如何有效地反馈与指导课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何反馈与指导,Feedback&Coaching,如何反馈与指导,1,讲解内容,反馈：,什么是反馈,反馈的特征,反馈的类型,如何反馈,反馈注意事项,练习,指导：,什么是指导,为什么要指导？,指导的过程,失败的指导,讲解内容反馈：指导：,2,什么是反馈与指导?,反馈,经理与员工间针对员工的绩效的双向沟通，即让他知道自己做得如何,指导,通过提供支持、建议，帮助员工取得最优异的绩效和发挥最大的,帮助员工在日常和长期的履职方面，能够更加独立,桥梁：得到员工的认同,指导,反馈,什么是反馈与指导?反馈桥梁：得到员工的认同指导反馈,3,反馈与指导,个人：,回想日常生活中的某个人：一位教师、父母、朋友。谁为您提供过良好的指导与反馈意见,这个人好在哪里？,他们做了些什么？,您的感觉如何？,您的反应如何？,工作中：,回想过去三个月中自己部门做成功了哪些事，哪些员工表现突出，,而你有进行了多少次反馈，指导了多少次？,反馈与指导个人：回想日常生活中的某个人：一位教师、父母、朋友,4,反馈的礼物,人人都喜欢得到反馈。但很少有人愿意提供有效的反馈。反馈就象礼物一样尊贵。,双向式交流(going both way),任何人觉有必要的时候,经常的(frequently),及时的(timely),具体的(specific),(gifts),反馈的礼物人人都喜欢得到反馈。但很少有人愿意提供有效的反馈。,5,反馈是“啤酒”,因为有效的反馈具备以下几个特点：,描述具体的行为(behavior),包括一个行为实例(event),描述该行为如何超越、达到或无法满足您的期望和要求(expectation),该行为如何对您或组织造成影响？,描述该行为的相应结果(result),(beer),反馈是“啤酒”因为有效的反馈具备以下几个特点：(beer),6,反馈的类型,积极型,改进型,消极型,无反馈,什么是改进型反馈？为什么?,反馈的类型积极型改进型消极型无反馈什么是改进型反馈？为什么?,7,反馈与接受反馈,描述行为,王二，上各月你来上海时说，如果公司出台新政策，你会直接通知我的。但是我昨天发现半月,前就有一个关于退货期的政策出台，而今天已经退货期已经到了。,（描述事实）,由于我们没有这方面的信息，现在再退回货品已经来不及了。,（陈述影响）,我希望以后再有新政策出台，请务必及时通知我。谢谢。,（提出建议或要求）,陈述该行,为的影响,提出建议,或要求,重诉他人,的描述,询问更多信,息澄清事实,接纳建议,或回应要求,你是说由于你没有及时得到关于新进度安排的通知，使自己的工作安排出现麻烦，所以你希望以后我们及时通知你，对吧？,（重述他人发言）,张三，你所说的“及时”指的是？,（询问更多信息）,我接受你的要求，今后只要公司出台有可能影响你任务的新政策，我应该在24小时内通知你。,谢谢你的提的意见。,（回应）,反馈与接受反馈描述行为王二，上各月你来上海时说，如果公司出台,8,积极型的反馈,你的报告做得非常好（行为）,星期五上午我收到了你的报告，其中月度销售数据报告所有的格式非常清楚，是我至今为止所见最清楚的。（具体例子）,我刚从管理层那里听说他们准备在全公司范围内使用这个格式（结果）。谢谢。,行为,具体例子,结果,积极型的反馈你的报告做得非常好（行为）行为具体例子结果,9,改进型反馈,您似乎难于及时完成每周报表（行为）,例如，上周五，我没能在五点之前收到报表，这已是四周内,的第三次延误了（具体例子）,因而，我无法在周一之前向管理层递交报告（结果）,行为,具体例子,结果,改进型反馈您似乎难于及时完成每周报表（行为）行为具体例子结果,10,及时反馈的要领是什么？,及时反馈是什么？,你了解人们做了什么事、做得怎么样后，立刻使他们知道自己做了什么、,做得如何。这种做法既有建设性，又可起纠正作用,及时反馈关于什么？