渠道管理-培训课件

Click to edit Master text styles,Click to edit Master text styles,Click to edit Master text styles,Click to edit Master text styles,Click to edit Master text styles,Click to edit Master title style,*,渠道管理,渠道企划部,张仁发,2008年3月,渠道管理渠道企划部,如何渠道管理,08年渠道策略重点,如何渠道管理,2,如何渠道管理,如何渠道管理,3,我们还有多少时间？,公司,康师傅,农夫山泉,办事处,201,134,业务人员,特通,约2,000,190,经销商数,2,366,1,287,掌控二级,分销商,56,696,4393,社会批发商,32,283,17,387,掌控零售终端店数,821,234,487,040,销售额(亿元/08年),160,34,我们还有多少时间？,主要竞争对手在营业据点、经销商/批发商/终端掌控、销售等都已优于我们。,我们还有多少时间？公司康师傅农夫山泉办事处201,4,我们在哪里？,我们怎么去？,我们去哪里？,我们在哪里？我们怎么去？我们去哪里？,5,经销商难以掌控,产品流向不明,价格体系失控,难以有针对性活动,铺货率无法提高,业务人员产值低下,市场信息反馈不及时,我们在哪里？,经销商难以掌控我们在哪里？,6,业务销售工作重心下沉,，通过对经销商、批发商、零售点的管理，参与调整渠道间利益分配，形成渠道间产品顺畅流通的良性循环。,各级渠道合理的利润结构,建立符合公司发展的渠道利益伙伴(,可控渠道,),较明晰的,产品流向,有针对性的资源投入(,精准行销,),业务人员敬业爱岗,(有竞争力薪资/发展/朋友),快速准确的信息反馈系统，,提升市场应变速度,我们去哪里？,业务销售工作重心下沉，通过对经销商、批发商、零售点的管理,7,理顺,区域网络覆盖,（整体产品的最大化覆盖）,经销商的合理分布及发展支持计划,二级及重要终端客户的完善与支持计划,对,二级的拓展、沟通，达到掌控,产品的流向较为明确,良好的价格结构体系，并确保价格基本稳定,持续、良好的客情关系,重点零售点的拓展,、服务，理顺整体环节，有效稳定铺货率,衔接二批环节,KA、特通的有效掌握,示范店的作用,针对,各级渠道辅以专项促销或管理工具,，持续扩大市场份额,我们怎么去？,理顺区域网络覆盖（整体产品的最大化覆盖）我们怎么去？,8,成为渠,道主宰,缩短渠,道层级,全面掌,控渠道,农夫精耕战略目标,成为渠缩短渠全面掌农夫精耕战略目标,9,渠道管理-培训课件,10,08年渠道策略重点,08年渠道策略重点,11,重点方向,站好队：,明确渠道定义及层级关系,用对人：,办事处等级与组织人力配置,打通道：,明晰并执行渠道层级利差结构,抓重点：,强化特通、KA渠道的经营,铺大路：,积极推进农夫精耕,重点方向站好队：明确渠道定义及层级关系,12,站好队：,明确渠道定义及层级关系,站好队：,13,渠道层级的设定,渠道层级的设定,14,渠道定义,-一级,渠道定义-一级,15,渠道定义,-二级,特通分销商在,无法由城区分销商配送特通客户,时存在,渠道定义-二级特通分销商在无法由城区分销商配送特通客户时存在,16,渠道定义,-零售终端1,渠道定义-零售终端1,17,渠道定义,-零售终端2,比例依区域经济状况，业代产值要求,渠道定义-零售终端2比例依区域经济状况，业代产值要求,18,渠道定义,-零售终端3,渠道定义-零售终端3,19,渠道管理-培训课件,20,用对人：,渠道-人力架设与配置,用对人：,21,典型行政区域图,典型行政区域图,22,工厂,社会批发商,CC,其它,主管拜访/转单,主管/业代/转单/CRC,K,A,KA经销商,KA业代/转单/CRC,城区经销商,城区分销商,CA/CB,业代/转单/CRC,M,A,