供应商评估与管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,供应商评估与管理,1,采购系统,结算,供应商表现评估,订单执行,订单处理,商务与谈判,成本分析,供应商选择,供应商认证,供应商开发,产品开发,战略规划,前期,采购,后期采购,合同前采购,合同后采购,战略采购,策略采购,供应（,Buyer）,2,重要的采购理念,陈旧之采购管理：只有很强的,Buyer,越前期介入，对采购的价值越高,“增值”概念，光有“勤俭、节约”是不够的,重视买的公司，才是真正重视卖的企业,与供应商维持稳定关系很重要,日本人认为采购腐败控制不是来自于职位，而是来自严格的工作标准。,3,战略性的供应管理步骤,2。供应商评估,3。供应商选择,1。,发现潜在供应商,4。供应商开发,5。供应商管理,6。供应商淘汰,4,供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商：,一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念）,二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念）,三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（节约概念）,5,正规企业：,1-2（,时间长）-3（派人到供应商处考察）-4-5（不良时再辅导改进）-6,落后企业：1-3（仓促决定）-6,公司经营管理：,6,发现潜在供应商（决定搜索程度）,建立稳定关系,重点发展关系,买卖-稳定供应关系-合作伙伴-战略结盟,整合供应商,投入最大资源去搜索供应商,高,高,低,采购战略的影响,供应商的能力,7,供应商管理与外力关系,现有供应商,内部管理,新进入者,替代者,替代品,客户,（提高其标准化程度）,真正促进价格下跌主要原因,8,供应商备选库建立,利用外部力量刺激供应商改进，不要让供应商觉得他是唯一,刺激量运用适当，别吓着供应商（沙丁鱼+鲶鱼理论）,鲶鱼使用频率要控制（别老找人报价不下单）,鲶鱼有限要科学利用,9,供应商选择与评估原则,供应商选择原则：,写评估标准的，不做评委,搜寻供应商者，不可由评委担任,搜寻供应商者，不订评估标准,不先找到供应商后，才写评估标准,尽量不事先任命评委,10,发现潜在供,应,应商之途径,供应商网站,供应商信息,档,档案,供应商目录,企业名录,商业期刊杂,志,志,电话簿,信件档案,销售商,贸易博览会,公司员工,其他供应管,理,理部门,专业组织,对手的供应,商,商,11,发现潜在供,应,应商,供应商群包,含,含三类,现有供应商,新的传统供,应,应商,新的非传统,供,供应商,需要去除没,有,有达到,基本标准的,供,供应商,并对剩下的,每,每个供应,商建立供应,商,商档案,已有往来的,供,供应商,现有供应商,的,的竞争对手,提供类似物,品,品与服务,过去并未如,现,现有供应商,行,行,销类似产品,的,的其他供应,商,商,有能力提供,所,所需的产品/,服务,有充足的规,模,模(营业额),来迎合我们,预,预期的需求,在我们采购,的,的地理区域,有生意往来,名称,地址,营业额,地理位置,基本产品,联络人姓名,12,选择供应商,方,方法介绍,决策法,成本量化法,综合计分法,风险评估法,机会评估法,13,决策法,设立限制条,件,件（,MUST）,区分希望条,件,件（,WANT）,排除,GO orNO GO,效率高，但,粗,粗糙，适合,买,买小东西,有较大的供,应,应商选择空,间,间时,14,成本量化法,以目标成本,作,作为衡量标,准,准,成本+,利,利润=,定,定价,（,（,Old Way),销售价-,利,利润=目标成,本,本法,达成目标成,本,本者-,GO,未达成目标,成,成本者-,NO GO,15,综合计分法,（最高的综,合,合计分-,综,综合计分）,最高的综合,计,计分,0.3-,NO