集团化人力资源管控交流

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,集团化人力资源管控体系建设经验分享,万丰奥特控股集团创立于1994年，集团总部位于风景优美的浙江省绍兴市新昌县，现有员工7000余名，是国家级高新技术企业，集团拥有20家子公司，分布北京、上海、浙江新昌、浙江宁波、山东威海、广东江门，其中在美国、日本、英国分别设有海外公司。集团2021年完成营业收入68亿元，中国民营企业500强。,房产建筑,未来产业,汽车部件,金融投资,新能源,新材料,机械装备,万丰奥特,控股集团,万丰的多元化产业,20,家公司,组织机构示意图,一、集团化人力资源管控模式的选择,二、如何管控,集团化人力资源组织体制,三、管控什么,集团化人力资源体系,四、管控支持,集团其它管理体系,集团管控的三种模式,集团化管控的核心,人力资源作为集团管控的核心职能之一，主要涉及到以下几个方面：,集团化人力资源管理体制的三种类型,人力资源管理体制,属于分权程度极高的管控模式。,集团公司人力资源部门作为人力资源咨询效劳中心，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源效劳平台和专业的人力资源参谋效劳,下属企业自主制订并实施人力资源开展战略、管理体系、规章制度、管理流程。,参谋型：参谋效劳中心,分权,集权,属于集分权结合的管控模式。,对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选、“育、“用、“留等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控,下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。,监管型：政策监控中心,由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进,属于集权程度极权程度极高的管控模式,直管型：全面管理中心,财务管理,操作管理,适用企业类型,战略管理,三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求,政策监控中心适用情况,全面管理中心适用情况,参谋效劳中心适用情况,人力资源专业人员素质,人力资源体系完善程度,高,高,低,集团管理模式：财务型,人力资源专业人员素质,人力资源完善程度,高,高,低,集团管理模式：战略型,人力资源专业人员素质,人力资源完善程度,高,高,低,集团管理模式：操作型,企业进入成熟期，管理体系相对完善，有明确的规划和战略，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行管理,人力资源专业人员素质较高、经验较丰富，可以独立制定差异化的制度和政策,对于初创期的企业，人力资源体系和制度不很完善或人力资源人员素质不是很高的情况,对于单一的产业，可以有效掌控产业发展和贯彻集团政策,集团开展多元化产业,下属企业管理成熟，特别是人力资源体系,人力资源素质较高，可以独立开展人力资源工作,参股型企业，集团少有权利介入很深,监管型,顾问型,监管型,监管型,监管型,顾问型,监管型,直管型,直管型,监管型,直管型,直管型,二、如何管控,组织体制保障,采用政策监控,+,直管型的模式。,二、如何管控,集团总部定位,集团,总部,定位,战略发展,管理,战略决策。,制定和推动实施集团发展战略规划，审定下属公司发展战略，决策公司发展、投资、运营管理领域的重大事项；,2,、投资管理。,集团投资战略制定，投资项目选择和可研、板块投资项目组合决策、装备投资项目审定。,运营管控,1,、战略和经营计划管理,：组织战略分解和落实，年度经营计划审核，统计数据管理；,监控子公司经营计划和关键指标的实现，管控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩,2,、人力资源管控：,建立集团人力资源管理体系；制定人力资源规划、组织运行机制和总体政策框架；建立高级管理人员的选拔、培养、考核、激励机制；制定和协调重要的人力资源政策；,3,、财务资产管控,：,建立集团财务管理体系和风险政策；,融资：股票、债券等公募和私募融资决策、银行贷款和抵押担保决策,资金：实行集团资金统一调度,资产：制定统一的资产处理政策和流程，,建立资产保值增值考核评价体系，提高资产质量和盈利能力；,预算：制定统一的预算制度，集团年度总体预算由集团预算委员会审定,股权：集团股权实施统一管理，归口集团董事会办公室。,4,、风险管控（审计监察）。,建立企业风险管控和内部控制体系，对企业经营活动进行审计监督，高级管理人员廉政监督。,5,、企业文化建设：,承接集团战略，宣传、传承企业文化理念。,资源共享,建立资源共享平台，整合资金融资、投资、资本运营、人才、行业、新技术、管理、法律,/,税务咨询等内外部资源，建立战略合作伙伴，导入先进管理管理模式；,协调服务,行政：整合公共关系网络，协调解决各公司共性问题，做好经营服务保障。,法务：法务体系建设、法务风险防范。,企业文化：推广与集团战略相适应的企业文化。,集团信息系统规划。,技术：科技管理体系和知识产权、质量体系和标准化管理，新技术项目的开发和孵化,公司简介,1、根底产业：实业经营,二、如何管控,建立管控层次,第一层次：集团人力资源中心。,在总裁的直接领导下，负责整个集团人力资源战略、政策制定、专业指导和监督、核心人才的管理等。,第二层次：事业部人力资源部。,事业部人力资源管理完全按照操作管控模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行和落实集团人力资源各项政策。,行政管理方面，隶属子公司总经理，接受行政工作考核；,业务管理方面，隶属集团人力资源中心，接受集团专业指导和考核；,第三层次：直属子公司/事业部下属公司人事科。承担具体的日常工作，其人力资源管理是集团总部人力资源政策和事业部人力资源管理措施的执行主体。根据企业规模设置人事科或人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。,集团化人力资源架构,鉴于人员现状，和体系建设现状，在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的根底上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化参谋效劳功能，最后过渡到参谋效劳中心功能,集团人力资源本部各项人力资源管理工作,组织下属公司建立、标准、完善现有体系、流程,政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部审核,干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公司高层的管理和后备人才培育,集团本部和次集团中高层的培训,有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等资源的有效整合,各项政策的知情权,人力资源审计、监督、检查功能,培训中心,HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和输送HR专业人才,中高级人才培训基地：集团所属企业中高层管理人才轮训基地,资源整合中心,统一对外窗口和公共关系开展如全国性招聘，与政府关系等,培训资源整合，培训课程体系和培训师资资源库,人事代理效劳等,信息中心,行业开展形势和内外部劳动力市场研究信息,全集团HR信息,人力资源政策研究信息,人力资源管理工具和方法指导中心,政策监控中心功能定位,参谋效劳中心功能定位,集团人力资源管控模式,公司简介,1、根底产业：实业经营,明确职能定位,集团总部人力资源定位,集团总部人力资源定位,政策平台,服务平台,共享平台,知识平台,集团对下属企业进行人力资源政策性和专业性指导和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。