8工程项目采购与合同管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工程工程管理（上）,8 工程工程采购与合同管理,1,8.1 工程工程采购概述,8.1.1 工程工程采购的根本原理,本书以PMI PMBOK2000版中的工程采购管理过程为主线，重点介绍工程采购管理一般性的各个主要过程。,（1）采购方案编制：决定何时采购何物。,（2）询价方案编制：形成产品需求文档，并确定可能的供方。,（3）询价：获得报价单、投标、出价，或在适当的时候取得建议书。,（4）供方选择：从可能的卖主中进行选择。,（5）合同管理：管理与卖方的关系。,（6）合同收尾：合同的完成和解决，包括任何未解决事项的决议。,2,8.1.2 工程工程采购的根本模式,由于工程工程涉及的参与单位众多，各个单位之间会形成不同的关系，一般对工程工程的建设单位而言，工程工程采购的模式主要涉及到如下三种，即工程发包、咨询效劳采购和设备材料采购。,（1）工程发包是指施工任务的委托，委托方式包括平行发包、施工总承包、施工总承包管理、工程总承包、CM模式等；,（2）咨询效劳采购是指设计委托、工程管理委托、监理委托、招标代理委托、造价审计委托等；,（3）设备材料采购是指购置钢材、商品混凝土、幕墙、电梯、机电设备、智能化系统等。,3,8.1.2 工程工程采购的根本模式,平行承发包,施工总承包,总包管理,工程总承包,CM,钢材,商品混凝土,电梯,幕墙系统,中央空调系统,建筑业提供的,产品和效劳,施工承包,设备材料供应,工程咨询,造价审计,项目管理,工程监理,招标代理,4,8.2,工程发包,钢结构工程涉及的单位,细部设计单位,主设计单位,施工总承包（管理）单位,制作单位,材料供给单位,压型板单位,防火喷涂单位,吊装单位,承发包模式与合同结构,5,8.2,工程发包,工程发包是建筑市场中的商品交换方式，工程工程发包模式反映了工程工程建设方与实施方、实施方与实施方等相互之间的关系。,承发包模式的类型,6,8.2.1,平行承发包,业 主,承,包,商,1,承,包,商,2,承,包,商,m,供货商,1,供货商,2,供货商,n,设计单位,平行承发包模式的合同结构,平行发包，又称为分别发包，是指发包方根据建设工程工程的特点、工程进展情况和控制目标的要求等因素，将建设工程工程按照一定原则分解，将设计任务分别委托给不同的设计单位，施工任务分别发包给不同的施工单位，各个设计单位和施工单位分别与发包方签订设计合同和施工合同的承发包模式。,7,8.2.1,平行承发包,平行承发包的特点,8,8.2.2,施工总承包,业 主,施工总承包单位,(,只可少量分包,),设计单位,供货商,分,包,商,*,*,*注：此为业主自行发包的局部,施工总承包模式的英文名称是“General Contractor,简称GC,是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体。施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务，经发包人同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一局部分包给其他符合资质的分包人，但不允许转包，即施工总承包单位必须自己完成主体工程的施工。,施工总承包模式的合同结构,9,8.2.2,施工总承包,TIME,设计,施工,招投标,GC的工程开展顺序,10,8.2.2,施工总承包,施工总承包特点,11,8.2.3,施工总承包管理,施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Contractor，简称MC，意为“管理型承包，它不同于施工总承包模式。采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个建设工程的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而是将工程实体再分包。,MC,单位与分包单位签约型,MC,单位与分包单位不签约型,12,8.2.3,施工总承包管理,施工总承包管理的特点,13,8.2.3,施工总承包管理,施工总承包与施工总承包管理模式下工程开展顺序的比较,14,8.2.3,施工总承包管理,1、合同总价不是一次确定，某一局部施工图设计完,成以后，再进行该局部施工招标，确定该局部合,同价，因此整个工程的合同总额确实定较有依据；,MC,与,GC,相比的优点,2,、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标,获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有,利；,3,、,MC,单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间,的差价。,15,8.2.4 CM,模式,CM是英文Construction Management的缩写，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径法）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“Cost Plus方式的这样一种承发包模式。,国际上CM模式的合同结构可以分为以下两种根本类型：,CM/Non-Agency(非代理型CM),CM/Agency(代理型CM),16,8.2.4 CM,模式,CM,模式的特点,17,8.2.4 CM,模式,GMP-,保证最大工程费用,所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。,GMP,的提出时间,18,8.2.4 CM,模式,GMP-,保证最大工程费用,GMP,保证最大工程费用,实际工程费用（如果超出）,实际工程费用（如果节余）,超出局部由CM单位承担,节余局部归业主,CM单位可提成一局部,费用,19,8.2.5 工程总承包,工程总承包又称为工程总承包。工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程工程的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。,在工程总承包模式中，以两种方式最为常见。,设计和施工总承包（D+B，即Design-Build）,设计、采购、施工总承包（EPC，即Engineering，Procurement，Construction）,业 主,工程总承包单位,设计单位,供货商,分,包,商,*注：业主保存自行发包的权利,20,8.2.5 工程总承包,工程总承包单位的介入时间,21,8.2.5 工程总承包,工程总承包特点,22,几种承发包模式比较一览表,序号,名称,投资控制,进度控制,质量控制,合同管理,组织协调,1,平行承发包,每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。,要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。