特通,特通分销商,特通业代/转单/CRC,特通,外埠分销商,所有零售终端,批发业代/转单/CRC,外埠分销商,所有零售终端,社会批发商,CC,其它,外埠经销商,外埠业代/转单/CRC,特通分销商在,无法由城区分销商配送特通客户,时存在,组织渠道架构模型,-,精耕A,外埠业代/转单/CRC,工厂社会批发商CC其它主管拜访/转单主管/业代/转单/CRC,23,工厂,社会批发商,CC,其它,主管拜访/转单,主管/业代拜访转单/CRC,城区经销商,特通分销商,特通业代/转单/CRC,特通,外埠分销商,所有零售终端,外埠业代/转单/CRC,城区分销商,CA/CB,业代/转单/CRC,M,A,特通,KA,业代/转单/CRC,特通分销商在,无法由城区分销商配送特通客户,时存在,组织渠道架构模型,-,精耕B,工厂社会批发商CC其它主管拜访/转单主管/业代拜访转单/C,24,工厂,社会批发商,主管拜访/转单,外埠经销商,外埠分销商,外埠分销商,CA,线路业代拜访/转单/CRC,M,A,特通,KA,外埠分销商,外埠业代拜访分销商、批发商，管理1名业代,组织渠道架构模型,-,外埠甲,工厂社会批发商主管拜访/转单外埠经销商外埠分销商外埠分销商C,25,工厂,社会批发商,主管拜访/转单,外埠经销商,外埠分销商,KA,外埠分销商,外埠分销商,重点终端,外埠业代拜访重要终端、分销商、批发商,组织渠道架构模型,-,外埠乙,工厂社会批发商主管拜访/转单外埠经销商外埠分销商KA外,26,工厂,外埠分销商,主管拜访/转单,外埠经销商,外埠分销商,社会批发商,外埠分销商,外埠业代拜访3-5个县的分销商、批发商,外埠分销商,组织渠道架构模型,-,外埠丙,工厂外埠分销商主管拜访/转单外埠经销商外埠分销商社会,27,一级,办事处,城区主管1,KA主管,外埠主管1,城区主管2,销售行政,企划,特通业代,批发业代,线路业代1,线路业代2,KA业代1,KA业代2,KA业代3,外埠业代1,外埠业代2,外埠业代3,线路业代,组织架构及人力配置,-,典型办事处架构,一级城区主管1KA主管外埠主管1城区主管2销售行政企划特通业,28,渠道人力结构配置,岗位,职级,编制标准,主要职责/服务客户,备注,经理,五级,直属业务主管4-8人,办事处系统管理+销量,企划,六级,办事处品牌沟通+渠道活动督促,经理只作行政管理,销售行政,六级,协助经理+办事处日常管理,城区主管,六级,直属线路+特通+批发业代4-8人,城区经销商+所属人员管理,直属4人,直接归经理管理,KA主管,六级,直属KA业代3-6人,KA经销商/分销商+所属人员管理,直属3人,直接归经理管理,外埠主管,六级,直属外埠业代4-6人,外埠经销商+所属人员(+重点终端)管理,直属4人,直接归经理管理,KA业代,七级,卖场1-5个系统超市30-80家门店便利1-5个系统,大区依据服务区域、复杂性确定,特通业代,七级,80-120家特通店,批发业代,七级,60-120家批发,外埠业代,七级,重点片区+线路业代1人,10-60家二级客户+30家重点终端,线路业代,八级,260-320家CD店,渠道人力结构配置岗位职级编制标准主要职责/服务客户备注经理五,29,渠道层级与人力配置对应关系,层级,客户类别,服务岗位,人员职级,备注,一级,城区经销商,城区主管,六级,KA经销商,KA主管,六级,外埠经销商,外埠主管,六级,二级,城区分销商,业代主管,七级,特通分销商,特殊情况下存在,外埠分销商,外埠业代,七级(高代),社会批发商,批发业代,七级(高代),零售终端,KA,KA业代,七级(高代),特通,特通业代,七级(高代),MA,CD类店,线路业代,八级,渠道层级与人力配置对应关系层级客户类别服务岗位人员职级备注一,30,渠道管理-培训课件,31,打通道：,明晰并执行渠道层级利差结构,打通道：,32,建立渠道层级价格结构体系,建经/分销商利差,机制,经销商捆绑政策,建立渠道层级价格结构体系,33,经销商