,集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本控制和优化。,规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册。,集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。,根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能,集团总部人力资源定位,政策平台,服务平台,共享平台,知识平台,集团对下属企业进行人力资源政策性和专业性指导和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。,集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本控制和优化。,规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册。,集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。,根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能,集团总部人力资源定位,政策平台,服务平台,共享平台,知识平台,集团对下属企业进行人力资源政策性和专业性指导和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。,集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本控制和优化。,规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册。,集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。,根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能,集团总部人力资源定位,政策平台,服务平台,共享平台,知识平台,集团对下属企业进行人力资源政策性和专业性指导和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。,集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本控制和优化。,规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册。,集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。,根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能,公司简介,1、根底产业：实业经营,职能定位,子公司定位,集团（总裁、,HR,部门、专业部门）,子公司（总经理、,HR,部门、用人部门）,确定集团化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划；,确定集团人力资源基本政策框架思想；,核心人才、后备人才的考察、培养和激励；,企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；,集团人力资源战略规划分解和落实；,贯彻集团人力资源管理政策；,核心人才、后备人才的考察、培养和激励；,贯彻和实施企业文化理念；,人力资源战略、中长期规划研究与制订。,人力资源基本政策的研究与制订。,核心人才队伍的建设。,后备人才梯队的建设与培养。,企业大学的建设与运作。,企业文化体系的构建。,各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理。,整合外部公共关系资源。,公司人力资源规划。,2,、人力资源管理制度手册。,3,、人才队伍建设。,4,、建立后备人才梯队。,5,、依托企业大学的学习平台。,6,、企业文化,贯彻落实。,7,、扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状分析总结；,8,、劳动部门、学校联络；,专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则；,对下属公司进行专业指导和监督；,制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库；,对下属公司专业线对口人员进行业务考核；,建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公司管理现状，解决共性问题。,建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程；,合理调配员工，选拔合适人才，提高劳动效率；,实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；,运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才；,开展绩效辅导和沟通，关爱员工，提升员工技能,理顺职责角色关系,职责、权限划分,日常效劳性工作，对总经理负责，相关工作，按权限报总经理批准；人力资源政策和专业性工作，对集团人力资源总监负责，按权限报总裁批准。,3、考核和薪酬鼓励,1子公司人事部门负责人薪酬定级、调薪，由集团人力资源中心统筹确定，总裁批准；子公司人事部门其他人员薪酬定级、调薪，按权限批准，报集团人力资源中心备案。,2子公司人事部门负责人的考核分为两个方面，人力资源效劳工作由公司总经理考核，专业管理工作由集团人力资源总监进行考核。其他人员考核由部门负责人进行，报集团人力中心备案。,3子公司人事部门各岗位考核指标，由集团人力资源中心总监审定；,1、组织管理,1集团人力资源中心组织机构、岗位设置及定员，由人力资源总监提出，总裁批准。,2子公司人事部门组织机构、岗位设置及定员，由人事部门负责人提出，总经理建议，集团人力资源中心审核，总裁批准。,2、招聘和任用,1子公司人事部门负责人招聘、离职、调动、晋升等，由集团人力资源中心审核，总经理建