房地产行业标杆企业模式借鉴及简单的价值链分析课件

单击此处编辑母版标题样式,房地产行业标杆企业模式借鉴及简单的价值链分析,房地产行业标杆企业模式借鉴及简单的价值链分析,1,导 读,宏观环境对房地产行业影响分析,城镇住宅市场需求和成长性分析,模式借鉴,价值链分析,导 读宏观环境对房地产行业影响分析,万科：房地产领跑者的发展历程,1984,1991,1994,混沌期(无战略),边缘期(战略形成),调整期 (战略实施),84年公司成立，经营办公设备、视频器材,87年兴办工业,88年进入房地产,90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构,91年确定综合商社发展模式,93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务,1999年，住宅业上升到95%,2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务,91年6月开始跨地域房地产业务的发展,1991年1月A股在深交所挂牌交易,2000年实行重大股份制改造，华润成为第一大股东,2001,2004年制定10年规划：2014年全国住宅市场的份额增长到,完善期 (战略完善),2003年提出三大策略：客户细分策略，城市圈聚焦策略，产品创新策略,万科的发展历程大致可以划分为四个阶段，作为房地场行业的先行军和领跑者，万科的经历给房地产行业留下了宝贵的借鉴资料,万科：房地产领跑者的发展历程198419911994混沌期(,混沌期：伴随改革开放宏观经济形势的发展，万科经历了多元化扩张,84-91年万科没有明确的战略定位，处于盲目扩张期，很多项目都是短期收益项目，虽然在此期间公司净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。所有项目规模都很小，市场占有率极低。,面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。,业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。,万科膨胀期的,营业收入和关联公司数目,资料来源：北大纵横数据库,混沌期：伴随改革开放宏观经济形势的发展，万科经历了多元化扩张,边缘期的反思(多元vs专业),1992年经营情况分析,1992年，万科涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化5大类，地产项目遍及12个城市。资金分散，人力资源缺乏，致使企业规模在1215亿间徘徊。同时期走多元化的三九集团规模迅速突破40亿，希望做到60亿，万科决定进行战略收缩。,资料来源：北大纵横数据库,边缘期的反思(多元vs专业)1992年经营情况分析199,边缘期的反思(多元vs专业),1992年经营项目分析,91-93年中国经济的泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，身边很多类似的企业在快速膨胀中走向灭亡或者徘徊不前，王石开始了对万科战略的调整。,边缘期的反思(多元vs专业)1992年经营项目分析91-,调整期的变化,1994-2000年经营情况回顾,93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括：,a、从多元化经营向专营房地产集中；,b、从多品种经营向住宅集中；,c、投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。,94年3月，君安证券公开向万科提出改革倡议：,a、收缩工业、贸易、股权投资；b、保留文化公司；c、全力发展和充实房地产业务,数据来源：万科历年统计公报,调整期的变化1994-2000年经营情况回顾93年1月，,调整期的变化,2000年经营情况分析,93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。96-98年，国民经济增速减缓，经济低迷，通货紧缩。