职位分析与职位评价课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,.,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,职位分析与职位评价,.,2,职位分析与其他人力资源管理职能,.,职位分析在人员招聘中的应用,笔,试,任考,职核,资确,格认,选,录,决,定,录岗,用前,人培,员训,正式,上岗,试,用,期,评,估,面,试,人员,甄选,人员招募,征收,召集,候应,选聘,人资,料,确定选录标准,选,择,实,施,方,案,对,应,聘,者,评,估,人,力,资,源,规,划,人部,力门,部设,会计,同方,用案,人,企业中常见的人员招聘程序,.,招聘广告的内容,职位说明书,职位名称,工作内容,任职要求,工作标识,基本职责,任职资格,工作概要,直接转换,提炼最重要的部分,提炼最重要的部分,职位分析与招聘广告的关系,.,例：,职位名称,：,人力资源经理,工作内容,：,确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。,确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。,通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。,任职资格：,大学及大学以上教育程度。,人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。,对国家政策和规章制度有全面了解。,良好的英语和计算机应用能力。,.,职位分析与人员甄选的关系,人员甄选的基本流程,求职申请书筛选,考试,初次面试,复试,确定录用,应聘者,新员工,.,人员甄选步骤,主要考察指标,与职位说明书的联系方式,职位说明书中的,对应部分,求职申请书筛选,学历、专业、工作经验、资格证书,直接,教育程度、工作经验、资格证书,考试,基础知识、岗位知识,直接,职位所需要的知识,初次面试,知识、能力与经验,间接,知识、能力与经验要求,复试,知识、能力与经验,间接,知识、能力与经验要求,人员甄选环节与职位说明书的关系,.,职位分析与面试的关系,仪表,气质,风度,语言表达,岗位能力要求,行业知识,产品,/,服务知识,一般能力要求,工作经验（内容）,岗位知识与能力要求,职位要求,通用性要求,提问,观察,职位分析的贡献,.,如何设计面试,确定面试所需考察的要素,确定考察的手段和方式,确定观察的内容与标准,确定提问的问题与答案,形成面试评价表,职位分析的贡献,.,以房地产公司市场部经理为例设计面试的过程,工作经验,必备要求,理想要求,工作经验,具备市场策划工作经验,3,个以上大型项目的市场策划经验,相关工作经验,4,年施工现场工作经验,6,年施工现场工作经验,能力要素,等级要求,能力要素,等级要求,1,）业务能力,1 2 3,4,5,9,）责任心,1 2 3,4,5,2,）学习能力,1 2 3,4,5,10,）心理承受力,1 2 3,4,5,3,）创新能力,1 2 3,4,5,11,）决策能力,1 2 3,4,5,4,）协调能力,1 2 3 4,5,12,）培养指导下属,1 2 3,4,5,5,）沟通能力,1 2 3 4,5,13,）计划能力,1 2 3 4,5,6,）公关能力,1 2 3 4,5,14,）组织能力,1 2 3 4,5,7,）适应性,1 2 3,4,5,15,）团队合作,1 2 3,4,5,8,）进取心,1 2 3,4,5,.,面试的考察要素清单,自信心,影响力,协调能力,沟通能力,计划能力,组织能力,业务能力,大型项目的市场策划经验,施工现场的工作经验,组织要求,计划能力,问题：,1.,你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑哪几方面的问题,?,为什么,?,2.,你认为以往有些市场策划不能贯彻落实的主要原因是什么,?,你觉得应如何克服策划本身的缺陷,?,3.,你认为在做企业市场策划时最容易忽视的问题是什么,?,应该如何制定一个切实可行的策划方案,?,考察项目,:,A.,是否有从事策划工作的经验,;,B.,能否把握制定计划的关键因素,全面系统地考虑问题,;,C.,能否处理策划中出现的问题。