3、企业文化理论解析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业文化根本原理二,企业文化治理,企业文化理论,案例：蒙牛奇迹,蒙牛奇迹,蒙牛创造了什么样的奇迹？,六年中，蒙牛销售收入从,1999,年的,0.37,亿元飙升至,2003,年的,40.7,亿元，年平均发展速度高达,323%,！在中国乳制品企业中的排名由第,1116,位上升为第,2,位，创造了在诞生之初,1000,余天里平均一天超越一个乳制品企业的营销奇迹！三年时间，打造“中国驰名商标”；三年时间，完成销售额,19.5,倍的增长；,2002,年，在,当代经理人,杂志举办的,1999,年,2001,年中国成长百强企业评比中，蒙牛荣登“成长冠军”宝座。,这就是蒙牛乳业创造的奇迹。,CCTV“,中国经济年度人物”对牛根生的颁奖词写到：他是一头“牛”，却跑出了“火箭的速度”。,企业文化治理,企业文化治理,一从无形之手到有形之手,企业的经营与治理受到“两只手”的影响和制约：一只是“看不见的手”价值规律；另一只是“无形之手”企业文化。,二从冰山理论看企业文化治理,1、冰山理论,2、企业文化治理的特点,共同价值,自律机制,持续稳定,独特风格,扑朔迷离,掩藏在水面下的,2/3,冰山模型,组织,资金、技术,手段、方法,价值观念,品格作风,人际关系,文化传统,素养,有形治理,无形治理,三企业文化治理与制度治理的关系,1、海尔定律的启发,海尔定律即斜坡球体论,认为，企业犹如爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，假设没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是根底治理。,2、文化治理与制度治理的差异,制度与文化演进方式的差异,文化的演进是渐进式的，制度的演进是跳动式的，但二者同处于一个过程之中。,制度与文化表现形态的差异,制度是有形的，表现形式有哪些呢？,文化是无形的,制度与文化对人的调整方式有差异,制度治理主要是外在的、硬性的调整,文化治理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。,3、文化治理与制度治理的互动关系,制度与文化相互推动,制度与制度文化不是同一概念,文化优劣程度或主流文化的认同度准备制度本钱,制度与文化永久并存,案例：,四企业文化治理的根本功能,1.分散功能,2.导向功能,3.鼓舞功能,4.约束功能,5.协调功能,6.维系功能,7.教化功能,8.优化功能,9.增誉功能,10.免疫功能,企业文化治理的根本价值,1.经济价值,1引导企业敬重经济规律。,2提高企业的商誉。,3开发人的潜能。,4引领企业进展与变革。,2.社会价值,1表达和弘扬优秀传统文化。,2催生新的社会文化。,企业文化理论,企业文化理论学说与进展阶段,亚当斯，美国,人,（,1965,）,公平理论,16,布莱克，美国,人,（,1964,）,管理方格理论,15,利克特，美国,组织,（,1961,）,管理新模式,14,麦格雷戈，美国,人,（,1960,）,人性假设与管理方式,13,戴尔，美国,程序和方法,（,1960,）,比较管理经验研究,12,坦南鲍姆，美国,人,（,1958,）,领导行为连续理论,11,斯金纳，美国,人,（,1956,）,强化理论,10,马斯洛，美国,人,（,1943,）,需要层次论,9,勒温，德国,人,（,1939,）,领导风格类型理论,8,巴纳德，美国,组织,(1938),系统组织理论,7,梅奥，原籍澳大利亚，移居美国,人,（,1933,）,人际关系理论,6,法约尔，法国,程序和方法,（,1916,）,一般管理理论,5,闵斯特伯格，生于德国，移居美国,人,（,1912,）,工业心理学思想,4,韦伯，德国,组织,（,1911,）,组织理论,3,吉尔布雷思夫妇，美国,程序和方法,（,1907,）,动作研究,2,泰勒，美国,程序和方法,（,1903,）,科学管理理论,1,代表人物