ERP实施中的业务流程重组(PPT 31)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,ERP实施中的业务流程重组,制造业信息化咨询顾问,求助信,收信人：制造,业,业信息化咨询,机,机构,发信人：某制,造,造业公司,主 题,：,：要求帮助,实,实施BPR,希望获得ERP软件的强大,功,功能，对业务,流,流程重组缺乏,信,信心，需要您,的,的帮助：,1、我们的手,工,工流程处理得,很,很好了，还有,必,必要重组吗？,2、业务流程,重,重组的主要做,法,法有哪些？,3、影响BPR成功实施的,因,因素太多，如,何,何应对？,客户,供应商,公司,关系,关系,实施BRP前,企,企业存在的主,要,要问题,财务管理系统,冗长的结帐过,程,程？现金和会,计,计方面发生意,外,外？准确与否,？,？,采购管理系统,能够应对挑战,？,？审批流程复,杂,杂？供应商了,解,解的内容比您,要,要多？,订单管理系统,定价、折扣促,销,销？订单状态,查,查询？丢失订,单,单？开票问题,？,？,物料管理系统,对订单的承诺,准,准确吗？安全,库,库存过剩？存,货,货量准确吗？,实施BRP前,企,企业存在的主,要,要问题,客户,供应商,分销商,分包商,承运人,企业,难于与右侧各方开展业务,实施BRP前,企,企业存在的主,要,要问题,成本抬高,生产率降低,利润被压榨,生存能力受到,危,危害,财务资源紧张,处于压缩成本,的,的环境中,竞争力受到约,束,束,实施BRP前,企,企业存在的主,要,要问题,多个系统,支离破碎,的流程,订单管理,物料管理,处于竖井中的部门,应收帐款,财务,采购管理系统,应付帐款,错误,人工和电子,等待时间,周期加长,低效,提高成本,支离破碎,是活动,，,而不是工作流,实施BRP前,企,企业存在的主,要,要问题,越过障碍,ERP这种反,映,映现代管理思,想,想的软件,系统的实施，,必,必然要求有相,应,应的管,理组织和方法,与,与之相适应。,因,因此,ERP与业务,流,流程重组的结,合,合是必,然趋势。,ERP业务的,运,运作过程,创建请购单,采购,销售订单管理,接受审批,产生,PO,货物入库,检验货物,接收货物,供应商谈判,物料管理,财务和会计,接收发票,三向匹配,支付给供应商,接收,PO,交付货物,供应商,客户,发出订单,收集订单,创建发运单,据,据,管理库存,检查,可用性,发放到仓库,向客户出具发票,挑库、,包装,发运,计划订单,检查信用,收取现金,更新,GL,接收,ASN,计划发运,计划库存,银行调节,定价和折扣,发放,PO,建立预算,现金预测,按照ERP流,程,程实施BPR,增,增强控制,提高可见性,加强企业协作,将知识和员工,集,集合在一起，,以,以管理企业在,公,公司中实现自,动,动化，并将业,务,务流程联系起,来,来,将流程扩展到,客,客户、供应商,由这里起步,业务目标,降低成本,减少库存,降低制造和 IT 成本,改善客户服务,满足质量和交,付,付方面的承诺,提高收入,提高效率,提高生产率和周期收益,实时了解整个供应链,改善销售状况,提高现有销售额,发展新的客户,流程重组的类,型,型,1990年，,美,美国MIT的Hammer,教,教授首先提出,业,业务流程重组,（,（BusinessProcessReengineering，BPR）的概,念,念。但Hammer在业务,流,流程重组的方,法,法中并没有为,企,企业提供一种,基,基本范例。不,同,同行业、不同,性,性质的企业，,流,流程重组的形,式,式不可能完全,相,相同。企业可,根,根据竞争策略,、,、业务处理的,基,基本特征和所,采,采用的信息技,术,术的水平来选,择,择实施不同类,型,型的BPR。