,某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。,由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多,符合质量控制上的“他人控制原则”，对质量控制有利。,应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。,业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约，招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。,业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。,业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利。这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在大型项目上的应用。,因此，在目前国内许多项目上不可能采用。,2,施工总承包,以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。,在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。,但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。,施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长。,这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。,项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。对施工总承包单位的依赖较大。,业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主十分有利。,在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而用所谓的“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理十分不利。,业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。,3,施工总承包管理,某部分施工图完成后，由施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。,在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。,施工总承包管理的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。,对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。,对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。,各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。,所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由施工总承包管理单位负责，由业主批准，业主方的招投标及合同管理工作量减少，对业主有利。,与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。,对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主直接支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。,由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。,这是施工总承包管理模式的基本出发点。,4,施工总承包管理,同,3,但由于业主方与分包商签约，加大了业主方的风险（任何签约方都会承担风险）。,同,3,同,3,尽管所有分包合同的招投标、合同谈判等工作都由施工总承包管理单位负责，但由于是业主签约，势必加大业主方的合同管理工作。,与分包商的合同由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。,5,CM/Non-Agency,类似施工总承包管理，施工合同总价不是一次确定，而是有一部分完整图纸确定一部分，合同价的确定较有依据。,CM单位与分包商的合同价向业主公开，不赚总包与分包之间的差价。,在设计阶段采用价值工程方法，向设计提合理化建议，挖掘节约潜力。,采用GMP模式，大大减轻了业主在投资控制方面的风险。,采用“,Fast Track”快速路径法，设计与施工充分搭接，有利于缩短工期。,通过在设计阶段提合理化建议，减少了在施工阶段因修改设计给工程造成的延误。,CM招标的时间不依赖于设计图纸的完成，可以提前。,实现了在设计阶段设计与施工的结合与协调，有利于提高工程质量。,对分包商的质量控制由,CM单位负责。,对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。,各分包合同交界面的定义由CM单位负责，减轻了业主方的工作量。,所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由,CM单位负责，类似第一种类型的施工总承包管理。,与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。,类似第一种类型的施工总承包管理，对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主直接支付两种，前者对加大其对分包商管理的力度更加有利。,与,3类似,6,CM/Agency,与,CM/Non-Agency模式相比，由于没有GMP的保证，业主在项目投资控制方面的风险较大。,同,5,同,5,分包合同的招投标、合同谈判等由,CM单位负责，但是业主签约，加大业主方的合同管理工作。,与分包商的合同由业主直接签订，一定程度上削弱了,CM单位对分包商管理的力度。,23,8.3 工程咨询效劳采购,8.3.1 工程咨询效劳采购的特点,（1）业主在邀请之初提出的任务范围不是已确定的合同条件，只是合同谈判的一项内容，咨询公司可以而且往往对其提出改进建议。而工程采购时提出的采购内容则是正式的合同条件，投标者无权更改，只能在必要时按规定予以澄清。,（2）业主可开列短名单，并且只向短名单上的咨询公司直接发邀请。而工程采购则大多要求通过公开广告直接招标。,（3）选聘应当以技术方面的评审为主选择最正确的咨询公司，不应以价格最低为主要标准；而工程采购一般则是以技术到达标准为前提，将合同授予评标价最低的投标者。,（4）咨询公司可以对业主的任务大纲提出修改意见；而工程采购的