金/商流,物流,物流,物流,主管掌握信息流,批发业代掌握信息流,主管/线路业代/外埠/特通业代掌握信息流,金流,金流,金流,初期以CRC掌握资讯,未来以CDMA,掌握资讯,社会批发商,经销商,公司,分销商,经销商金/商流物流物流物流主管掌握信息流批发业代掌握信息流主,34,建立渠道层级价格结构体系,建立渠道层级价格结构体系,35,一、签订经销商(物流商)、分销商两方合约,1、执行,分销商定价法：经销商与分销商同进货价,2、经销商毛利：配送补贴+季度返利+年度返利,3、分销商毛利：与零售终端进货价差,+条件奖励,4、,批发商毛利：只有与零售终端进货价差,5、重新拟定经销商、分销商合约,6、最终,达成大区或区域分销商:经销商数,15:1,二、,制订,分销商产品、资金、信息流管理,机制,建立经/分销商利差机制,管控:,经销商向公司申请、提报，加大查核、处罚力度,一、签订经销商(物流商)、分销商两方合约建立经/分销商利差机,36,一、KA经销商与,“促销费-KA2”(07年所说的大部分终端费用，参,见广告促销费用分类专案),不捆绑,，且与传统经销商严格分离,二、城区经销商与,“促销费-传统2”,不捆绑,三、外埠经销商：,1、有专职线路业代服务零售终端的：与“促销费-传统2”,不捆绑,2、业务只服务一级或二级，,无专职业代服务零售终端的,：与“促,销费-传统2”,完全捆绑,(条件是服务客户数、达成率、不违反市,场操作政策等),经销商捆绑政策,一、KA经销商与“促销费-KA2”(07年所说的大部分终端,37,抓重点：,强化特通、KA渠道的经营,抓重点：,38,数量,以C、D类店最多,特通其次,MA再次,KA最少,产值,则刚好相反,KA最大,MA其次,特通再次,CD店最少,因此需要,通过,人员服务,、,资源倾斜,抓住最重要的渠道、抓住80%的销量来源,C、D类店的产品结构中,包装水占比最大,提升水的铺货率，是,渗透市场的关键,KA,MA,特通,CD店,零售终端数量的分布,零售终端的产值,零售终端经营价值,A,B,C,水,水,水,热罐装,零售终端的品类,热罐装,热罐装,数量以C、D类店最多,特通其次,MA再次,KA最少KAMA特,39,一、特通：（归入传统渠道管理）,指：学校、网吧、景点、交通运输、休闲娱乐、餐饮、厂矿/机关,通过,辖区内,城区分销商、外埠经/分销商,或特通分销商,配送,特通业代、外埠业代OR外埠线路业代拜访/订单/CRC,部分需要签署协议、品牌展示价值较高,一年约8档专属特通客户促销活动,二、重点特通：（暂归入传渠道管理，行销中心特通部予以支持）,指：机场、国家级景区、主题公园、会展中心等等,通过经销商/分销商配送,办事处经理或大区经理谈判，主管拜访/主管/订单/CRC,大多需要,签署年度协议,，品牌展示的价值高,三、MA列入特通业代、外埠业代拜访/订单/CRC,特通的区分与做法,一、特通：（归入传统渠道管理）特通的区分与做法,40,A-1,A-2,A-3,A-4,CD店,线路业代辖区图,A-1,A-2,A-3,A-4,特通/MA,特通业代辖区图,CD店：,因点数多,分布密，每个线路,业代辖区划分较小，服务260-,320店,特通/MA：,因点数少，分布广，每个,特通业代,服务80-120店,，一,般,2-4个线路,业代区域,线路,业代1,特通,业代1,特通业代的人力配置,线路,业代2,线路,业代4,线路,业代3,特通,业代2,A-1A-2A-3A-4CD店,线路业代辖区图A-1A-2A,41,建议调整拜访C、D类店的占比要与公司/行业直接人力月均最低产值相关,全面覆盖有价值终端,过去,未来,总体掌握终端的30%左右，有效益的重点终端店掌握不够,总体掌握终端的60%以上，全面掌握有价值的终端店，调整CA,CB,CC的占比,建议调整拜访C、D类店的占比要与公司/行业直接人力月均最低产,42,一、严格依定义区分,卖场、超市、便利、重点特通,二、通过KA经销商/分销商、城区分销商、外