解构人力资源三支柱课件

,解构人力资,源,三支柱,HRBP、HRSSC、HRCOE,11/17/2024,解构人力资源三支柱HRBP、HRSSC、HRCOE9/2,1,目,录,1.,人力资源转型与价值创造,2.,初识人力资源三支柱,3.,解构人力资源三支柱,4.,对实施,HRBP,的思考,11/17/2024,目 录1.人力资源转型与价值创造2.初识人力资源三支柱3.解,2,对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长,、,不,接地气,；,是否也认为人力资源既,不,创造价值,，往往无法满足业务需求,A.,研发部门,B.,生产制造部门,C.,供应链部门,D.,营销与销售部门,E.,人力资源部门,F.,财务部门,G.,IT,部门,H.,行政后勤部门,I.,审计监察部门,J.,其他部门,您对人力资源部门是否有过质疑？,1.,绩效考核不合理,2.,薪酬分配不透明,3.,工作流程太长,4.,办事效率太低,5.,高高在上，不接地气,6.,不懂业务乱指挥,7.,不创造价值,8.,工作“清闲”,9.,无效培训太多,10.,您对人力资源部门是否有过抱怨？,11/17/2024,对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低,3,托马斯斯图沃特的炸掉你的人力资源部可谓是一石激起千层浪，道出大,部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战,“在你的公司中存,在,着一,个,暖洋,洋的、,昏昏欲睡,的，就像是克利奥帕特拉（古埃,及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样 的东西，这个东西就是你公司中的一个部 门。,这个部门所属雇员,80,的时间,都用在,了,日常性的,行,政,管理事务,上,。,该部门的几,乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成,。,更要命的是该部门的领导人,无法描述,出他们对,公司,的,价值增值,所,作出的,具,体贡,献是什么,，而只能用一些流行的、,无法量,化的和苍白无力的语言来为自己辩解,然而,，,正如毒蛇不会受到自己的毒液感染,一样,，,这个部门竟然还常,常,向其他部门提建,议，,告诉他们,如何,精,简那些不,会,给公司,带,来价,值增值的工作,。,不仅如,此,，从招聘广告上看，在这个 部门中工作的专业人员的平均薪资水平去,年竟然上升了,30,。,我所描述的当然就是你们公司的人力 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 建议是,：,为什么不把,你的,人,力资源,管,理部,门炸掉算了,？”,Thomas,A.,Stewart,Taking,On,the,Last,Bureaucracy,Fortune,January,15,1996,p.105.,11/17/2024,托马斯斯图沃特的炸掉你的人力资源部可谓是一石激起千层浪,4,尤里奇在人力资源实务中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段,HR,的四次转型浪潮,第一波：人事管理,强调,HR,的行政事务性工作,第二波：人力资源管理实践,强,调,H,R,六,大,模,块,的,运,作,及,有,机,结合,第三波：人力资源管理战略,强调人才、文化和领导力都为企,业战略服务,强调,HR,跳出组织，从客户和投,资者等外部视角审视,HR,工作,转型,时间,简单的行政执行的,人力资源管理,选、用、育、留、全模,块化的人力资源管理,战略型的人力资源管理，,第四波：人力资源管理由外而内,以战略为驱动，考虑战,略方向、目标和办法,由外而内的人力资源管,理,，,要求人力资源部门，放,眼,业,务，放眼全球去考虑业,务,正,在发生的变化，业务的,动,态,是什么，在这背后我人,力,资,源如何随需而变，这要,求,人,力资源部门真正变成产,品,经,理，能够顺应业务发展,的,要,求，开发出满足业务的,好,的,人力资源产品。,11/17/2024,尤里奇在人力资源实务中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指,5,对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通,过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值,Strategic,Partner,Aligning,HR,&,Business,Strategy,Active,Role,in,setting,strategic,direction,Change,Agent,Managing,Transformation,&,Change,Effecting,Transformation,&,Change,Administrative,Expert,Managing,The Firms,HR,Infrastructure,Process,Optimization,&,Efficiency,Employee,Champion,Managing,Employees,Contribution,Motivated&,Competent,Personnel,P E,O,P,L E,P,R,O,C,E,S S E S,Day-To-Day/Operational,Focus,“,HR,要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支,柱模型奠定了理论基础,Future/Strategic,Focus,11/17/2024,对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，,6,目,录,1.,人力资源转型与价值创造,2.,初识人力资源三支柱,3.,解构人力资源三支柱,4.,对实施,HRBP,的思考,11/17/2024,目 录1.人力资源转型与价值创造2.初识人力资源三支柱3.