如何培养一流经理和员工

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Gung Ho!,共好集团,共好内训强效,教材,如何培养一流经理和员工,1,内容提要,新员工的培养方法,骨干员工的培养方法,管理人员的培养方法,决策人员的培养方法,案例分析：松下幸之助的人才培训之道,2,新员工的培养方法,1,踏上工作岗位之前的集中训练；,2,踏上工作岗位时的分散训练；,3,工作一段时间后的跟踪训练；,4,新员工训练成果的追踪与评价。,3,踏上工作岗位之前的集中训练,4,踏上工作岗位之前的分散训练,5,基础知识教育的共同点：,首先，就基础知识教育,的目标而言，不外乎吸引员,工，增加亲切感；,其次，就基础教育的重点,而言，就是要帮助员工树立社,会人、企业人的意识。,6,基础教育的重点：,1,表达能力的训练；,2,对公司传统及员工要求的了解；,3,对合格企业人应具备的心理素,质的了解。,7,1,正确的步骤；,2,认识新员工的优点，针对其特长安 排工作；,3,协助新员工养成随时汇报工作、与 上级联络、与同事商量的习惯；,4,不仅注重结果，还要注意工作过程、方式方法，先求质量后求数量；,5,使员工了解工作的严格性，不走样 地执行上级意图；,6,培养员工的时间观念，尽量不给别 人增添麻烦。,如何进行实际操作训练,8,工作一段时间的跟踪训练,这种跟踪训练可分为两种：,1,、将员工进公司时因某种条件不具,备而没有施行的教育训练重新施,行，以帮助员工弥补欠缺的知识,和能力；,2,、从员工工作中反馈的情况、出现,的问题人手，对过去的训练计划,再作修正，调整训练内容。,9,范例：,某公司对新员工实施跟踪训练的方法有：,1,参加由人事部门的教育训练班子组织的集,中训练。,2,进行野外步行竞技活动，培养员工的协调,能力。,3,派遣员工参加公司以外的课堂学习等。,10,新员工训练成果的追踪与评价,11,评估训练成果的方法,1,问卷调查法。,2,领导者观察法。,12,进行追踪评估时，要注意的有：,1,、追踪评估时机的选择。,2,、追踪评估方式的选择。,3,、教育训练负责人的作用。,13,骨干员工的培养方法,1,培养骨干员工的角色意识；,2,骨干员工工作能力提高的有效培养方法；,3,追踪、测定训练效果；,4,改善骨干员工的思维方式。,14,第一，进行有关骨干员工的行动准则的训练，培养骨干员工的角色意识；第二，为提高专业水平，进行必要的思想教 育，让其有坚实的思想基础；第三，不断提高其工作能力。,对骨干员工的培养重点通常有三个方面：,15,培养骨干员工的角色意识,培养骨干员工角色意识的方法有：,1,授课讨论结合训练法；,2,单独脑力激荡法（,SBS,法）。,16,授课讨论结合训练法,将公司内骨干员工集合起来，五人一组,采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为骨干员工的行为准则，目标定位。,最后从中级,(,部门,),经理至高级经理层中，收集对骨干员工职责、任务的期待，与原个人想法相协调，整理成团体性结论。,17,单独脑力激荡法,(SBS,法,),将参加者根据职务的不同，分为几小组，每组以五人为限，以“骨干员工应如何配合工作的顺利开展”为题，开展讨论，从各个角度来解决问题。提出要达到的目标。,然后再根据不同的目标，由不同的小组通过个人或小组的,SBS,产生解决问题的思路。,18,范例分析：,某公司为提高顾客服务采取如下四个步骤：,(1),找出问题；,(2),问题出现的原因；,(3),解决问题的途径；,(4),解决问题的具体方法及负责部门。,19,骨干员工工作能力提高的,有效培养方法,20,追踪、测定本次训练效果,21,改善骨干员工的思维方式,1,简洁、正确地汇报工作，让上级在短时间内,了解要点。,2,独立思考，培养分析问题、解决问题的能力。