及其国籍,研究对象,出现时间,理论名称,序号,20世纪以来主要治理理论,企业文化理论学说与进展阶段,哈默,钱皮，美国,程序和方法,（,1993,）,企业再造,29,圣吉，美国,组织,（,1990,）,学习型组织理论,28,沙因，美国,组织,（,1985,）,组织文化理论,27,威廉,大内，日裔美籍,组织,（,1981,）,Z,理论,26,明茨伯格，加拿大,人,（,1980,）,经理角色学派,25,西蒙，美国,程序和方法,（,1977,）,管理决策学派,24,伯法，美国,程序和方法,（,1975,）,管理科学学派,23,德鲁克，奥地利，后移居美国,程序和方法,（,1974,）,有效管理者理论,22,弗鲁姆，美国,人,（,1964,）,期望理论及决策新思想,21,波特和劳勒，美国,人,（,1968,）,期望激励理论,20,麦克利兰，美国,人,（,1966,）,成就动机理论,19,赫茨伯格，美国,人,（,1966,）,双因素激励理论,18,菲德勒，美国,人,（,1965,）,权变管理思想,17,代表人物及其国籍,研究对象,出现时间,理论名称,序号,二、企业文化时代,20世纪80年月现在,企业文化理论的兴起日本经济的崛起、美国人的反思,美国始终是西方企业治理的领路人，几个阶段的治理理论争论，给美国带来了巨大财宝。,一日本经济的崛起,1945,年,占资本主义世界工业总量,对外贸易总量,黄金储备总量,美国,60%,32.5%,59%,20世纪70年月，美国企业患病挫折：日企的治理模式更为先进,日本的企业治理三个阶段,恢复与整顿阶段,(1945-1955),进展阶段,(1956-1965),富强阶段,(1965-),缘由分析:,重视本国民族文化传统,重视引进、吸取、消化西方现代治理的技术和方法,重视结合，形成独具本国特色的治理模式,80,年,人口面积,人口比例,国民生产总值,占世界生产总值,日本,0.25%,2.7%,10300,亿美元,8.6%,美国,6.20%,4.918%,23690,亿美元,18.78%,中国,6.35%,22.95%,1437,亿美元,1.2%,项 目,1973,年,1980,年,增长倍数,日本出口美国的集成电路,6.27,亿日元,723.61,亿日元,115.4,项 目,日本,美国,上世纪,70,年代末经济增长率,18.8%,2.7%,2006,年,国民生产总值,面积,人口,人均,GDP,日本,49113.62,亿美元,37.78,万,12746,万,38533,美元,美国,132216.85,亿美元,932.66,万,30053,万,43995,美元,中国,26847.05,亿美元,959.70,万,131457,万,2042,美元,日企70年月安度石油危机，美国企业却深受困扰,治理的核心,重视对物的治理,重视对人,的治理,古典治理,行为科学,对人对物并重,企业文化,20世纪80年月，日本汽车冲击了美国汽车市场，罗杰史密斯接任通用汽车董事长，转变经营思路，对日实行“特洛伊木马”战术，在加利福利亚投资1.5亿美元与丰田公司合资共建“新联合汽车制造公司”，借此学习丰田汽车公司的生产方式和治理方式,史密斯：“是的，我们需要向日本学习留意人性的需求，从而能够活学活用，形成自己新型的治理方式。”,二美国对的反思,1,第一阶段：认识阶段,战后日本经济快速进展,日本安度70年月的世界石油危机,沃格尔的日本名列第一1979,2,第二阶段：日、美企业文化比较阶段,20世纪80年月初的企业文化争论著作,Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战,日本企业治理艺术,加利福尼亚大学教授威廉大内深谙美、日文化的背景，进展跨国比较争论，首创Z型组织文化理论，开拓了企业文化争论的先河,1,Z,理论,美国企业界怎样迎接日本的挑战,威廉,大内,威廉大内把美国的称为A型文化，日本的称为J型文化，提出Z型组织认为只有Z型文化最适合美国，并且兼具日本企业文化的特点，并把 信任 与 