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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,2002/5/1 vision2,*,工作管理與改善,講師：老師,工作管理與改善講師：老師,中堅幹部特訓營課程規劃理念,中堅幹部職責與使命,工作面,培育部屬,中堅幹部具備條件和能力,專業面,人際面,人際關係,工作效果,工作倫理,能力發展,專業深耕,中堅幹部特訓營課程規劃理念中堅幹部職責與使命工作面培育部屬中,中堅幹部特訓營課程架構,賞罰管理,管企展教人執,理劃現導際行,力力力力力力,工作管理與改善,專業深耕途徑,意,識有效學習 時間管理,再,造 培養學習型個性,主管的任務與使命,2002/5/1 vision2,2,中堅幹部特訓營課程架構賞罰管理 專業深耕途徑,中堅幹部特訓營之學習目標,完整認識身為中堅主管的任務,建立正向思維突破現狀,強化中堅主管的管理技能,培養積極態度，迎接工作挑戰,澄清自我成長意識，建構專業深耕途徑,2002/5/1 vision2,3,中堅幹部特訓營之學習目標完整認識身為中堅主管的任務200,工作管理與改善,管理五大機能,1.計劃,2.組織,3.命令,4.協調(調整),5.控制,改善工作之進行,1.選擇有效率的工作,2.分析現在的工作,3.檢討之前的無效工作,4做成改善案,5.運用新的方法,被期待的管理者是,2002/5/1 vision2,4,工作管理與改善管理五大機能改善工作之進行被期待的管理者是,管理人員共同責任（一）,2002/5/1 vision2,5,管理人員共同責任（一）2002/5/1 vision25,管理人員共同責任（二）,2002/5/1 vision2,6,管理人員共同責任（二）2002/5/1 vision26,管理五大機能,計劃,組織,機能,協調,管制,命令,2002/5/1 vision2,7,管理五大機能計劃組織機能協調管制命令2002/5/1 vis,計劃的五個步驟,Step1.目的明確化,Step2.掌握事實,Step3.根據事實加以檢討,Step4.擬定計劃案,Step5.決定計劃,管理,程序,種類,特性,重要性,長期、短期,部分、綜合,顥示機會威脅,協助控制,前瞻性思考,目標導向,2002/5/1 vision2,8,計劃的五個步驟Step1.目的明確化管理程序種類特性重要性長,計劃管理意義,1.明示目的與方針,2.把握有關的事實，把目的與現實結合,3.5W2H,之運用,4.努力學習計劃能力,5.擬定計劃,曾經用過查檢表擬定計劃嗎？,2002/5/1 vision2,9,計劃管理意義1.明示目的與方針曾經用過查檢表擬定計劃嗎？20,組織管理意義,1.分析目的與使命,2.分析決定必要職務範圍,3.建立機構成立組織,4.決定人選,2002/5/1 vision2,10,組織管理意義1.分析目的與使命2002/5/1 vision,命令,命令指示、溝通、理解、說明的一種方式,如何傳達命令,命令方式,1.口頭傳達,2.書面傳達,3.為何部屬未確實了解,你的命令,1直接命令（命令）,2.委婉的方式（請託徵詢）,3.徵募方式（徵求）,4.示意（暗示）,2002/5/1 vision2,11,命令命令指示、溝通、理解、說明的一種方式如何傳達命令命,為何部屬未確實了解你的命令,不當的命令,可以修正的地方,1這是上級的命令,2.經常變更命令,3.感受不到你的想法,4.不明確、不清楚,5.缺乏自信,6.抽象語意不明,7.忽略部屬感受,2002/5/1 vision2,12,為何部屬未確實了解你的命令不當的命令可以修正的地方1這是上,協調的管理意義,目的,方法,程序,協調是為了有的達到企業方針，使組織內活動能互相團結，在這團結力量過程中所需調整稱之。,1.使方向一致,2.確保整合性,3.依相關人員相,互了解,4依目標與現狀,認知和融合.,5.幫助組織化,6.