,3,对待任务的积极态度。,22,“不会”的原因有：,拘泥于旧的思维方式，抓住条条框框不放，,脑子不灵活。,钻进了牛角尖，想百分之百地完成任务，但,又觉得不能百分之百地达到目标。,只想到“我一个人无法完成”，而没有考虑请,别人帮忙完成。,23,管理人员的培养方法,新任管理人员原理、,知识培训；,新任管理人员如何培,训下属；,管理人员解决问题能,力的培养方法,；,24,新任管理人员管理原理、知识培训,25,新任管理人员训练五步法,首先，确定训练的内容；,其次，决定采用哪种方法进行训练；,第三对人数、场地、时间的安排；,第四、制定教育训练计划；,第五、具体实施。,26,管理过程主要是指：,1,根据本部门工作特点，你希望本部门员工，,包括你自己呈现什么样的状态,?,2,针对某位下属，制订自己对他的培训计划；,3,同工作气氛和员工情绪的反应能力。,27,新任管理人员如何培训下属,28,了解了管理的基本原则原理，并不意味着就能做出优良的业绩。只凭借个人能力进行奋斗，而不是依靠自己及下属的共同努力，是无法顺利实现预期目标、完成工作任务的。这样的管理人员也决不是一个成功的、优秀的管理人员。,策略性的目标设定,29,O J T,法,所谓,OJT,法就是让参加者首先发表看法，然后由指导员加以总结整理，补充其不足的部分，以达到完整、系统地阐述方法的目的。,30,与下属交谈应遵守的原则：,1,时间、地点的选择要合适，最好在双方心境都比较平和的时,候，在令人愉快、轻松的气氛中进行。,2,事前的准备工作。考虑要谈的内容，收集相关资料。,3,以积极、关心的态度倾听对方的意见，从对方的立场考虑问题。,4,不说不适宜告诉下属的话，以免对方产生误解。,5,不提一些对方不愿回答或不能回答的问题。,6,以平等的态度对待下属，尤其当下属是年轻人时，不以说教的语,调谈话。,7,信守保密的承诺，不将谈话的内容泄露出去，以保证对方能倾诉,心声。,8,表达自己关心下属、愿意提拔下属的想法，以缓和谈话气氛。,31,管理人员解决问题能力的培养方法,这里的管理人员主要是指各部门经理或各科科长。由于管理人员的问题意识较一般人为重，所以，有必要将解决问题能力的培养单独列出来，加以特别训练。,32,决策人员的培养方法,1,、部门战略方针制订的培训方法；,2,、决策人员改革精神的培养方法。,33,部门战略方针制订的培训方法,34,训练过程中的五个要点,1,对决策人员的训练不是教会他“做什么”，而是教会他如何从战略高度出发，去思考“什么是战略”、“如何面对变化了的企业外部环境”等问题。,2,在训练开始之前，指导员就必须收集到相关资料和情报，并作出分析整理，以便在训练开始，便可以说明训练的意义，以严肃的态度对待这次训练。,3,在方法上应以单独脑力激荡法为主，因为作为决策人员，有一定的工作能力、实践经验，无需多费唇舌。,4,注意培养训练参加者的逻辑思维能力，着眼于方式方法的学习，而不是具体解决哪一个问题。,5,当训练过程中个别人出现过度保守的情况时，指导员有必要指出，并加以纠正。因为所谓战略，往往是要求向前看而非向后看的。,35,决策人员改革精神的培养方法,对于决策人员来说，重要的就是要有变革的勇气，变单纯的“防守”战略为“攻防相结合”的战略。,36,案例分析：,松下幸之助的人才培训之道,37,松下的人才培养,一、注重人格的培养；,二、注重员工的精神教育和人才培养；,三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断；,四、训练员工的细心；,五、培养员工的竞争意识；,六、重视知识与人才相结合。,38,松下的人才培养,七、恶劣环境促使成功；,八、人才要配合恰当；,九、任用就得信任；,十、采用强过自己的人；,十一、创造能让员工发挥所长的环境；,十二、不能忽略员工的升迁。,39,多谢各位,积极参与,!,40,