,选取第,5,等级的要素,.,辅导员面试案例：,学生李某，男，大一新生，性格外向，喜欢参加集体活动，并对网络非常感兴趣，喜欢上网聊天，并经常通过公共网络浏览国外网页。有一天，李某的同学向辅导员反映，李某接到一国外非法组织的网上通知，情绪非常激动，准备响应该组织的号召参加到某一城市的集会游行，而且还做了寝室其他同学的思想工作一起参加。,假如你是该学生辅导员，请问你该如何处理？,.,答案要点：,一、尽快找到该学生和寝室有关同学，阻止其参加非法集会游行。,二、了解李某的思想情况和对其进行联系的国外非法组织情况，并及时向主管领导和有关部门汇报。指定学生干部对李某及其同学进行看护。,三、针对李某和其同学刚入校，对社会不了解的现实，有针对性地讲解我国的政治制度、集会制度、学校管理制度，揭穿国外非法组织组织集会游行的丑恶面目和险恶用心。,四、针对李某爱上网这一特点，鼓励其加强学习，钻研网络技术和计算机技术，并为同学和班级服务。,五、利用政治学习时间，在班级里开展一系列的政治思想教育活动、利用各种主题活动，开展理想信念教育，构筑政治思想教育阵地。,六、多组织一些课外文体活动，丰富学生的课余生活。,七、建立由班级主要学生干部和学生骨干组成的信息网络，及时了解学生各种信息，做好各种突发事情的防范和处理。,.,职位分析在人员培训中的应用,现代企业的培训流程：,（一）培训需求分析,（二）制订培训计划,（三）实施培训计划,（四）评估培训效果,.,职位分析与培训的关系,职位分析对培训的贡献与支持主要集中在培训需求阶段。,对培训需求的确定主要通过三个方面的分析来完成：,1,、组织分析。,2,、任职资格分析。,3,、人员分析。,.,职位分析与培训需求分析之间的关系,1,、职位分析与组织分析,一是帮助组织构建内部的人力资源信息系统，使组织能够准确的对人力资源现状进行度量；二是提供关于工作的情景信息。,职位分析,人力资源信息系统,工作情景信息,组织层面的培训需求,.,2,、职位分析与任职资格分析、人员分析的关系,人员分析是建立在任职资格分析之上，将任职资格与任职者现状进行对比的过程，因此职位分析对人员分析的贡献主要体现在任职资格分析之中。,.,（1）具有可变异性：,在“冰山理论”，在任职资格体系中，主要包括两个部分：,一个部分是浮于水面之上的内容，包括知识、技能。另一个部分则位于冰山的水面之下，主要包括自我观念、内在动机等。在这两部分之中，前者是较为容易改变的，而后者则较为稳定与固化，改变起来相当的困难。培训中的任职资格分析主要针对前者,（2）需要对比培训的成本与收益：,通过对比任职资格与任职者之间的差异来找到培训的需求点，这是培训需求分析的主要手段。但是，并非任职者与既定标准之间的所有差异都需要通过培训来弥补。,.,职位分析在绩效考核中的应用,现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩效水平，从而为组织的整体目标与战略的实现作出贡献。,绩效考核体系的设计，其关键又在于如何为组织中的每一个部门和职位建立起具体、明确、具有可操作性的考核指标。,.,考核指标的设计，目前主要存在着两种不同的模式，一种是传统的基于职位分析的考核指标体系，另外一种则是基于战略分解所得到的KPI指标体系。,这两种体系本身又并非截然对立，而是在最终的落脚点“职位”上进行交叉，并形成相互补充的关系。,.,基于职位分析的考核指标设计,职位分析,职位目的：,-,工作职责：,1,、,-,2,、,-,3,、,-,业绩标准,考核指标,责任细分,指标筛选与可操作化,考核指标的补充,.,筛去不具关键性的指标,筛去不具可衡量的指标,筛去信息难以收集的指标,最终的指标,最初的指标,业绩标准筛选过程,.,考核指标的,计算方式,对于硬指标，可以用数学公式来进行计算,对于软指标，需要对指标的内涵进行细化的界定,考核指标的信息收集的方式和来源,确定对指标进行衡量时需要收集哪些方面的信息？