,一项工作任务履行得如何,把工作如何完成的和有什么要求、做了什么计划、有什么期望作比照,处理同一种情况的可选择方案（如有必要）,及时反馈的要领是什么？及时反馈是什么？,11,使员工更加接受反馈,让员工知道这些行为如何对您造成影响？,“这使得我的工作容易多了，谢谢。”,“因为我依赖于这些数据的精确性，这种状况让我很担心”。,请员工和你共同考虑下一步骤,“您是如何看待这种状况的？”,“您认为接下去要怎么做？”,使员工更加接受反馈让员工知道这些行为如何对您造成影响？,12,练习,1、你主持的项目进展报告会议非常高效,你准时开会,严格遵守项目议程,会议结束时，下步行动亦确定了,2、这使项目小组能够按既定进度集中精力实施项目，这样可帮助我们在最后,期限前完成项目,3、今天，我开始对能否准时完成项目很怀疑，但是今天下午的会议帮助我了,解了项目进展情况，并且帮助我把精力放在重要任务上。,练习1、你主持的项目进展报告会议非常高效,13,案例分析,情景1,小王已经为你工作了5年。在过去的一个月，他一直迟到，午餐的时,间也比以前长。但是，他的工作完成得还是很出色。现在是你部门一年当,中业务最忙的时候。,情景2,你的小组为了赶客户的一个项目，已经连续努力工作了6个月。不幸,的是，由于时间压力太大，组员穷于应付不断变化的项目要求，失去了,热情，因而项目并不成功。你很焦虑，担心组员如果带着消极情绪去做,下一个项目，也会同样招致失败。,案例分析情景1,14,练习：错过的提供反馈的机会,你何时错过了提供反馈的机会？,回想过去的三天,想象一下，当时你应该说什么,场景,行动,结果,重要性,练习：错过的提供反馈的机会你何时错过了提供反馈的机会？,15,指导,COACHING,指导,16,什么是指导?,顾名思义:指引方向、引导行为,先反馈后指导：如果员工干得很棒，工作完全按照上司的意图在行进，上司,要做的工作是及时给予积极反馈（赞美）,如果员工偏离了“航线”，有提醒下属，并对“偏离行为”达成共,识，对员工“偏离行为”提出意见，并讨论改进方案。,什么是指导?顾名思义:指引方向、引导行为先反馈后指导：如,17,为何需要指导？,“偏离航向”的行为不可避免,在”混凝土凝固之前”应予以振动,指导使经营计划周期“永葆青春”,过程指导会提高员工对期绩效的满意度,有效改善上下级关系,促使员工正常发展,日常指导可保持员工对绩效发展目标的重视,为何需要指导？“偏离航向”的行为不可避免,18,指导的过程,分析员工绩效,不佳的原因,有效的面谈,监督进度以,衡量改进结果,激励任何达,成的目标,指导的过程分析员工绩效有效的面谈监督进度以激励任何达,19,1 分析员工绩效不佳的原因,切忌自以为是：,“我知道问题在哪里，他总是需要人家,踢他一脚”,”问题是我们的工资不高，你还能期望,他做什么？“,”你知道现在的年轻人，你无法对他们,期望太多“,”我们再也无法从这些老员工身上得到,什么“,”我们所要做的是雇佣一些有正确心态,的员工“,”哎，我想又是另一次员工训话的时候了“,”他家里一定有问题“,确认不佳的绩效,员工自己知道绩效不佳吗？,员工知道什么是应该做的事情吗？,员工知道怎么做吗？,员工知道为什么该做这种工作吗？,员工有无法控制的障碍吗？,员工觉得你的方案行不通吗？,员工认为自己的方法更好吗？,员工觉得有其他事情更重要吗？,员工的努力有回报吗？,员工做了该做的事情，却受了惩罚吗？,员工没有做该做的事，却受到了奖励吗？,即使员工表现差，也不会有负面影响吗？,员工因个人原因而影响绩效吗？,员工有能力办得到吗？,认真,分析,1 分析员工绩效不佳的原因切忌自以为是：确认不佳的绩效认真,20,为面谈充分准备,指导成功的秘诀是：你必须充分准备,指导中最困难的是让员工同意有问题存在，为了让员工同意，我们事先要准备：,1、表现不佳（员工做错的事情）,2、表现不佳的后果（造成谁的的损失或不便，有哪些附加的代价等）,3、如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）,4、正确的行为有哪些（可能的选择）,为面谈充分准备指导成功的秘诀是：你必须充分准备1、表现不佳（,21,实例,员工有50%的报告都是迟交，经理已经几次提醒过该员工，员工依然故我。