但93-98年间 万科逐步走上专业化道路，利润稳步增长、净资产收益率稳步下降到10%左右的合理水平。万科的稳步发展让股东、管理层和员工心里有了底。,数据来源：万科2001年统计公报,调整期的变化2000年经营情况分析93-96年，国家紧缩,调整期的变化,2000年经营项目分析,经过调整，毫无意义的“万科”已经变成了“城市花园”和“万佳百货”的代名词。万科地产被视为中国住宅地产第一品牌，万佳百货也雄居广东零售行业销售总额首位。2001年万科将万佳转让给华润公司，最终完成其由多元化公司向专业住宅地产公司的转变。,财务状况：2000年末总资产56.2亿，净资产29.1亿，资产负债率47%(行业平均70%)。可动用资金约7亿。,市场营销：2000年楼盘竣工53.6万平方，结算销售面积54万平方。住宅地产销售收入24.5亿，比99年增长24%，但应收帐款仅增加3.5%。物业管理率先通过ISO9002第三方国际认证。“城市花园”成为优秀住宅品牌。,土地储备：2000年土地储备450万平方，预计2001年新增年土地储备300万平方。预计3年内需用30亿补充土地。,调整期的变化2000年经营项目分析 经过调整，毫无意,由项目品牌向企业品牌过渡，万科进入了品牌扩张的新阶段,2004年10月，万科制定了新的十年规划：销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的增长到。未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。,万科认为要实现这一发展目标，一要靠稳健的资本扩张，二要靠强大的品牌影响力。2001年5月，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合,新的万科品牌战略，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌。,万科认为与优秀的商业伙伴合作，有助于企业品牌的迅速提升,北京万科城市花园,加拿大S+3M事务所 国际建筑设计事务所（加拿大）,北京万科青青花园 加拿大S+3M事务所,德国约旦和穆勒建筑设计与城市规划公司,北京万科水榭花都 加拿大S+3M事务所 香港贝尔高林,北京万科西山庭院 美国Bentley Koepke景观设计公司 美国GBBN建筑设计事务所,上海万科四季花城 美国Gensler Group 深圳大学建筑设计事务所,上海万科假日风景,澳洲WOODSBAGOT设计公司,香港邓振威建筑设计事务所,项目 景观设计 建筑设计,资料来源：万科集团网站,由项目品牌向企业品牌过渡，万科进入了品牌扩张的新阶段 2,万科启示,1、在集团的发展过程中，逐步明确战略,2、注意良好的企业文化的培养；,3、注重市场分析、定位、营销能力强；,4、物业管理水平较高,5、与优秀的企业合作,6、优秀的企业品牌,7、建立A-house系统，有效控制采购成本,万科启示 1、在集团的发展过程中，逐步明确战略,合生创展：地产界航母的企业架构图（部分）,广东盈通网络,广东盈信信息,珠江教育投资,广东珠江地产,北京珠江地产,上海珠江地产,天津珠江实业,深圳珠江投资,西安珠江投资,麦格森管理咨询,珠江公路桥梁,合生创展,广东珠江投资有限公司,合生创展是广东人朱孟依1992年在香港注册的房地产公司，1998年在香港联交所上市。专注于国内房地产的投资、开发、销售、管理，以大规模开发项目迅速壮大,1993年朱在广州注册，朱的两兄弟为大股东，珠江投资现拥有30多家全资、控股二级公司，总资产超过100亿元人民币。10年间，由单一的房地产开发经营发展为涉足房地产、基础设施、通信、教育、管理咨询、保健医疗、能源、保险等行业的多元化大型企业集团,主营业务房地产以广州为中心，业务拓展至全国10多个大型中心城市。提供房地产开发、设计、建设、装饰、销售、物业管理等一条龙服务,康景物业集团,合生创展：地产界航母的企业架构图（部分）广东盈通网络广东盈信,合生创展发家史,1998年5月，合生创展在香港上市，当年筹得资金6.7亿元港币,丰顺县城,起家,80年代中期，从包工头做起的朱孟依，拿到陆丰县政府商业街项目，朱将县城分散的商户集中在一起，以“参与业主租金分成”的方式掘到了自己的第一桶金。