建成集团人力资源管理咨询项目-定岗定编工作汇报

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,建成集团人力资源管理咨询项目项目中期汇报,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,建成集团人力资源管理咨询工程,中期汇报,2024年11月18日,1,目 录,前一阶段回忆,建成集团岗位设置及人员编制现状,定岗定编方案概述,岗位评价工作思路及进度安排,薪酬设计工作思路及进度安排,2,前一阶段主要包括两个方面的工作：管理诊断与定岗定编,管理诊断,定岗定编,主要工作内容,工作成果,资料收集：主要收集薪酬、考核、岗位说明书、部门职责等人力资源方面的资料,集中访谈：对建成集团的中高层管理人员和局部一般员工进行了一对一的访谈，了解了公司目前存在的问题，共进行了85人次的访谈,问卷调查：在建成集团大范围发放了调查问卷，问题涉及组织结构、运作管理、人力资源等多个方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法，共发放350份问卷，回收341份。,?建成集团管理诊断报告?,?建成集团调查问卷统计分析报告?,资料收集：主要收集关键岗位的工作记录或工作文件，考察其主要工作内容和工作量,集中访谈：主要访谈对象包括各部门部长、副部长、关键岗位负责人、对部门情况熟悉的老员工以及曾经在各部门工作过的员工；访谈的主要内容包括各岗位工作职责、工作流程、工作量等；进行了130人次深度和多维的访谈,问卷调查：对工程所涉及的所有部门及岗位均发放了部门职责与工作分析调查问卷。,?建成集团定岗定编方案报告?,3,管理诊断的主要结论：,1,部门职能划分方面：,局部部门之间职能错位,局部部门内部职能混淆,某些关键职能发挥不到位,局部相关职能分散在不同部门，不利于职能的系统管理,局部部门之间沟通协作不通畅,局部岗位设置不合理，人员工作忙闲不均,2,部门之间协调机制方面：,3,岗位设置方面：,1,人员结构不合理，缺乏人才梯队建设,2 薪酬体系存在缺陷，缺乏鼓励作用,4 培训与员工职业开展规划体系尚需完善,3,缺乏科学、系统化的绩效管理体系,薪酬水平整体较低，缺乏外部公平性,薪酬的内部公平性差,各级别员工固定与浮动薪酬的比例单一,岗位级别固定，没有调整的空间和调整机制，鼓励性差,组织结构方面,人力资源方面,4,定岗定编工作总结一,基于本次定岗定编所涉及的岗位与人员众多、岗位类别复杂的现实，问鼎参谋公司采取工作分析问卷调查与访谈相结合的方式进行了工作分析工作。但工作分析问卷调查的结果不尽人意，局部影响了工作进度与对实际情况的了解，加大了补充访谈的工作量和时间。首先，问卷收集周期过程过长：近一个月的时间；其次，问卷填写质量很差：工作职责描述过粗，工作量统计敷衍了事，不能反映实际情况。,根在人力资源部的大力协助下，问鼎参谋又对各部门进行了两轮近130人次的访谈平均每个部门深度访谈6人次,主要访谈对象包括各部门部长、副部长、关键岗位负责人、对部门情况熟悉的老员工以及曾经在各部门工作过的员工；,访谈的主要内容包括各岗位工作职责、工作流程、工作量等；在访谈的同时，验证查阅了一些岗位的工作记录、工作成果。,对一些无法侧面了解实际情况的岗位进行观察法的调研；,对哈一机、汽轮机等相似的企业进行了相关的调研工作；,通过以上工作，取得了大量的根底资料。在此根底上，问鼎参谋通过对部门职责、工作流程的梳理与分解，并根据各岗位工作量的界定，遵循因事设岗、整分合、最少岗位数、标准化、一般性等原那么，对集团目前的部门、岗位的设置及岗位人员的编制进行了调整。并与各部门领导进行了屡次沟通，与绝大多数部门领导就各部门定岗定编方案达成了一致意见，为本方案的稳定实施打下了较好的根底。,遇到的困难,采取的措施,达成的效果,5,定岗定编工作总结二,大多数的部门领导都支持集团进行人事改革，本着减员增效的方针，给予了我们极大的支持和帮助，没有他们定岗定编的工作几乎无法进行下去；,各部门领导在确定人员编制时，通常都会考虑本部门人员素质现状，对人员精简后能否顺利开展工作存有疑虑；,少数部门领导出于本位主义或“人多好干事的角度，对精简人员持有抵触情绪；同时国有传统的自我保护主义倾向较为普遍，很多管理者对减员增效的改革抱有恐惧矛盾的心理，很大程度上“就人说事。