微妙性、亲切性详尽地化为Z型组织的文化特征中，认为这是日本企业腾飞的关键因素,信任,政府与企业、工会与资方,微妙性,日本企业中人与人之间建立起来亲切的感情,这种亲切的感情所营造的微妙性在美国企业中很少觉察,细腻的工作方式,与生活环境有关,电子产品,雇佣方式,员工提升,培训,管理,企业决策方式,责任制,企、人关系,2,日本管理艺术,R,帕斯卡尔、,A,阿索斯,最高目标,作风,制度,战略,技能,结构,人员,strategy,structure,systems,skill,staff,Superordinate goals,style,7S,结构,硬性要素,软性要素,过去重视管理科学,现在关注管理艺术,哈佛大学教授R帕斯卡尔、斯坦福大学教授A阿索斯转变过去只看重治理科学的习惯，开头关注治理艺术。,哈佛大学教授泰伦斯迪尔和麦肯锡询问公司参谋阿伦肯尼迪真正开头系统的争论企业文化,价值观,英雄式人物,习俗和仪式,文化网络,刊物、板报、宣传画册等,企业环境,企业性质、经营方向、经营特色、市场行为，取决于,产品、顾客、竞争对手、政府的影响,企业礼仪的表现形式，,海尔：,8,号会议、,6S,自检站、,班前会、班后会,曾经或现在是“典型”，是企业价值观的化身，具有分散力和感召力,根本概念或信仰，是企业文化的基石、核心,3,第三阶段：深入挖掘、总结本国优秀企业的文化,英雄式人物,越来越多的组织意识到树立“典范”或“典型”的重要性,企业英雄人物的标准：,是企业价值观的化身,具有不行功摇的共性和作用,可以使人们在个人追求与企业目标之间找到一种现实联系,通过在整个组织内传播责任感来鼓舞全休员上的，其鼓舞作用不会随着英雄本人的去世而消逝区分于一般成功者,价值观,企业环境,企业仪式,游戏,聚餐,训,人,习惯,问候仪式,赏识仪式,工作仪式,管理仪式,防患于未然的仪式,庆典,研讨会、年会,仪式,文化网络,讲故事者,牧师,耳语者,闲聊者,间谍,非正式团体成员,学习型组织理论,彼得,圣吉的,第五项修炼,自我超越,系统思考,改善心智,模式,团队学习,建立共,同愿景,企业文化方格论的提出,企业文化方格矩阵的横坐标表示“市场化文化强度”，纵坐标“人本化文化强度”。依据不同强度分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横穿插，共构成具有81个方格的矩阵。其中有5个方格具有企业文化学上的典型意义。,1“1.1”为沙漠型文化。,2“1.9”为情感型文化。,3“9.1”为趋利型文化。,4“5.5”为平凡型文化。,5“5.9”为抱负型文化。,企业文化方格理论,企业文化方格之“人本化”内涵,优秀的企业文化超越机械的组织构架和狭隘的功利观，坚持人本化，重视员工和顾客，追求为员工和顾客制造幸福与欢快，把以员工为本和以顾客为本统一起来，牢牢植根于企业本位价值之中。,企业文化方格之“人本化”维度，从企业治理角度来说，就是坚持以人为中心，表达人在企业中的主体地位；以文化人，鼓舞人的竞争心的进取心；培育协作精神，形成团队心灵契约，实现全员的价值共享；提高人的整体素养，促进人的全面进展，即一方面追求人力资本的最大回报，另一方面为社会培育高素养的社会公民。从企业营销角度来说，人本化就是坚持以顾客为中心，树立顾客至上的效劳意识和为社会公众效劳的社会责任意识，建立顾客满足系统和社会责任体系。,企业文化方格之“市场化”内涵,企业文化方格之“市场化”维度，就是以市场为导向，提倡创新、追求效率，遵守信用，提升市场竞争力。具体内涵是：,1坚持市场中心论。,2创新与卓越意识。,3反危机理念。,4适度冒险精神。,5借力法则。,6诚信原则。,在“人本化”和“市场化”的相互推动中建立“抱负型文化”模式,建立抱负型的企业文化模式，避开企业文化的畸形进展，必需把“人本化”与“市场化”的文化建设结合起来，实现二者的结合和互动进展，必需坚持并将以下观点付诸实践：,1企业具有双重性，首先具有经济性，追赶利润；同时企业也是一个生命，具有社会性，追求生命存在的社会价值与意义。,2企业的“人本化”价值观是建立在大写的人的根底上的。,3在当代，“市场化