公司中层管理者的角色定位及认知培训ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2018/6/12,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2018/6/12,#,1,公司中层管理者的角色定位及认知培训,汇报人,:XXX,时间,:201X,年,X,月,|,企业培训,|,员工培训,|,培训课件,|,新员工培训,|,公司中层管理者的角色定位及认知培训汇报人:XXX时间:201,1,前言,/,foreword,目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：,原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；,原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；,原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；,管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！,课程,背景,前言/foreword目前公司的管理者，往往是半路出家，原来,前言,/,foreword,依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；,事无巨细，不善于授权；,虽有目标，但缺乏目标控制；,不善于、不习惯做计划；,救火现象普遍；,未接受系统的管理技能培训；,认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、,选拔、培训、激励下属；,不属于建立有效的工作团队和工作网络；,管理,者工,作现状,调,查,前言/foreword依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业,前言,/,foreword,据,1998,年美国,管理者,杂志社公布的一项调查数据表明，超过,40%,的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。,企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；如果要造就一个强大的公司，那么，就必须先打造强大的中层！,中层,管理,者,的,重要,性,前言/foreword据1998年美国管理者杂志社公布的,目录,/Contents,01,02,03,04,角色转变,定位误区,定位分析,定位认知,目录/Contents01020304角色转变定位误区定位分,01,角色转变,管理者角色转变的对比,骨干员工与管理者的区别,角色转变困难的,4,个原因,01角色转变管理者角色转变的对比骨干员工与管理者的区别角色转,专才,通才,英雄,领袖,依靠个人努力,依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标,善,做具体业务工作,做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作,面对事,人与事的平衡,管理者角色转变的,对比,对技术性强的职业,对管理职业有认同感,专才通才英雄领袖依靠个人努力依靠团队建立工作网络,能力,坐标,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,管理能力,业务能力,四,种,不同的类型,能力坐标业务员型精英型堕落型官僚型管理能力业务能力四种不同的,骨干员工与管理者的区别,骨干员工,管理者,组织中位置,执行层,监督管理层,职责范围,专项事务,团队,工作对象,事,人,+,事,工作技能,作业,/,业务技能,人际、管理,评价标准,个人成绩,团队业绩,自我实现,技术专家,/,优秀业务员,管理专家,骨干员工与管理者的区别骨干员工管理者组织中位置执行层监督管,能力差异,01,角色惯性与角色惰性,02,定位模糊,0,4,成就感缺失,03,角色转变困难的,4,个原因,能力差异01角色惯性与角色惰性02定位模糊04成就感缺失03,02,定位误区,中层干部常见的角色错位,避免中层经理的两种病症,如何应对管理的两难现象,02定位误区中层干部常见的角色错位避免中层经理的两种病症如何,土皇帝,如一方诸侯或小国之君,中层干部常见的,角色错位,过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；,用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；,官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。,认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。,土皇帝中层干部常见的角色错位 过分看重自己的级别，优越感强烈,民意代表,站在下属的立场意气用事,中层干部常见的,角色错位,大多数,企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。,取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。,民意代表中层干部常见的角色错位 大多数企业的中层管,自然人,把自己当成普通员工,中层干部常见的,角色错位,经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。,对上司发表个人意见是没有问题的；,对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；,对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。,四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。,自然人中层干部常见的角色错位经常会看到或听到有的中层经理说：,传声筒,此类中层，可有可无。,中层干部常见的,角色错位,曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。,传声筒中层干部常见的角色错位曾见到过这样一个中层，是一个负责,避免中层经理,的,两种,病症,新经理并发症,症状一,、,急于,表现,由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。,不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。,症状二、,过于,缓和,“治疗”建议：,正确面对挫折和痛苦；,敢于管理、严格管理；,善于管理、掌握技巧。,避免中层经理的两种病症新经理并发症症状一、由于惯性作用，仍然,避免中层经理,的,两种,病症,老经理综合症,“治疗”建议：,不断,警示自己，不能安于现状,，,要,适当地给自己、下属以压力,，,努力,创新，否则只会让,部门乃,至企业,走向衰败。,13,症状一、经验主义,思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。,症状二、,“好好先生”,怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。,避免中层经理的两种病症老经理综合症“治疗”建议：13症状一、,替换,文字内容,管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？,管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。,。,百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。,-,有情,的,领导,-,无情的,管理,-,绝情的,制度,应对办法,如何应对管理的,两难现象,替换文字内容管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是,03,定位,分析,关于管理者角色的历史观点,管理者在企业结构中的位置,针对上中下三层的定位分析,03定位分析关于管理者角色的历史观点管理者在企业结构中的位置,“,管理者角色”（,The role of the manager,）的概念由德鲁克于,1955,年首次提出，该观点后由,Henry Mintzberg,（亨利,明茨伯格）推广普及。这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进行观察，并从观察中得出关于管理活动（或管理角色）是什么的结论。,基于他自己以及其他人关于管理者实际做什么的研究，,Mintzberg,总结出管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色，详见下表。,关于管理者角色的,历史观点,“管理者角色”（The role of the manage,关于管理者角色的,历史观点,人际角色,信息角色,决策角色,代言人,以团队首脑的身份参与一些活动。,监听者,作为信息中枢，获取特定信息。,创业家,变革、创新，以便适应不断变化的环境。,领导者,对员工的工作负责。,传播者,将获取的信息传递给其他团队成员。,危机处理者,管理者必须善于处理冲突或解决问题,联络者,垂直指挥链之外与人接触的联络角色。,发言人,把一些信息发送给组织之外的人。,资源分配者,管理者决定组织资源用于哪些项目。,谈判者,谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分。,亨利,明茨伯格的管理者角色,关于管理者角色的历史观点人际角色信息角色决策角色代言人以团,管理者在组织结构中的,位置,经营者,管理者,基层员工,管理者在组织结构中的位置经营者管理者基层员工,23,高层管理,组织的领导者,中层管理,行动的领导者,基层管理,领导广大员工,管理者在组织结构中的,位置,中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。,23高层管理组织的领导者中层管理行动的领导者基层管理领导广大,管理者在组织结构中的,位置,类别,基层,中层,高层,例行工作,70%,20%,10%,遵守规定,对例行工作的验收,检查终端的符合性,问题工作,20%,60%,20%,发现，并报告,分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源,批准方案，提供资源,创新工作,10%,20%,70%,在新的例行工作中创新方法,不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序,新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验,不同层次管理者的工作重点,管理者在组织结构中的位置类别基层中层高层例行工作70%20%,01,02,角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。,角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待。,针对上中下三层的,定位分析,0102角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清,针对上中下三层的,定位分析,类别,权责分析,角色定位,承上,对组织目标负责,规划者,承担单位职责，执行上司的指示,执行者,发现问题和提出建议,危机,/,问题解决者,自我管理，对自我的成长、进步负责,模范者,启下,对下属目标达成负责,绩效伙伴,对下属按要求履行岗位职责负责,监督,/,控制者,对团队建设负责,领导者,对下属的成长、进步负责,教练员,平行,沟通、协调、合作,内部客户,管理者的角色定位分析表,针对上中下三层的定位分析类别权责分析角色定位承上对组织目标负,04,定位认知,中层经理人的烦恼,管理者的各角色认知,中层管理者的三大内伤,04定位认知中层经理人的烦恼管理者的各角色