,我们认为，任何改革都会触及某些人的利益，难免产生阻力，只要大多数人支持、集团领导改革的决心坚决，采取恰当的措施，变革是完全可以成功的。,建成集团为适应战略转型进行了屡次组织调整，但是岗位设置与人事编制动态适应度没能同步跟进，导致了人工本钱总额控制不力，内部薪酬分配公平性较差。,在定岗定编的工作中，我们有以下几点体会,6,目录,前一阶段回忆,建成集团岗位设置及人员编制现状,定岗定编方案概述,岗位评价工作思路及进度安排,薪酬设计工作思路及进度安排,7,建成集团岗位设置及人员编制现状,1、集团岗位设置关键岗位不突出，事务性、辅助性岗位分解过细；,2、岗位编制核定不准、职责界定局部岗位存在混淆，工作饱和度没有定量分析,3、岗位配员与岗位定编存在悖论：关键岗位、核心岗位空员，辅助、支持性岗位较多存在冗员。在事务性、辅助性经营管理岗位和根底技能操作岗位尤为突出。,4、岗位设置中很大程度上依据具体工作任务，没有从职责统筹和流程优化的角度进行科学的设计，存在职责交叉、重叠的现象，导致同一职责重复设置，与集团实行的直线职能管理模式存在冲突，不利于经营管理效能的发挥,8,目录,前一阶段回忆,建成集团岗位设置及人员编制现状,定岗定编方案概述,岗位评价工作思路及进度安排,薪酬设计工作思路及进度安排,9,根据以下原那么理顺建成集团的岗位设置与人员配置，以实现“人、岗、事的合理匹配,从“理清该做的事开始，“以事定岗、以岗定人。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业开展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。,因事设岗原那么,在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，同时在分工根底上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。,整分合原那么,既考虑到最大限度地节约人力本钱，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。,最少岗位数原那么,岗位名称及职责范围均应标准。对企业脑力劳动的岗位标准不宜过细，应强调留有创新的余地。,标准化原那么,应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，,90%,情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,一般性原那么,10,定岗定编的具体工作思路,首先，梳理各部门职责，从职责的相关性、流程的理顺、职责相互制约要求等方面对部门职责进行了分解，并以此对部门内科室的职责进行了重新界定。,然后，依据职责的相关性、工作流程的理顺、职责相互制约的要求，在保证工作量相对饱满的前提下，根据目前岗位设置情况，对各部门的岗位进行职责的重新划分与整合。,梳理部门职责,部门内科室职责,部门职责分解,岗位设置与人员编制,科室职能分解,岗位职责界定,职责相关性,工作流程理顺,职责相互制约要求,工作量相对饱满,目前岗位设置情况,行业政策约定,11,定岗定编的具体措施,增设、保存与强化部门核心岗位、主导关键岗位：,对涉及各部门核心职能的岗位予以保存、增设与强化，如果工作量不饱满，增加局部未明确职能；,合并职能相关且工作量不饱满的岗位 (重点在经营管理、事务操作的根底岗位),对于职能相关性大、知识技能要求相近、尤其是工作流程相互衔接且工作量不饱满的岗位予以合并；,撤销工作量不饱满的辅助岗位和经营目标调整后职责弱化或取消的岗位：,对于工作量不饱满、工作职责重要性相对差的岗位予以撤销，其职责并入其他岗位；,工作量不饱满、人员编制多的岗位减少人员编制，严格核定定员：,对于工作量不饱满、人员编制多的岗位，减少编制，保证每个岗位工作饱满；,对于工艺与科研人员不严格限止编制，但要提高准入门槛：,由于工艺人员的工作阶段性较强产品开发初期较忙，工作量不易界定，各专业分工较细，不易相互兼容，同时考虑到这些人员在公司生产经营中的重要性，对其岗位编制设置相对宽松。