,流程重组的类,型,型,根据流程范围,和,和重组特征，,可,可将BPR分,为,为以下三类：,1.功能内的BPR（典型,案,案例：宝钢,）,）,2.功能间的BPR（典型,案,案例：宝钢,）,）,3.组织间的BPR（典,型,型案例：通用,汽,汽车）,流程重组的类,型,型,流程重组的原,则,则,BPR是对现,行,行业务运行方,式,式的再思考和,再,再设计，应遵,循,循以下基本原,则,则：,1.以企业目,标,标为导向调整,组,组织结构,2.让执行工,作,作者有决策的,权,权力,3.取得高层,领,领导的参与和,支,支持,4.选择适当,的,的流程进行重,组,组,5.建立通畅,的,的交流渠道,流程重组的原,则,则,“组织结构应,该,该以产出为中,心,心，而不是以,任,任务为中心。,这,这条原则是说,应,应该由一个人,或,或一个小组来,完,完成流程中的,所,所有步骤。围,绕,绕目标或产出,而,而不是单个任,务,务来设计人员,的,的工作。”,流程重组的原,则,则,“将信息处理,工,工作纳入产生,这,这些信息的实,际,际工作中去。,过,过去大部分企,业,业都建立了这,样,样一些部门，,它,它们的工作仅,仅,仅是收集和处,理,理其它部门产,生,生的信息。这,种,种安排反映了,一,一种旧思想，,即,即认为低层组,织,织的员工没有,能,能力处理自己,产,产生的信息。,而,而今伴随着IT的运用和员,工,工素质的提高,，,，信息处理工,作,作完全可以由,低,低层组织的员,工,工自己完成。,”,”,流程重组的原,则,则,成功实施BPR的要点,面向企业流程,核心作业流程,支持作业流程,BPR的要点,之,之一,面向顾客与信,息,息技术,1.面向顾客,顾客的选择范,围,围扩大，期望,值,值提高，如何,满,满足客户需求,，,，解决“个性,化,化（Customization）提高,”,”和“交货期,（,（Responsiveness）缩短,”,”之间的矛盾,，,，已成为困扰,企,企业发展的主,要,要问题。实施BPR如同“,白,白纸上作画”,，,，这张白纸应,是,是为顾客准备,的,的。,BPR的要点,之,之二,面向顾客与信,息,息技术,2.合理运用,信,信息技术,BPR是一种,思,思想，而IT,是,是一种技术;,BPR可以独,立,立于IT而存,在,在;,这种独立是相,对,对的，在BPR由思想到现,实,实的转变中，IT起了一种,良,良好的催化剂,的,的作用。,BPR的要点,之,之二,生产不稳定,产量下降,员工士气消沉,人力资源管理,成,成本上升,企业的近期利,润,润不足,BPR失败的,原,原因,1、误择重建,的,的时机和条件,BPR失败的,原,原因和忠告,2、误择流程,重,重建的环节,这项流程是否,已,已经成为企业,发,发展的瓶颈?,这项流程重建,后,后能否解决企,业,业面临的危机?,这项流程重建,成,成功的概率有,多,多大?这,项,项流程重建失,败,败的后果有多,严,严重?,BPR失败的,原,原因和忠告,3、忽视自上,而,而下的领导和,自,自下而上的变,革,革,4、错误理解IT在BPR,中,中的角色,5、BPR的,不,不成熟,BPR失败的,原,原因和忠告,6、BPR固,有,有的缺陷,BPR最大的,特,特点是根本,性,性和彻底,性,性，同时也,构,构成了它自身,无,无法克服的缺,陷,陷。如果企业,将,将BPR作为,其,其管理革命的,唯,唯一方法，那,它,它往往会失败,。,。,BPR失败的,原,原因和忠告,建立BPR的,方,方法体系，研,究,究BPR的实,施,施策略，包括,开,开发BPR流,程,程分析模型及,规,规范化程序，,构,构造BPR组,织,织体系与管理,结,结构等，这是,指,指导BPR项,目,目成功实施的,基,基础，也是BPR理论走向,成,成熟的需要。,BPR失败的,原,原因和忠告,谢谢大家！,演讲完毕，谢,谢,谢观看！,