GO,例:,甲:250分(1000-250)/1000=0.75-,NO,乙:1000分,丙:780分(1000-750)/1000=0.22-,GO,16,风险评估法,关心负面的,影,影响,评估方式:,问题出现的,概,概率 *,影,影响=系数,(百分比)(权重),17,机会评估法,关心正面的,影,影响,评估方式:,发生之机会,概,概率+,影,影响 =,系,系数,18,有效供应商,评,评估的10,个,个法则,竞争能力-,供,供应商承,担,担所需任务,和,和工作的能,力,力,生产能力-,供,供应商满足,买,买方所有需,求,求的生产能,力,力,承诺,供,供应商就质,量,量,效益和,服,服务给予客,户,户的承诺,控制系统,有关库,存,存,成本,预,预算,人员,和,和信息等方,面,面的控制,现金资源和,财,财政稳定程,度,度 确,保,保供应商在,财,财务上是有,保,保障的,且,能,能够持久开,展,展业务直至,预,预知的未来,19,有效供应商,评,评估的10,个,个法则,成本,与,与质量和服,务,务相匹配的,成,成本,一致性-,供,供应商保,持,持供货和递,送,送的一致性,以及在可,能,能的情况下,不断改进,质,质量和服务,水,水平的能力,企业文化,供应商,和,和采购方应,该,该共享相似,的,的文化观和,价,价值观,道德高尚,供应商,及,及其产品应,该,该是合法的,并且满足,环,环境保护要,求,求的.,交流,供,供应商是否,能,能够以电子,方,方式交流信,息,息和收取信,息,息,20,供应商评估,步,步骤,确定供应商,主,主要的评价,标,标准,为每一个标,准,准建立权重,确定子标准,并建立权,重,重,确定标准和,子,子标准评分,系,系统,现场直接评,价,价,审核评价结,果,果并作出初,步,步选择决定,再次评价作,出,出备选决定,评价准备,初步评估,再次评估,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,21,第一步：确,定,定供应商主,要,要的评价标,准,准,典型的绩效,类,类型：成本,结,结构，期望,的,的交付绩效,，,，技术和工,艺,艺能力，质,量,量体系和管,理,理人员素质,。,。,标准制定要,点,点:,46,个关键宏观,因,因素,每个标准只,能,能含概一个,内,内容,22,第二步：为,每,每个标准建,立,立权重,权重设立要,点,点：,根据其重要,程,程度排序，,进,进行评分：,排序影响最,大,大的给满分,第二重要的,与,与第一重要,的,的比较衡量,分,分数差,第三重要的,与,与第二重要,的,的比较衡量,分,分数差,（评分/总,分,分）*满,分,分=权,重,重,不同类型、,产,产品的供应,商,商应有不同,的,的权重,23,第三步：确,定,定子标准，,并,并建立权重,确,认,认,每,每,个,个,大,大,绩,绩,效,效,标,标,准,准,下,下,的,的,绩,绩,效,效,子,子,标,标,准,准,。,。,必,须,须,是,是,具,具,体,体,可,可,衡,衡,量,量,的,的,子,标,标,准,准,数,数,量,量,也,也,设,设,在,在46,之,之,间,间,24,第,四,四,步,步,：,：,确,确,定,定,主,主,标,标,准,准,和,和,子,子,标,标,准,准,评,评,分,分,系,系,统,统,一个明,确,确定义,的,的评分,系,系统标,准,准也许,是,是高度,主,主观性,的,的，如,不,不同的,个,个人对,同,同一标,准,准的解,释,释和评,分,分结果,相,相似，,评,评分制,度,度就是,有,有效的,。,。,如评价,使,使用5,分,分制，,必,必须明,确,确定义5，4,，,，3等,分,分值的,区,区别。,10,分制：1-2=很差,，,，3-4=差,，,，5-6=不,重,重要，7-8=合格,，,，9-10=,很,很好,25,第四步,：,：确定,主,主标准,和,和子标,准,准评分,系,系统,4,分制：,严重不,一,一致（,得,得0分,）,）,缺少符,合,合要求,的,的系统,或,或系统,完,完全瓦,解,解，或,者,者有任,何,何不遵,守,守标准,的,的行为,，,，这种,行,行为会,导,导致可,能,能的非,标,标准产,品,品的装,运,运。