响,领导者特质分析,重大历史事件影响,分析工具之五：文化现状剖析模型,文化现状剖析,核心理念剖析,(精神层面论断),制度层面剖析,经营性理念剖析,管理性理念剖析,体制性理念剖析,物质层面剖析,