解,7,在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上，IBM公司首先开始实践人,力资源转型,IBM,人力资源转型划分为,3,个阶段，历经,10,余年,20世纪90年代之前,20,世纪,90,年代初到,21世纪,21,世纪初到现在,战略转变,人力资源管,理基本,理,念：,价值观演变,人力资源管,理实践变革,随需而变 全球整合 智慧星球,成就客户 创新为要,诚信负责,运营模式转变：人力资源共,享中心、人力资源业务,伙,伴,和人力资源专业团队,人力资源职能：创新工作环,境、创新人才激励、创,新,人,才培养,薪酬,福利,：绩效工资、市场导,向、高管薪酬与公司,整体利,益,挂钩，股票期权范围扩大,绩效管理：以,PBC,为中心,领导力建设：以对事,业的热,忱,为中心，致力于成功,、动员,执,行和持续动力三大类,人才培养：全面蓝化,薪酬,福利,：重保障、轻激励,高管薪酬：股票期权仅限高级,经理,员工关系：终身就业,员工晋升：,内部提拔,硬件厂商,尊重个人 顾客至上 追求卓越,力争取胜 快速执行 团队精神,服务和整体解决方案提供商,11/17/2024,在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上，IBM公司首先开,8,并不,断总结和提高,，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型,据,HAY,GROUP,调查，国际超过,43%,的高绩效组织（,500,强）推行,HRBP,模式,关注：运营有效,人才管理,领导力,组织氛围,绩效,关注：,客户管理 客户亲密,关注：,组织能力,方案卓越至上,从：处理常规问题,共享服务中心,Service,Efficiency,到：处理HR交易,薪酬调整,员工查询,福利问题,差旅报销,HR合作伙伴,Support,Biz,Strategy,更多时间进行内部咨询,领域与家,Program,Excellence,更多时间进行方案设计,发现问题,Discover,主要,设计方案,Design,主要,交付,/,执行,Deliver,主要,11/17/2024,并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型据,9,2009,年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将,HRBP,人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务,的发展。,2013,年，人力资源转型基本完成。,伴随着,HRBP,模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即,HRBP,确保业务导向，,HRCOE,确保专业能力使,能，,HRSSC,确保全球交付一致性。,客 户 需 求,业 务 需 求,HR,BP,作为业务伙伴,确保业务导向,HR,COE,作为领域专家,通过专业能力使,能,BP,确保全球设计一致,HR,SSC,作为标准,服,务提,供者,帮,助,B,P,和,C,O,E,从行政事,务性工作中解脱出来,确保服务交付全球一致,性,提供业务导向的,HR,解决方案,理解业务需求，并转换为,HR,需求,整合各领域专家的经验，形成解决方案,通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务,执行战略,交付解决方案，确保业务结果的达成,推行,HR,流程循环,推行,HR,流程，以支持管理决策,运用业务知识，在业务线推行,HR,政策和制,度,在业务规划中代表,HR,，向,HR,传递业务需求,设计,HR,政策、流程和制度,制度策略和设计：提供全球一致的政,策框架，在必要时，进行全球制度管,理,定义和监控全球,/,区域的职能流程,运用最佳实践,对,BP,进行技术支持，并与,BP/HR,运营一起 推广新的制度方案,在本专业领域，对业务单元或区域的,需求提供支持,开发新制度方案的推广计划、培训材,料并和,HR,BP/HR,运营一起合作,交付行政事务性的,HR,服务,交付,HR,操作和事务性的客户服务,维护基础架构和流程的接口,与,HR,BP/COE,相互协调，推广新的制,度方案,优化运营,从全球和跨区域运作的角度优化和监,控现有的流程,聚焦国内，华为是较早导入幵推,行,H,R,B,P,模式,的,公司,11/17/2024,2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能,10,腾讯公司的,SSC,经过不断的演绎，已经升级为,SDC,（,Shared,Deliver,Center,共享交付平台）,而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的,人力资源与家中心,COE,人力资源业务伙伴 HRBP,人力资源平台部,SSC,战略参与,流程优化,制度制定,确定标准,文化培养,招聘管理系统,培训管理系统,薪酬管理系统,绩效管理系统,外包管理,制度落地,需求管理,业务支撑,员工沟通,内部客,户,三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。,交付服务,需求反馈,腾讯公司HR三支柱,11/17/2024,腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDC（Share,11,HR,BP,（作为客户,经理）,HR,COE,（作为,H,R,领,域专家）,HR,SSC,（作为标准 化,H,R,服务供,应商）,经过,不,断探索,、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型,H,R,领导团队,HR BP,角色定位于业务的合,作,伙,伴,，,针,对,内,部,客,户,需,求,，,提供咨询服务和解决方案。他们是确保,HR,贴近业务需,求的关键。,HR SSC,是,HR,标准服务的提 供者，他们负责解答管理者,和员工的问询，帮助,BP,和,C,O,E,从事,务,性工,作,解脱,出,来，并对客户的满意度和卓越运,营负责。,HR COE,的角色定位于领域 专家，借助本领域精深的专,业技能,和,对领,先,实践,的,掌握，负责设计业务导向、创新的,HR,的政策、流程和方案，,并为,HR,BP,提供技术支持。,HR,BP,（,Business,Partner,人力资源业务合作伙伴）；,HR,COE,（,Centre,of,Excellence,or Center of,Expertise,，人力资,源专业知识中心或人力资源领域专家）；,HR,SSC,（,Shared,Service,Centre,共享服务中心,）,客户需求,业务需求,发现问题,Discover,交,付,/,执行,Deliver,设计方案,Desi