建立共同基礎,1.以事實做基礎,2.明確目的,3.選定對象,4.內部意見統一,5.協調的路徑,1.規則程序（例行性）,2.目標（銷,產,資金）,3.階層制度,4.部門劃分,5.幕僚部門,6.委員會,2002/5/1 vision2,13,協調的管理意義目的方法程序協調是為了有的達到企業方針，使組,溝通協調的原則,溝通協調原則,管理者的態度,1.心裡準備,2.令對方產生,好感,3.仔細聆聽對,方想法,4.爭取對方讚同,5.意見對立（異,中求同）,1.掌握內容正確,意義,2.辨識事實與意見,差異,3.認真用心態度,對待,4.對必要資訊接納,5.適當地給予肯定,鼓勵,1.可防止不必要重覆,2.對目標及狀況變化,達成或共識,3.可針對計劃與執行,方向做評估,4.可獲得相關人員協,助,5.計劃不夠完備，可,進行彌補,協調效果,2002/5/1 vision2,14,溝通協調的原則溝通協調原則管理者的態度1.心裡準備1.掌握內,整合協調的要領,整 合 協 調,可應用技法,1.不得迷失目標,2.站在高階層立場,3.充分發表各自意見,4.分析共同意見，提,供整合建議,5.避免趨向理論化,6.站在共同負責立場,2002/5/1 vision2,15,整合協調的要領整 合 協 調可應用技法1.不得迷失目標200,管制的管理意義,目的,內 容,程序,1.為了達成目標,2.有效對應變化,達成目的,3.匹配變化更正,4.為了下次將計,劃做得更好,5.校正目標及排,除障礙,6.排除無效作業,1.掌握事實,（實情證據）,2.依事實檢討,（比較基準）,3.提出對策,1.建立標準,2.績效衡量,3.採取行動,事情預估,2002/5/1 vision2,16,管制的管理意義目的內 容程序1.為了達成目標1.掌,管制過與不足的原因對策,管制過多與不足原因,可採行對策,1.管制方法的頻率不當,2.限制或指導過度，專,制或放任,3.教育訓練過度與不及,4.溝通不足或基準不清,5.管理計劃不當，命令,不徹底,6.管理者遲鈍或懶散,7.管理者不信任部屬,2002/5/1 vision2,17,管制過與不足的原因對策管制過多與不足原因可採行對策1.管制方,工作改善的基本觀念,改善,6.,維持,改善案實施不斷,5.,實施,付諸實際行動,3.,檢討,分析所有記錄事實，提出改善構想,4.,立案,指定事實並申請核准,2.,記錄,將現行工作各項事實記錄,1.,選擇,選定值得且需待改善的項目,2002/5/1 vision2,18,工作改善的基本觀念改善6.維持改善案實施不斷5.實施付諸,選擇要改善工作,值得（必需）改善,著力點何在,1可否更舒服工作,2.是否做的更正確,3.能否更迅速,4.是否更經濟,2002/5/1 vision2,19,選擇要改善工作值得（必需）改善著力點何在1可否更舒服工作20,分析現在的工作,分析的步驟,可應用的方法,1.分析之說話動作成記錄,2.工廠配置的路徑與過程,3.分析反覆動作,4.利用其他改善技術,2002/5/1 vision2,20,分析現在的工作分析的步驟可應用的方法1.分析之說話動作成記錄,檢討已經分析好的工作,檢討步驟,試著做做看,1.,為什麼需要這個步驟？,2.應做些什麼事情？,3.在哪裏做好工作？,4.什麼時候完成？,5.誰要去做？,6.用什麼方法去做？,7.利用動作經濟原理對照？,2002/5/1 vision2,21,檢討已經分析好的工作檢討步驟試著做做看1.為什麼需要這個步驟,做成改善案,改善案的形成,該留意的事項,1.去掉不必要事情或工作,2.結合或互換,3.排成更好的順序,4.儘量單純化、統一化,5.和別人商量看看,6.技術上有無困難,2002/5/1 vision2,22,做成改善案改善案的形成該留意的事項1.去掉不必要事情或工作2,運用新的方法,提昇新的方法,持續追求的要領,1.得到上司的許可,2.使工作人員了解,3.實施新的方法,4.檢討實施成果,5.