,香港：,成立合生创展,广州：转折点,1992年朱来到香港，顺利获得香港永久居住证。与张荣芳、陆维玑夫妇一起在香港创办合生创展,1992年以低廉价格在当时尚属偏僻的广州天河区购买到大批农田，成为朱整个事业的转折点,1993年2月，广东珠江投资有限公司成立，与合生创展合作开发大型商住区华景新城,香港联交所,上市,1999年，广东珠江投资的全资子公司北京珠江房地产开发有限公司成立，2002年在上海圈地1400亩。与此同时，在武汉、南京、西安等二级城市，合生也进行市场调研或成立分公司，开始大规模扩张步伐。,走出广州,跨区域发展,合生创展发家史 1998年5月，合生创展在香港上市,由北京珠江组织设计看，珠江地产几乎介入了价值链开发的全过程,董事长,总经理,副总经理,总工程师,投融资部,规划设计中心,前期开发部,项目公司,市场销售部,计划财务部,人力资源部,办公室,预算审核部,物业管理部,珠江地产介入了房地产开发的全过程：前期开发、规划设计、施工建设、装修装饰、市场销售、物业管理,各地的珠江地产都属于珠江投资的子公司，都有自己的独立法人，董事长往往是有一定背景的人担任,由北京珠江组织设计看，珠江地产几乎介入了价值链开发的全过程董,珠江地产运作模式,合生创展,珠江投资,其他建筑商,投资比例,约70%约30%,品牌使用,在广州使用合生创展 在北京使用合生珠江,职能分工,战略规划、投融资,选项、选址、拿地、项目管理、销售、物管,建筑商,建筑施工,+,+,广东丰顺县的韩江建筑安装工程公司,广东新南方建筑工程有限公司,合生创展是组合中的利润中心，主要职能有两项：制定战略和投融资决策，从集团的角度把握发展大势，另外容易做到资源协调和控制财务风险,新南方建筑和韩江建筑是珠江投资的两个大股东，承担一部分施工建设的任务，由于快速扩张，珠江地产转向寻求有实力的建筑商进行合作,珠江投资是珠江地产组合中的成本控制中心，由于涉及的价值链过长，部分管理职能的优势已经丧失，比如物业管理水平低下已经对珠江品牌造成很大负面影响,珠江地产运作模式合生创展珠江投资 其他建筑商投资比例,合生创展充分挖掘政府关系，将公共关系转化为生产力，把政府关系的建立作为开拓新市场的利器,注重政府关系的营造,获取政府关系,开拓新的市场,通过为政府开发基础设施或建设形象工程与政府建立攻守同盟，合生在广州的第一个项目-广州天河项目就是通过开发大面积的偏僻土地取得政府信任,通过高薪聘任由政府背景的官员，降低新市场的进入门坎，朱在进军北京时，聘请了一位拥有的广泛资源退休的政府官员，迅速获得大面积的土地,培养公司内部人员进入政界，降低政策摩擦成本，朱本人就是全国政协委员,合生创展充分挖掘政府关系，将公共关系转化为生产力，把政府关系,珠江地产明确客户定位，倡导关注“城市中间人群”,城市中,间人群,需要较高科学知识的职业,高科技领域需要较高技术的职业,企业经营管理人员,第三产 业需要专业 技能的职业,电脑网络工程师、高科技企业工程师、计算机软件设计师,国有大中型企事业、三资企业、外资企业、民营企业、金融、证券、保险、房地产等行业的经营管理人员,自然科学家、社会科学家、大学教授、私立学校教授,律师、医生、作家、翻译、记者、演义界人士、节目主持人、广告设计师、体育运动员等。,珠江地产明确客户定位，倡导关注“城市中间人群”城市中需要较高,珠江启示,注意政府关系的营造,进行客户的明确定位,组织结构设计容易规避风险,珠江启示注意政府关系的营造,顺驰：地产黑马的成长轨迹,北京 2003年3月 3 79万平方米,上海 2003年5月 2 33万平方米,南京 2003年8月 1 18万平方米,无锡 2003年9月 1 73万平方米,苏州 200年10月 2 103万平方米,石家庄 2003年12月 2 30万平方米,榆次 2004年2月 1 16万平方米,高唐 2004年2月 1 16.8万平方米,洛阳 2004年2月 1 20.8万平方米,荆州 2004年2月 1 25.6万平方米,郑州 2004年2月 1 24万平方米,武汉 2004年2月 1 17.3万平方米,城市 进入时间 项目个数 拥有土地面积,顺驰在天津以外地区的项目分