,经理找员工谈过两次，并了解到有很多人找员工做这做那，他自己也有计划,要做，他没有时间完成你交付的任务。你怎么办？,在下一次开始指导性谈话之前你应该做什么？,你必须花时间来做指导谈话的分析，即按上页的指导分析表准备：,有重要工作时，却先,做不重要的工作,（不完成上级交付的,任务，而做其他人交,的事）,没有做分派的工作,没有遵循分配工作的进度,计划没有准时完成,延迟的报告会耽误别人工作,工作耽误造成服务不佳,顾客服务耽误,顾客会买竞争对手的产品,财源流失,安排较无聊的工作,低等级的绩效评估,不加薪,没有晋升机会,取消某种待遇,降职,开除,你对他改进工作的建议,（最好让他自己说出）,但你也得充分准备,做到有备无患,第一步,不佳的表现,第二步,对别人的影响,第三步,对他自己的影响,第四步,建议改进方法,实例员工有50%的报告都是迟交，经理已经几次提醒过该员工，员,22,2、有效的面谈,同意有问题存在,1、不是告诉员工有问题，而,是让他同意有问题存在,2、让员工了界他错误或不,当行为对公司的影响,3、让员工了解如果他不改，,为他自己招来什么后果,4、充分使用,“想法传递”,，让,员工自己说出你要的答案,一定要等待员工的答案,一起寻找可能,的解决方式,对解决办法达成共识,1、与员工一道从第二阶段,中的方案,2、对每一种方案的优劣性,进行暗示并肯定,3、让员工自己说出将采取,什么方法来解决问题,4、决定时间限制并谢谢合作,1、最佳方法是让下属自己说,出一些解决办法,2、如果员工不知所措，经理,要描述提示哪些行为可能,改变问题,3、如果员工实在不知如何是,好，经理必须提供方法,2、有效的面谈同意有问题存在1、不是告诉员工有问题，而一起寻,23,面谈准备注意事项,在隐密的地方进行，避免谈话内容被人偷听,最好不要有第三者在场,事先计划，以确保没有打岔，电话等突然情况,不要在餐厅内进行，不要在其中一位开车时进行,准备充分的时间，以免面谈草草收场,如果你无法控制自己的情绪，不要安排面谈,具体描述你们所要谈的行为，你必须有正确的资料，充分的证据,准备好资料以证明你所要求的表现的重要性，以及表现不良的后果,事先确定员工的行为可以影响表现的改变,事先决定你可以接受什么样的面谈结果，可能解决的方法有哪些，以及你希望,表现什么时候可以改善。,面谈准备注意事项在隐密的地方进行，避免谈话内容被人偷听,24,3 监督员工是否做到约定的行为,指导失败的另外一个主要原因是没有监督员工的约定行为,如果没有及时反馈，员工的改变行为就不能得到增强，因此：,如果员工照你的要求做事，你必须当场给予肯定否则他们会重拾旧行为,很多经理人知道监督是什么，但不知道为什么要监督。监督的理由是：,（1）如果员工在做该做的事，监督的目的是为了维持表现，可借助两点：,a 给予反馈,b 激励好的行为（口头嘉奖是最好的）,（2）如果员工没有做该做的事情，监督的目的是改善表现，有以下几点：,a 给予反馈 b 找出原因,c 清除障碍 d 告知优先顺序,e 排除好的表现招来负面结果,f 排除不好的结果所带来的正面结果,g 处理个人问题,h 教授他们你原本以为他们知道的事情,h对不好的行为进行惩罚,3 监督员工是否做到约定的行为指导失败的另外一个主要原因是没,25,你别无选择必须监督,监督并不是要记录员工的表现，而是要改善员工的表现,经理人的主要责任是帮助他的员工，如果他的员工一直很失败，他必须尽全力帮助员工,当员工抱怨你监督他就是不信任他，看不起他，你必须向他解释：,A 监督的目的你与他一起共同做好工作，因为你会在他需要帮助时给予建议,B 做为经理你别无选择，因为监督是你工作的一部分,C 作为经理，没有监督员工的工作，是自我毁灭的开始。,经理人必须定期（每周一次/每月一次）的监督工作，知道你确定好的行为已经成了员