,较少不,一,一致（,得,得1分,）,）,判断和,经,经验显,示,示，不,一,一致（,虽,虽然不,严,严重）,有,有可能,导,导致质,量,量体系,的,的失败,，,，或者,降,降低确,保,保控制,或,或产品,的,的能力,。,。,一致（得2,分,分）,在评价过程,中,中没有发现,严,严重不一致,或,或较少不一,致,致。,满意（得3,分,分）,特定供应商,绩,绩效文件达,到,到或超出了,供,供应商营运,登,登记给定的,要,要求。,26,第五步：现,场,场直接评价,必须到供应,商,商现场进行,评,评估,需至少一天,甚,甚至几天的,时,时间,必须仔细选,择,择那些对评,估,估有所准备,的,的供应,商,商,跨部门团队,的,的评估，可,因,因不同知识,背,背景询问不,同,同的问题,采购通知供,应,应商预先准,备,备初始所需,文,文件，可节,省,省评估时间,。,。,27,供应商水平,测,测量案例练,习,习,第六步：审,核,核评价结果,并,并作出初步,选,选择决定,28,供应商表现,评,评估（例一,）,）,可能定量化,的,的因素:,问题解决的,能,能力,技术能力,正在进行的,发,发展报告,纠正的行动,反,反应,供应商的成,本,本降低的思,想,想,供应商新产,品,品支持能力,供应商/销,售,售商的兼容,性,性,对问题解决,的,的注意力,和产业内其,他,他供应商相,比,比较的供应,商,商制造能力,面临的现存,问,问题或者承,认,认和交流潜,在,在的问题的,报,报告,要求对纠正,行,行动的解决,方,方案和适时,的,的反应,对帮助买方,发,发现降低采,购,购成本的方,法,法的意愿,进行新产品,设,设计的能力,或,或降低公司,新,新产品开发,周,周期,主观的对采,购,购公司与供,应,应商相互协,调,调的情况进,行,行排序,因素,详情,29,供应商表,现,现评估（,例,例二）,例:,30,质量体系,环境,供应商表,现,现评估（,例,例三）,采购,研发,物流,生产,合作,总体情况,八大因素,例:,采取的评,估,估方式,各因素细,化,化为多项,指,指标,每,项,项指标,赋予一定,的,的分值和,评,评分的标,准,准,供应商评,估,估由技术,战略采,购,购,质,量工程师,成本工,程,程师所组,成,成的小,组一起确,定,定,评估的结,果,果为,ABC,类分供方,的,的确定,评估必须,撰,撰写总结,报,报告,与,结,结果一,起经战略,采,采购经理,审,审批,其,结,结果再,抄送技术,质量,生,生产部门.,31,供应商表,现,现评估,评价因素,权重,细化指标,1)总体情况,15,-供货能力 -管理层的稳定性,-企业知名度 -市场的接受程度,-,地理位置 -市场地位,2)生产制造,15,-生产能力(现有/潜在)-过程文件的完备性,-,生产技术和设备 -可靠性,-,生产员工素质,3)研究开发,15,-研发业绩 -技术资料的完备性,-,技术开发手段的先进性 客户服务,-,样品 -技术参数,4)质量管理,20,-质量体系认证情况 -客户服务,-,质量过程控制 -质量改进计划,-,产品质量,例:,权重和细,化,化指标,供应商表,现,现评估,评价因素,权重,细化指标,5)物流和交货,15,-交货 -预警系统,-运输 -紧急订单,-,库存 -,JIT,的可能性,6)原材料采购,5,-供应商管理,-,原材料的使用,-,原材料降低成本的可能和相关的改善计划,7)生态,5,-,环境认证 -环境保护,-,危险材料 -资源消耗,8)合作,10,-合同期限 -成本结构,-,质量协议,-,客户服务,例:,权重和细,化,化指标,供应商表,现,现评估,例：因素,“,“总体情,况,况”反映,供,供应商的,整,整体能力,总体情况,：,：100,分,分（15,）,）,34,供应商表,现,现评估,例：因素,“,“生产制,造,造,”,反映供应,商,商生产的,软,软、硬件,基,基础,总体情况,：,：100,分,分（15,）,）,35,供应商表,现,现评估,例：因素,“,“研究开,发,发,”,反映供应,商,商德技术,能,能力以及,和,和公司的,