信息的提供者是谁？通过什么样的工具和表格来收集信息？,考核指标的权重,确定每一个指标在整体考核结果中的百分比权重。,确定考核指标的目标值与等级定义,确定每一指标所需要达到的目标值，并以此为基础，确定,SABCD,五个等级的等级界定。,.,指标类型,特点,示例,界定方式,界定方式举例,硬指标,其结果可以通过数学公式进行计算,市场占有率,客户投诉率,XX,目标达成率,需要确定对其进行计算的数学公式,客户投诉率,=,客户的投诉人次,/,客户总数,100%,软指标,难以用具体的数量来进行衡量，而需要进行定性的评价,XX,的有效性,XX,的质量,需要对其进行具体的界定，作为进行衡量的标准,财务报告的质量：“财务报告的正确性、信息充分性、可读性与对业务的指导意义”,既要确定公式，又要界定标准,董事会对投资分析报告的满意度,=,每一位董事的评分,权重,董事评分的标准为：报告的准确性、指导意义和可读性。,1,、考核指标计算方式的确定,.,指标类型,考虑角度,常见信息来源,示例,硬指标,信息来源需要从计算公式的自变量的角度去进行考虑,公司业务和管理中的文件、记录和报告等,客户投诉率的计算：客户投诉的次数应来自于公司的客户投诉记录，而客户总数则来自于公司的客户档案；,软指标,信息来源需要从考核者在作出决策时的信息支持者的角度去进行考虑,公司内外相关人员和专家的意见,总经理最终需要对财务经理的“财务报告的有效性”指标进行评分，他需要在参考各业务部门经理和外部财务专家的意见来综合进行评价。,2,、不同类型指标的信息来源的确定,.,3,、确定指标的权重,考虑以下几方面的因素：,（,a,）指标的重要性：,即指标的对该部门整体业绩的贡献率，贡献率越高，指标越重要，权重越高。,（,b,）部门可控性：,部门可控性较小的指标（主要承担连带责任），权重不能太高。,（,c,）指标的可衡量性：,可衡量性越好，指标的权重要相应调高。,.,4,、确定指标的等级定义,指标的等级定义指的是指标在不同业绩水平下的不同表现。一般来讲，考核指标可以划分为,5,个等级：,S,优秀，,A,良好，,B,合格，,C,需改进，,D,不合格。,硬指标,确定期望达到的目标，作为,A,等级的定义,确定等差,推出其余四个等级的定义,软指标,对,B,等的要求进行描述,采用更高的要求来描述,S,与,A,等级,采用比,B,低的要求来描述,C,与,D,不同类型指标的等级定义的确定,.,例:,（,1,）硬指标等级界定：利润目标达成率,S,：,101%,以上、,A,：,10091%,、,B,：,8190%,、,C,：,7180%,、,D,：,78%,及其以下,（,2,）软指标等级界定：工作效率,S,：做事雷厉风行，不拖拉，高效率完成工作；善于使用时间。,A,：做事较快，及时完成工作；对时间的使用较好。,B,：做事不算慢，但效率不高。对时间的使用有值得改进之处。,C,：做事有时拖拉，经催促才能完成。不善于利用时间。,D,：做事很拖拉，几乎把人急疯，没有时间效率。,考核指标等级界定示例,.,5,、,形成指标操作细则表,指标名称,客户投诉率,指标定义,客户投诉的人次与客户总数的比较,计算公式,客户投诉人次,/,客户总数,指标权重,15%,被考核者,客户服务部经理,数据来源,客户投诉记录、客户档案,等级定义,S,A,B,C,D,0.35%,0.3%,0.25%,0.20%,0.15%,.,基于战略的,KPI,考核,战略导向：,KPI,指标直接来自于对组织的目标和战略的分解，更加有利于实现对战略的传递与落实。,定量化：,KPI,指标更加强调指标的定量化。,集中化：,KPI,指标更加集中于业绩的关键点；越是基层的职位，其,KPI,越少，有的职位只有,12,个,KPI,，,有的职位甚至没有,KPI,。,KPI,的主要特点,.,关键绩效指标,KPI,（,Key Performance Indicato