但在未来人员导入阶段要提高准入门槛，对进入人员的任职资格要严格界定；从公司对研发部门的长远规划角度考虑，军研中心的岗位设置与人员编制属扩张期，但从精简高效的角度，同样要严把入口，确保人员的素质与能力。,其他：,对于特殊部门，受相关条件的约束，其岗位名称可以实行双轨制，对内按内部设定的岗位名称进行管理，对外按通行的标准岗位名称称谓，如工会的某干事对外可以称某某委员会主任。,1,2,3,4,5,6,12,定岗定编方案结果统计一,各部门现有编制、实际配员和拟定编数据比照图,数据统计有误，如纪委定编是,6,个人，图中是,4,个人，需要重新统计,13,定岗定编方案结果统计二,672,674,622,原定编、实际配员和拟定编总体情况绝对值,原定编、实际配员和拟定编总体情况相对值,经营管理类,专业技术类,专门技能类,合计,原定编,230,40,404,674,实际配员,217,43,410,670,拟定编,206,32,384,622,拟定编比实际配员减少,11,11,26,48,14,各部门领导对本方案的意见汇总,同意的部门,基本同意的部门,异议较大的部门,我不太确定各部门的情况，明天我们一起填吧,15,关于定岗定编的一点讨论,在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，定岗定编必须跟着进行再调整。,16,目录,前一阶段回忆,建成集团岗位设置及人员编制现状,定岗定编方案概述,岗位评价工作思路及进度安排,薪酬设计工作思路及进度安排,17,通过岗位评估目将实现以下三个目的,薪资级别的建立根底,1,2,3,跨部门的岗位价值平衡性,总体岗位报酬支付政策的依据,岗位价值评估是依据岗位的工作职责、工作要求、工作复杂程度等付酬因素，来判断岗位对公司整体奉献，确定各岗位的相对价值，为实现薪酬管理体系的公平性提供根底。,岗位价值评估,岗位评估是绝大多数公司认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据,岗位评估是大局部企业进行薪酬改革与优化鼓励体系管理时普遍采取的方式,18,成功操作岗位价值评估将在以下两大方面进行细致的工作,建立符合建成集团行业特点的岗位价值评估模型,以客观公正的原那么和科学的程序进行岗位评价,19,评估模型的建立重点在于评估要素的选择及相应权重确实定,投入价值,岗位所要求的任职者素质，即技能和知识，可理解为为取得预计的成果或产出所必需具备的能力与资格。,过程价值,组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任；。,产出价值,工作成果，即产品和/或效劳，也是岗位工作所期待到达的结果与影响。,评估要素提取的过程：,根据各岗位职责，从投入、过程、产出三个方面提取共性因素，并为每一个因素确定权重；,为每个评估因素进行分级并分别定义；,岗位价值来自岗位的投入价值、过程价值和产出价值；,不同职务系列岗位采用统一评估体系相同的因素、相同的权重，以保证在相同的标准下确定不同岗位的相对价值；,各 项 因 素 应彼 此 相 互 独 立，有 各 自 的 评 价 范 围，且 这 些 范 围 并 不 重 叠，以保证不重复记分；,因素的选择重点考虑岗位职责对企业目标达成的重要性，尽量精简因素数量，以免评估内容过多、以致打分趋同；,公司价值取向影响要素权重，不影响要素构成,岗位价值的来源,评估模型设计的根本原那么,20,建成集团岗位价值评估模型,岗位价值评估模型,价值取向,评估因素,子因素,建议权重,分值,最小,最大,投入价值,一,任职资格,1,学历,10%,50,150,2,工作经验,3,知识水平,6%,27,90,4,人员可替代性,5%,13,75,过程价值,二,监督管理,5,下属人数（直接和间接）,8%,2,120,6,下属类别,三,责任范围,7,工