一直到更好的成效為止,2002/5/1 vision2,23,運用新的方法提昇新的方法持續追求的要領1.得到上司的許可20,向搬運損失挑戰的分析表,2002/5/1 vision2,24,向搬運損失挑戰的分析表2002/5/1 vision224,Brain Storming,1.目的創造性想法手段集體思考等色，根據一個靈感啟發另,一個靈感的原理。,2.由來從1942年美國 Flex Osborn出版,思考的方法,選出，尤其在會議技巧,上，得到非常大的利益。,3.原則應遵守,不限制數量，Idea愈多愈好不能批評,愈有飛躍性想法愈好 利用別人Idea連想,4.提出Idea時,有無相似的可代用？縮小會如何？,變個形狀會怎樣？換過來可以嗎？,有無代用品？反過來會怎樣？,擴大會怎樣？加起來可以嗎？,5.評價Idea基準,有效性 可行性 其他影響,2002/5/1 vision2,25,Brain Storming1.目的創造性想法手段集體思,QC Sense,調整改善活動,確認檢查評價,準備實施控制,目標方法計劃,P,D,C,A,追求最佳途徑,科學化解決問題,管理循環,數據表達,2002/5/1 vision2,26,QC Sense調整改善活動確認檢查評價準備實施控制目標方法,被期待的管理者是,一、真正理解企業宗旨,保持熱忱與士氣,二、要能活用人才使部屬發揮能力,展現績效,三、具有遠大眼光高深教養,取得信任與支持,四、對於工作進行能預測,冷靜處事VS解決問題,五、富予研究進取精神,自我成長VS指導啟發,六、培育繼承人,能力培育教化,七、利用時間,維持高效能狀態,八、掌握趨勢,順應企業走勢領導向有利別方向邁進,九、充分識人正確評價,促使人員發揮最大貢獻能力,2002/5/1 vision2,27,被期待的管理者是一、真正理解企業宗旨保持熱忱與士氣2002,領導人10章,1.如同,時鐘,有規則，做事正確，,工作勤勉的人,2.如同,瓢子,緊束腰帶，,會打拼的人,3.如同,算盤,可以上下，,有柔軟性（彈性）的人,4.如同,紙燈籠,能屈能伸的人,5.如同,扇子,末端越開越大，,有潛力的人,6.如同,鼓,一打就響，,有反應的人,7.如同,雨傘,驟雨一來，,即可派上用場的人,8.如同,大方巾,有大包容力的人,9.如同,胡椒,看起來不剌眼，一嚐很辣，,有味道的人,10.如同,手電筒,可以照到每個角落，,會關心每個人的人,2002/5/1 vision2,28,領導人10章1.如同時鐘有規則，做事正確，工作勤勉的人20,當主管您夠格嗎？,主管的潛力,美國的心理學賴爾德博士認為,升遷評核表,1.你可以接受嚴厲指責而不火冒三,丈 嗎？,2.你是否因被拒絕感到灰心嗎？,3.當笑話的主角是你，你是否仍然,與大夥談笑風生呢？,4.事情進行不利，你仍保持高昴鬥,爭嗎？,5.處理危機時能保持鍞靜嗎？,1.對目前工作能勝任？績效如何？,2.你是否能耐心等待？,3.你是精力充沛，朝氣蓬勃，滿腔熱忱？,4.他的處事是否果斷？,5.你是有足夠分析能力，判斷力及解決問,題能力？,6.你是否善於處理人際關係？能鼓勵員工,士氣？,7.你對公司前進是否高瞻遠矚，具有高度,向心力？,8.你能否採取主動，把握稍縱即速，新機,運？,9.你能否設計組織結構、能否授權？能否,管理？,10.對公司的財務（成本）是否勇於負責？,2002/5/1 vision2,29,當主管您夠格嗎？主管的潛力美國的心理學賴爾德博士認為,人財定義,人格,實力,貢獻,忠不判,誠不虛,信不欺,容不懼,拾不貪,動力,能力,實踐力,影響力,技巧方法,學問知識,有形績效化,無形商譽形象,學歷不代表學問，學問不代表實力，實力不代表貢獻,2002/5/1 vision2,30,人財定義人格實力貢獻 忠不判動力能力實踐力技巧方法,編製計劃查檢表,2002/5/1 vision2,31,編製計劃查檢表2002/5/1 vision231,
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